关于综合中心深化改革方案.doc

关于综合中心深化改革方案关于综合中心深化改革方案董事长提出的“一化二式”的精神，从两年运作的效果还是比较显著，初步形成标准化，但实际上很多流程细节、管理细节不到，必须再通过深化改革、细化，因为这一条路永远走不完，我们永远在路上，这一条路是通往公司集团化、信息化的唯一一条路，也是唯一通向成功的道路。将对销售部和采购部的业务进行改革：一、销售业务工作改革：根据董事长提出的“三统一、一分管”深化改革的思路，关于数据统一及资金方面业务移交财务中心任务集中处理 ，达到财务统一、数据共享为目标。1、销售发票员岗位在 2015 年 11 月 1 日正式移交财务（除销售合同管理工作外） ，必须完成 10 月 31 日所有手头上的工作。2、销售考核员岗位在 2015 年 11 月 1 日正式移交财务合并（除铺底工作 、任务量制订、办公用品申报工作外），必须在 10 月 31 日完成所有手头上的工作、第三季度所有考核工作及 10 月份销售统计。3、销售接单员岗位在 2015 年 11 月 1 日正式移交财务合并，必须在 10 月 31 日完成所有手头上的工作及 10 月份销售统计。4、销售经理应收账款工作在 2015 年 11 月 1 日正式移交财务合并。5、除以上数据、资金工作移交财务外，其他销售部工作将保留，并将在 2015 年 11 月 1 日前重新整合销售部内部及市场部的工作。与市场部主要整合的工作主为有三项：经销商库存管理、市场人员考核管理、订单计划收集上报管理。将销售部及各岗位进行重新定位。通过整合后，将分析代理商库存、销售订完成情况及产品的销售的动态，为各办事处 、大区、营销提出意见或建议。6、数据统一到财务后，财务必须按时、按要求共享给营销、综合中心相关人员，以便对代理商、办事处进行的分析 、考核等。7、重新理须 oa 中的所有业务流程 、提高工作效率及速度。二、采购业务工作改革：在中订单式管理物料“零库存”的目标迈进，通过分析，主要问题在于采购管理模式的改革、供应商的配合、财务中心和制造中心的支持配合,也要解决供应商有足够的订单库存存货来支撑，与供应商紧密连系在一起，继要缩短库存，也要满足生产需求。综合中心将对采购业务进行规范，如下：1、根据不同的物料，列出供应商从申请到送达到公司供货的周期，制订供应商订单的安全库存量 ，这是实现“零库存”的一个重要环节，给公司生产需求提供供应的保障。表格： 年供应商物料订单安全库存量审批表，由采购部结合供应商的供应周期及物流的最低送货量来计划，作为物料订单警戒线，以便供应商有足够订单量来满足公司生产需求，财务审核（备案），董事长或总裁审批执行。2、划分物料的订货方式（ 年物料采购要求标准内容审批表 ）（1）、包材、小宗原料、专供原料采用季度订货方式，不足在当月需求中补充。（2）、大宗原料及特殊包材（瓶、马口铁等）采用多家竞争报价及安全库存模式订货 。（3）、新品或小量产品的原料、包材采用按当月需求采购模式订货。3、财务管理部于每月 21 日核算下一个月生产计划及物料需求，为了更准确的计算，采购部（跟单员）于 21 日下午通过 oa 短信发 22 日至 31 日供应商物料调入量给财务管理部。表格： 年 月 22 日至 31 日供应商物料计划调入表 4、根据董事长或总裁对经营计划的审批结果 ，采购部在 24 日前将财务核算的物料需求进行统计，同时结合供应商的订单库存量制订出物料订货数量计划，在综合问题交申请，由综合总经理审批 。采购部再根据物料订货数量计划，与供应商进行询价确认，提交物料采购申请（必须在 26 日完成提交），由董事长或总裁审批执行，抄送财务备案 。表格： 年 月物料订货数量计划表由采购部计算制表，中心总经理审批执行。流程：物料采购申请由采购部计算制表，中心总经理审核，董事长或总裁审批执行。5、根据财务核算的月生产需求计划量制订供应商物料调拔计，落实给供应商生产备货。表格： 年 月供应商物料调入计划表 ，由采购部计算制表，采购部经理审核，中心总经理审批执行。抄送给财务管理部经理、各厂生产经理、品控部经理。6、根据生产排期的需求，采购与供应商沟通送货时间，计划分解到需求的时间（提前三天到达公司）。如个别物料小批量的，按当月需求一次性提前送达 。表格： 年 月供应商送货计划通知单 ，由采购部根据排期，分解到各供应商，并加盖“业务章”，发邮件或传真，同时电话通知供应商进行确认，并在规定所时间内回复。提供给财务管理部经理、各厂生产经理 、品控部经理、仓管员。7、采购部必须在每一天下班前将明天要送到的供应商送货量提交“送货通知单”，且必须数量准确 ，每个物料送货必须走流程，如果仓管没有接到送货通知单，仓管可拒绝收货。流程： 年 月送货通知单8、进一步规范供应商的物料订单的库存(订单量￥半成品量￥成品量)的动态 ，掌握供应商的备货状况 ，要求供应商按规范的表格每个星期一将库存表发到采购部。表格： 年 月供应商物料订单库存表.9、建立供应商物料订单管理，采购部实时跟踪供应商物料订单结存情况，通过实时跟进，掌据订单动态，如低于订单安全库存时，必须及时汇报总经理进行确认否时采购订货，避免供应商无订单及缺物料问题 。表格： 年 月供应商物料订单跟踪表 ，由采购部制表跟踪，每个星期一 oa 短信发出采购经理、财务经理、生产经理及综合中心总经理 。每月最后一天与供应商全面核对订单结存情况及给于更正准确认。10、为加强对公司各物料仓库库存跟踪，要求制造中心各仓管每天发各物料的库表，以便采购的跟踪管理，随时掌握库存动态。表格： 年 月 日物料库存报表，制造中心各物料仓管员每天上午 10 时前通过 oa 短信发物料库存日报表。采购跟单员、采购经理、综合总经理。11、每月生产周期结束后，由财务提供物料需求量和物料调入量，由采购部进行分析 、对比，对超出库存或缺货问题进行说明，同时提出解决方案。表格： 年 月物料计划调入与实际入库分析表，由财务次月 3 日前提供当月的发实际入库量，采购部经理根据计划调入在次月 5 日前作对比分析并对异常说明情况，综合中心总经理在次月 8 日签名确认，送财务核实备案，作为考核依据。#12、“零库存”主要是指公司在每月生产周期结束后的库存来进行衡量，由在存在着物料必须提前到货备货、检验周期、物料加工为半成品等因素，通过财务盘点、核算、分析来确认物料是否存在本月库存超出或属备货等问题。表格： 年 月仓库物料库存分析表，此表由财务提供库存数据（次月第一工作日上午提供 ）、采购部经理出提供库存分析意见（次月第二工作日下午完成），制造确认（次月第二工作日上午提供），综合中心总经理在次月8 日签名确认，送财务核实备案，作为考核依据。13、通过供应商订单及送货情况的实时跟踪，对于物料断货、供应商供应不及时，采购部要最少提前 2 天 0a 短信和电话通知生产部及物料部，同时告知最迟的来货时间，以便生产部及时更改排期计划。14、为