龙湖薪酬管理制度

龙湖薪酬管理制度篇一：龙湖集团绩效管理手册 XX使 用 说 明 一、 内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、 人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员） ； 3、依照手册规定开展工作。 三、 手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿 COPY 外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。 龙湖集团人力资源中心二 0 一四年十二月 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。 龙湖集团绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条 术语与解释 （一） 集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二） 集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三） 集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条 本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章 集团绩效考核原则和职责 第四条 集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一） 战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。 （二） 综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。（三） 透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四） 客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条 集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一） 审批集团绩效考核管理制度； （二） 审批集团绩效考核标准； （三） 审批集团绩效考核目标； （四） 对集团绩效考核指标进行评分； （五） 审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条 董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一） 编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年 度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二） 提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员； （三）统计分析绩效考核信息。董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息，作为董事会进行绩效考核的主要依据； （四）提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分； （五）拟订集团绩效考核结果运用方案初稿； （六）把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；（七）负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；（八）集团绩效考核结果归档和保管。 第七条 计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门，其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息。 第三章 考核过程及结果运用 第八条 集团绩效考核每年进行两次，第一次是上半年度考核，从 7 月 1 日开始，到 7 月 31 日完成；第二次全年度考核，从 1 月 1 日开始，到 1 月 31 日完成。 第九条 集团绩效考核指标使用 BSC 的思路进行设定，包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估： （一） 财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现，是实现集团战略目标的最终体现； （二） 客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现，是实现集团战略目标的基础； （三） 内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现，是实现集团战略目标的关键； （四） 学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现，是实现集团战略目标的保障。 第十条 按照指标的量化方式，集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类，具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则 。 第十一条 集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值，具体见附件一集团绩效考核标准 。 第十二条 集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤。 第十三条 制订集团考核标准步骤的主要内容包括： （一） 董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标，设定全年和上半年的考核标准。 （二） 考核标准提交董事会进行审议；（三） 董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批。 第十四条 执行考核步骤的主要内容包括： （一） 董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知； （二） 集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息； （三） 总裁/执行总裁撰写述职报告； （四） 董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息，并提交所有董事； （五） 总裁/执行总裁在董事会做述职报告； （六） 董事会对集团绩效考核进行指标打分。 第十五条 董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告，依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分。请参考附件二集团绩效考核评分表 。 第十六条 集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值，其计算公式为“集团的最后评价得分（董事会各成员评价结果得分）/ 成员数量” 。 第十七条 集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下： （一） 绩效考核得分区间为90，100，绩效考核系数对应得分为； （二） 绩效考核得分区间为80，90） ，绩效考核系数对应得分为； （三） 绩效考核得分区间为70，80） ，绩效考核系数对应得分为； （四） 绩效考核得分区间为60，75） ，绩效考核系数对应得分为； （五） 绩效考核得分区间为50，60） ，绩效考核系数对应得分为； （六） 绩效考核得分区间为50，0，绩效考核系数对应得分为 0。 第十八条 集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩，是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一，同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据，具体参见龙湖集团薪酬管理制度 。 第十九条 考核结果运用的主要步骤包括： （一） 董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案； （二） 董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批； （三） 董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行。 第二十条 考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管，集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表。 第四章 附则 第二十一条 本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程 （编号 篇二：龙湖营销团队及薪酬管理龙湖营销团队及薪酬管理 XX-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机） 。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构 龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人） ，策划中心（设一名经理） ，客户中心（设一名经理） ，另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的 title 可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线） ，以项目线为主。 在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的 1/2。 （例龙湖操作 A 项目，代理公司操作 B 项目，A、B 项目体量相当，B 团队有 20 人，那么 A 团队不能超过10 人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展） ，并依据能力及经验设定职级。 地产员工分 1、2、3、4、5、6、7、8、9 级，置业顾问分 X1、X2、X6 共 6 级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。 在龙湖的营销体系内，有一条不成文的法则：地区公司营销负责人必须来自项目营销经理（空降的除外） ，项目营销经理必须来自销售主管，销售主管必须来自置业顾问。这决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。 龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。在招聘中，主要考察候选人的销售潜力、赢得别人信任的潜力、管理冲突的潜力及商人气质（以上潜力或可称为天赋，与后天的学习及训练关系不大） 。 另外对于部分特殊人员（营销职能的仕官生、之前工作岗位为销售经理的候选人） ，还要考察候选人的系统性思考及解决问题的能力、管理潜力。录用决定由地区公司总经理做出（营销职能仕官生除外） 。 依据候选人前期的工作经验、学历背景及面试表现，确定其职级，通常有经验的置业顾问会被设定为 X3-X6 不等，有经验的销售经理等依据情况定 X4-X6，或 2-3 级不等。一个候选人是定 X 级还是 123 级，主要取决于他的管理潜力，通常，被判断为有管理潜力的候选人会定 123 级，缺乏管理潜力的定 X 级。 龙湖对于项目营销经理的要求非常高，候选人除了要有成功的项目营销经验之外，还需具备极强的系统性思考及解决问题的能力、管理能力以及当教练的能力。 原则上，项目营销经理的录用决定由集团总经理（吴亚军本人）亲自作出。项目营销经理属地产员工序列，一般为 4 级。事实上，龙湖很难从经验招聘中找到满意的项目营销经理，目前在职的绝大部分项目营销经理均来源于内部培养。 策划及客户中心相关人员主要来自置业顾问的转岗（以良好业绩为前提，能力满足岗位要求）和同岗位的经验招聘。 三、薪酬及激励 龙湖的薪酬政策大体上有两个特点：一是高出市场平均水平 50%-100%，二是依据职级确定薪酬范围。 例如，市场上一个刚毕业的无经验的置业顾问（对应 X1 级）的平均月薪水平在 1200，那龙湖会给到 1800；一个有 3-5 年经验的置业顾问（对应 X3 级）的平均月薪（不含提成）为 3000，龙湖会给到 4500-6000。 龙湖会首先设定不同职级的薪酬浮动空间，在录用时，首先确定候选人的职级，然后在该职级的薪酬浮动空间内确定候选人的薪酬。 由于市场上满足龙湖要求的 3 级及以上员工（1、2级主要是驾驶员和文员）少于满足要求的置业顾问，所以地产员工序列的薪酬水平略高于置业顾问（1、2、3 和X1、X2、X3 差距不大，4、5、6 就远远超过 X4、X5、X6 了）。 在激励上，地产员工序列有非常明确的“地区公司效益奖计算办法” ，原则是年度结算净利润、ROIC、BSC 得分共同确定奖金包的大小（结算净利润是基数，ROIC 确定提成比例，BSC 确定增减幅度） 。集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整 ROIC 对应的提成比例以及 BSC 中的权重，并在第一时间完成各地区公司的“战略宣讲” （其实就是在年初的时候告诉所有人：你年底的的奖金会和哪些因素挂钩，每个因素有多大的影响） 。 所有地产板块人员都参与这个地区公司效益奖（集团人员除外） 。 置业顾问序列的人员在参与地区公司效益奖的同时，还有其他形式的激励办法。原则上用于激励置业顾问的奖金不超过签约金额的%，具体的分配方法由各地区公司自行制定。现行的主要有两个模式： 1、和传统的代理公司一样，依据排名设置不同的提点（都在千四以内，比如第一名千四、第二名千三点五、） 。 2、BSC 考核+临时激励，BSC 一般设置四个维度：签约金额（40%） 、回款金额（30%） 、客户满意度（20%） 、团队互评（10%） ，团队内年底时依照 BSC 得分分配奖金。 年中以各种阶段节点发放奖金，具体执行办法由项目营销经理制定（比如 10 月份抓回款，项目营销经理就有权设置“回款大奖” ，当月回款最多的奖励） 。 四、龙湖营销体系内的其他两个关键词 1、CRM 篇三：龙湖集团管理制度汇编龙湖集团管理制度 龙湖集团 管 理 制 度 汇 编 内部资料 注意保密 1龙湖集团管理制度 目录 第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 4 章 岗位图 置 关键业务管理制度 .34 .4 工程招标管理制度 .34 集团中心职能设 置 材料(设备)采购管理制度.38 合同管理制度 .41 .4 设计变更及现场签证管理办法.46 集团部门职能设 置 关键工作流程 .50 .6 子公司职责设计 .29 可研报告编写工作流程 .50 概念性规划设计流程 .51 规划方案及修规的设计、报批工作流程.52 计 初步设计、施工图设计报批流程.54 项目报批报建工作流程 .55 .8 组织结构建设工程施工、监理招标流程.56 设备材料采购招标流程 .57 图 合同签订及变更流程 .59 施工图管理流程 .60 .10 工程施工现场管理流程 .61 工程联系单管理工作流程 .63 龙湖集团岗位设 计 客户要求变更的工作流程 .64 工程质量控制流程 .65 . 11 工程成本管理流程 .66 集团公司职等职