酒店开源节流的管理制度

酒店开源节流的管理制度篇一：酒店如何有效开源节流酒店业“开源节流”新解读探讨 “开源节流”这个词，已无法考究是那个年代的最早提法，由谁提出来的。总之，旅游酒店业的中、高层管理者们，无论大小会议， “开源节流”这句名词都成为了他们的“座右铭”和管理实践中的成功“法宝” 。当然，也是他们常挂在嘴上永不落伍的“口头禅”和日常管理中紧握的一把坚韧“利剑” 。 传统的“开源节流” ，的确，在旅游酒店业被视为利润获取的重要法宝，但对“开源节流”始终没有注入新的内容、新的理念、新的方法，赋予它更深的、与时俱进的内涵空间。因此，传统的“开源节流”也面临着如何传承和发展、创新的问题？ 传统的“开源节流” ，酒店管理者们普遍的共识是：“开源” ，即开拓市场、挖掘客源，属于营销工作的范畴；“节流” ，即控制成本、节约费用，属于内部管理的范畴。经过几十年，几代酒店管理者“练外力蓄内功”的实践，证明了“开源节流”是企业行之有效的经营管理办法和获取利润的最佳途径。其主要内容和利弊关系体现在以下三个方面： 一是开拓客源市场，抢夺客源市场份额占有率。主要采取“地毯式” 、 “扫楼式” 、 “降价” 、 “回佣”等营销竞争手段，签订大量的住房协议和其他消费优惠协议。此类“全面铺开的市场开拓、降价拉客、黄牛中介、高成本回佣”等销售策略，酒店往往在一段较长的时间内可以取得良好的收效。但是，所带来的后遗症也逐渐得以凸显：（1）客源目标市场的盲目性凸显；（2）销售成本的居高不下凸显；（3）市场竞争的“价格拼杀”带来的恶性循环凸显；（4） “顾前不顾后的回头客维护、客源流失等问题”凸显。 二是强化内部管理，提高全员节能降耗意识。传统倡导的“四个节约”：即节约一分钱、节约一张纸、节约一度电、节约一滴水。倡导节约意识，并不是如有些人认为的“小家子气” ，企业的发展被约束了等等观念，恰恰相反，节约意识、成本意识不仅要在发展中传承，更需要在员工队伍中弘扬光大。此外，酒店建立采购流程，从采购成本的源头抓起，控制经营成本的全过程，从而实现酒店有效管控的利润最大化。 三是减员不减岗，实行“一人多岗、一岗多能”的扁平化管理模式。此做法在酒店服务行业，尤其是中、低端和经济型酒店普遍盛行，这些酒店因单纯寻求利润率，常因人员配置严重不足，导致设施设备维护不及时、卫生标准、服务标准不到位而遭客人严重投诉。还有些酒店在不知不觉地用牺牲服务质量和服务标准的短期观念为代价换取人力资源成本的降低，酒店此举是否可行值得研究和探讨。我们知道，酒店是一个为客人提供高品质服务产品的非常特殊的服务行业，特别是高星级涉外旅游酒店，对服务标准、服务规范、服务质量要求很高，客人对满意服务的精细化程度，以及酒店服务人员的服务意识也极其苛求和挑剔。有人曾质疑：“实行一人多岗、减员不减岗”与“设岗不设人、有岗没有员工服务”有多大实质性差别？单纯依靠提高服务人员的技能技巧能代替得了多个岗位 吗？实践中已告诉我们答案：实行“一人多岗、一岗多能”的做法，在酒店要求精细化管理和服务的行业很难实行。一位酒店的优秀员工，在一天的服务中同时顾及几个岗位，甚至跨专业岗位奔波忙碌，刚开始还能应付，长期以往就心有余而力不足啦，精力不充沛、体力下降那是常见的情景，拖着筋疲力尽的身体，服务规范、服务标准、服务质量能满足宾客的需求吗？还能对客人微笑的出来吗？甚至优秀的员工忍受不了高强度的工作量而无奈“跳槽” ，给酒店带来极大的负面影响。试问：酒店为追求短期的人力成本下降，置酒店的生命线服务质量而不顾，可取吗？酒店行业竞争，已进入了一个全新世纪的“竞争模式”，若酒店管理者还守着“开源节流”传统的思维观念和方式方法，势必影响本酒店客源市场份额的占有率或原有客源市场份额的严重流失，导致开房率下降，经济效益滑坡，甚至亏损的严重状况，而管理者往往还百思不得其解。 篇二：酒店开源节流措施酒店开源节流措施“ 开源节流是酒店管理永远的话题，挖潜创效是酒店管理不变的主旋律。在酒店业竞争如此残酷的今天，作为酒店管理者如何将开源节流”付诸实施，如何将挖潜创效变为现实，如何加强内部管理，提高经济效益？如何提高酒店核心竞争力？ 一、采购管理 采购是酒店经营活动首要的物质基础，它直接决定着酒店服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量） ，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 二、人力资源管理人工费用是酒店经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在： 1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。 2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责， 使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。 3、随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得成本费用上升。 人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能， 达到降低成本的目的。 三、物品控制。 大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，住客用剩的手纸、单人住客的牙刷是否都需一日一 换等。另外，洁净完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。四、设备设施的保养 客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。 五、能源管理 酒店运营每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用） ，有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水蒸 24 小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备） ；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。六、备品管理 客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千 计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。针对以上这些酒店行业存在的问题，各相关操作部门给出了相应的节能措施： 房务部 一、楼层 1、回收客房使用过的肥皂，用于清洗抹布 2、回收客房使用过的拖鞋，进行回收清洗，包装，再次使用。 3、回收客房用剩的洗、沐剂，将剩余的液体用针管拼装后使用。 4、回收客人用过的梳子，联系厂家提供消毒、包装以节省成本。 5、关闭楼层工作间的热水器，客人需要热水，一律去 10 楼拿取。 6、根据房间的不同朝向，设定房内温度为：暗房20，靠中厅方向的房间为 21，外围圈房间为 23；其余空房及维修房，一律关闭空调，将到团队房提前 1 小时开启。 7、长住房床单、被套采用一周更换一次，除特别要求。 8、走廊温度设定为 20，观光电梯厅、客梯厅分别配有两组空调，各关闭一组以节省用电量。 9、兼拼垃圾，做到满再倒，以节省垃圾袋的使用。 10、楼层区域的走廊照明灯，采取晚上 22：00 关闭组灯，早上 7： 00 开启，以减少照明用电量，除特殊情况。11 、工作间关闭空调，做到人走灯熄。 12、住房在补充一次性消耗品的同时，保留客人用剩的洗漱用具，以供客人选择使用。 二、房务中心： 1、关闭部分照明灯，采取人走灯熄。 2、早班员工下班后，房务中心将关闭工作手机，待第二天使用前开机，以节省电源的用量，延长电板的使用寿命。 3、合理使用纸张，做到正反面充分利用。 4、客房铅笔用短了之后，回收办公室使用。 三、PA 区域 1、对所经过的通道门，做到随手关门，防止空调外泄。 2、适当调整客厕洗手盆水龙头的出水量，以减少水的流量。 3、收集用剩的卫生纸，用于清洁大堂区域烟筒、痰渍。 4、清洁剂采取对水稀释后使用。 四、制服房 1、合理控制制服的洗涤量。 2、员工布鞋由计划发放改成破了一对一的跟换形式。五、大堂吧会议部 1、所有场地时刻做到人走关灯、关空调。 2、大堂吧场景灯根据不同时间段开启，避免不必要的浪费，制定详 篇三：酒店开源节流措施酒店开源节流措施 今年，公司推行的“内部挖潜，增收节支，开源节流，节能降耗”的内部发展战略。其实，在每一个企业和每一个行业来讲，此举都是非常必要的。如果内耗不解决，发展再快、势头再好、实力再厚的一个企业，都将有一天会被吞噬而空，坍塌于无形。所以为了很好的配合此战略的实施，采用广开言路的办法，广泛地收集来自各个岗位的信息和建议，使每一位员工都能够在企业发展的路基上添砖加土，所以就必须制定一些活动方案以及具体内容，以供大家、各岗位人员参考实施。为了进一步降低成本，杜绝浪费，增加公司经营收入，公司领导决定在本次周五大课堂上由我向各部门管理人员做一次关于开展开源节流的工作报告。 一、 采购管理 采购是酒店经营活动首要的物质基础，它直接决定着酒店服务工作的质 量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原 则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无 形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存 时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大， 既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为； 若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输、 保管、等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品 都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频 繁地采购和更换厂(来自: 小 龙 文档网 :酒店开源节流的管理制度)家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如： 棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采 料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量） ， 如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。 由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用 品成本有效控制，显得尤为重要。 1精简管理机构，合理开发利用人力资源； 2制订合理的薪资管理制度和绩效考核制度，将人才价值和工作成效有机搭配； 3彻实有效计划好识人、用人、安人、育人方针，确保有德有才者提发使用、无才有德者培训使用、无德有才者限制使用、无德无才者坚决不作录用的用人原则； 4充分挖掘公司各类人才资源和潜能，调动每个员工的工作热情； 5合理利用公司现有资源，控制高精尖技术人才流失； 6加强公司全体人员的危机意识、风险意识、成本意识、市场意识培训，灌输创新意识、团队合作精神。 二、 物品控制 大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，住客用剩的手纸、单人住客的牙刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂，沐浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。 三、 设备设施的保养 客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。 打牌房间的地毯、家具等的维护 另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及 时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。四、 能源管理 酒店运营每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用） ，有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。 这些东西也其实是一种意识形态的因素决定，更重要的是员工的思想素质与职业道德。 比如：随手关门、关灯、关水。 五、销售部门