金融公司薪酬制度范本

金融公司薪酬制度范本篇一：金融公司薪酬制度薪酬管理办法(征求意见稿) 第一章 总则 第一条 目的。 在遵循国家劳动、人事、社会保险、薪资福利等政策法规的前提下，科学规范公司的人力资源管理与开发，使薪酬体系设计适应公司发展战略需要、体现企业经营价值。 让本管理办法成为激励员工创造绩效的有效机制，充分发挥薪酬吸引、激活、留住公司发展所需人才的作用。第二条 公司执行统一的薪酬标准。 第三条 薪酬管理原则。 市场导向。公司薪酬管理坚持市场原则，做到对外富有竞争力，对内具有激励性，强调公平、公正；员工薪酬与社会消费水平、行业薪酬动态、公司经营效益、部门（项目）收益和个人绩效考核等因素相结合。 公平原则。以岗位和绩效为基础，体现职务、责任、贡献与效益的同比例增减，实现责权利的统一；薪酬体系方案设计、运作过程和执行结果严密而公正。 经济原则。实行工资总额动态控制，通过管理创新逐步提高员工的薪酬满意度；公司实行福利待遇的市场化、货币化。 合法原则。员工薪酬应依法纳税。员工应缴个人所得税由公司财务部集中代缴。 灵活原则。根据人才供求关系和社会薪酬发展动态，对员工付薪保持适度的灵活性，即同一级别员工由于处在不同岗位、积累的从业经验技能不同、市场人才稀缺程度不同，而付薪有所区别，但原则上调整后的工资不超过原岗位工资的 50%。 保密原则。公司薪酬标准为公司商业秘密（岗位工资、福利费用为秘密级、绩效工资为绝密级） 。员工应严格遵守公司保密制度之规定，禁止相互打听、议论或对外泄露公司薪酬，一经发现，对责任人双方给予书面严重警告一次。 第二章 薪酬委员会第四条 薪酬委员会是研究、制定和实施公司薪酬政策的专设管理机构。 第五条 薪酬委员会的组织机构。 薪酬委员会由 5 名公司高级管理人员组成，向公司总裁负责。 薪酬委员会委员由公司总裁办提名，总裁任命。 薪酬委员会设主任委员一名，由总裁指定的委员担任，负责主持薪酬委员会工作。 薪酬委员会委员任期三年。期间，如有委员不再担任公司高级管理人员，亦不再担任薪酬委员会委员。委员会未达到人数规定时，应及时补足。 第六条 薪酬委员会的职责。 研究、制定和实施公司薪酬政策、计划和方案； 对公司薪酬政策执行情况进行监督； 审批特殊人员的薪酬政策； 审批公司离职人员的赔偿方案并监督实施； 审核职级在五级以上新进人员的薪酬标准； 审核薪酬调整方案及相关调整人员； 研究、制定、实施公司激励机制和激励方案； 研究、制定、实施公司年终奖金的分配方案； 确保公司任何人员不能自行制定薪酬； 公司总裁交办的其他有关薪酬方面的工作。 第七条 薪酬委员会主任职责。 召集、主持薪酬委员会会议； 主持薪酬委员会的日常工作； 审核、签署薪酬委员会的报告或其他重要文件； 代表薪酬委员会向公司总裁报告工作； 薪酬委员会主任应履行的其他职责。 第八条 薪酬委员会工作方式和程序。 薪酬委员会会议根据需要，以现场会议方式，及时召开。 薪酬委员会会议由三分之二以上委员出席方可召开。薪酬委员会会议决议或意见由三分之二以上委员通过方为有效。薪酬委员会主任认为必要时，可以邀请公司高级管理人员列席会议。列席会议的人员均对会议所议事项负有保密义务，不得擅自披露任何有关信息。 公司总裁办承担薪酬委员会的秘书职能，主要负责委员会的日常工作，沟通协调、会议记录及委员会交办的其他工作。 薪酬委员会通过的决议应向公司总裁报告，公司总裁有一票否决权。 第九条 公司高级管理人员及各部门应积极配合薪酬委员会的工作。 第三章 薪酬结构 第十条 公司薪酬采取岗位工资制，按照不同的岗位、不同的技能、不同的绩效付薪。 第十一条 公司的薪酬结构组成包括岗位工资、绩效工资、福利费用、保险、住房公积金和奖金。 第四章 岗位工资 第十二条 岗位工资是对职位、等级和员工工作能力的一种定价。在确定岗位工资时以业界平均工资水平、对公司承担的职责轻重和员工能力高低三个方面为依据。 （应另行对岗位描述及职责要求做出说明） 第十三条 岗位工资等级分为十级（见附表） 。每一岗位工资等级所对应的级别内，依据员工的综合素质、业务能力、工作职责等因素，将该等级的岗位工资划分为四个层次薪等。各层次薪等适用于： 第一薪等。业务部门：新招的应届毕业生；或工作绩效未完全达到职位要求的；职能部门：初次就职；或有一定经验且工作绩效基本达到职位要求。 第二薪等。业务部门：初次就职；或有一定经验且工作绩效基本达到职位要求；职能部门：足够经验且工作绩效能充分达到职位要求。 第三薪等。足够经验且工作绩效能充分达到职位要求，部分工作绩效超出本职级要求。 第四薪等。主要工作方面的绩效持续超出职位要求；已具备随时晋升的能力。 第十四条 员工职级薪等的审批权限。员工职级在五级以下(含五级)的，由部门总经理提出意见，经总裁办审核，公司总裁审批； 员工职级在五级以下(含五级)，且跳级至五级以上的，由总裁办提出意见，经薪酬委员会审核，公司总裁审批； 员工职级在五级以上的，由总裁办提出意见，经薪酬委员会审核，公司总裁审批。 第十五条 员工内部调换岗位，按新岗位的到任时间确定岗位工资变动的时间。前半月到任的，当月按新岗位工资执行；后半月到任的，次月按新岗位工资执行。 第五章 绩效工资 第十六条 绩效工资是公司员工绩效考核与工资挂钩部分，根据员工的绩效考核成绩确定。 第十七条 绩效工资应充分体现效益原则、贡献原则、奖惩原则。 第十八条 公司绩效工资的计发。 发放标准。员工季度绩效工资=月岗位工资10%3。 发放时间。每季度第一个月统一发放上个季度的绩效工资。 各部门的季度绩效工资由薪酬委员会根据员工绩效考核结果、奖惩等因素，制定具体的分配方案，报总裁批准后发放。 第十九条 绩效工资为公司绝密级秘密，以密封薪资袋的形式发放。 第二十条 在年终由董事长对为公司做出重大贡献或绩效考核杰出的员工及部门予以特别奖励。 第二十一条 根据经营业绩状况和行业工资竞争水平，公司可适时调整各部门绩效工资的分配比例和分配形式。 第六章 定额费用 第二十二条 定额费用包括：固定费用、特殊费用和员工工作餐。固定费用包括：伙食费用、交通费用、通讯费用、制装费用、职务费用。特殊费用包括： 节日费用、旅游费用、婚庆费用、丧葬费用。第二十三条 适用范围。固定费用和特殊费用只适用于已转正员工；员工工作餐适用于工作日当天出勤的全体员工。 第二十四条 固定费用标准及明细。 (单位：元) 第二十五条 特殊费用。节日费用。根据公司经营业绩，公司选择重要节假日为已转正员工发放节日费用，以寄同乐之情。 旅游费用。根据公司经营业绩，公司为已转正员工择期安排集体短途或长途旅游。 婚庆费用。员工结婚时，公司一次性给予 1000 元的婚庆费用。员工凭请假申请单(请假事由为婚假时)，向公司财务部申请婚庆费用。 丧葬费用。员工直系亲属去世时，公司一次性给予1000 元的丧葬费用。员工凭请假申请单(请假事由为丧假时)，向公司财务部申请丧葬费用。 第二十六条 员工工作餐。公司为工作日当天出勤的员工提供中午工作餐(参加业务招待的员工除外)。工作餐标准为每人每餐 11 元。 第二十七条 除节日费用和旅游费用外，其它定额费用的发放，均由员工个人按财务部有关规定以相应费用额度凭发票按月报销。公司作为定额费用进行核算。自驾车员工需与公司签订“车辆使用协议书”后，按照定额报销个人交通费。 篇二：某金融投资企业薪资制度-范本企业薪资制度 第一章 总则 第一条 目的 本规则乃依据人事管理规章之规定,订定员工之薪资结构与给付原则,并将升迁、奖惩等办法共同订定之。 第二条 薪资决定的原则 员工薪资比例,应考虑社会的薪资水准、公司的支付能力、本人的工作能力、年龄、尽责态度、年资及物价指数变化等原则下，而订定之。 第三条 薪资包括基准内薪资及基准外薪资两大部份。第四条 支付期限 薪资之计算期间，乃自上个月1 日开始至该月0日为止之薪资，并于每月日给付薪资。 第五条 薪资之非常给付 员工结婚、生子、死亡或疾病、受意外灾害时，可不依前条之规定，由员工提出书面申请，提前支付薪资。但薪资给付以已执勤之薪资为基准。 第六条 薪资的给付型态为月薪制。 （一）员工申请年度有薪休假及特别休假时，公司得依规定给付相等之薪资。 （二）员工请假时，则下列计算方式直接由薪资中扣除： （基本薪资附加薪资）请假日数/一个月平均上班日数 （三）员工迟到、早退及私自外出时，则依下列计算方式，直 9 接由薪资中扣除。但缺勤时间未超过分钟者，则不 9 扣薪。 （基本薪资+附加薪资）迟到、早退私自外出总时数/ 一个月平均上班日数 （四）主管阶级在第项及第项之请假时，薪资扣除额最多以日为限。 第七条 中途进入、退出公司的薪资计算 薪资计算期间进入公司服务或离开公司时，得依下列方式计算之： （基准内薪资基准外薪资的交通津贴）上班日数 / 每个月规定平均勤务时间 第八条 薪资的支付方法及扣除 （一）薪资之支付，通常以现金直接发放给员工本人。（二）经由员工提出书面申请后，亦可将薪资直接汇入员工之银行帐户内。 （三）但薪资所得税及劳保费用，则直接从薪资中扣除。第九条 平均薪资 （一）依据人事管理规章之规定，平均薪资之计算方法如下: 平均薪资前三个月内平均薪资总额(基准内薪资基准外薪资)/前三个月内之平均勤务日数 (二)平均薪资之计算,不含临时性的薪资及奖金。 第十条 休业津贴 （一）公司因经营不善或受社会经济变化之影响，不得不暂时休业时，得于休业期间给付员工之休业津贴。 （二）休业津贴则依平均薪资的百分之六十支付给员工。 第十一条 无工作经验者的起薪支付方法 无工作经验之员工薪资,除参考基准内薪资之计算外,并与同业间之薪资比较后决定。 第十二条 中途采用者的起薪 （一）中途任用之员工，其薪资计算除依第条规定外，对于员工任职前之经历及年龄，则依职能资格等级来区分。 （二）若为单纯的劳务之勤务时，不论其学历及经历，而给予其职能等级第等之职务。 第十三条 未经公司同意就职者，不给付薪资。 第二章 基准内薪资 第十四条 基本薪资 基本薪资是由年龄薪资、年资薪资及职能薪资所构成，其标准如下： （一）年龄薪资第条（年龄薪资参考表） （二）年资薪资第条（年资薪资参考表） （三）职能薪资第条（职能薪资参考表） 第十五条 年龄薪资 年龄薪资以 15 岁为基准年龄,每月以给付肆仟元之薪资为基准,每增加一岁则按下列标准给付。 16-25 壹佰贰拾元 26-35 壹佰伍拾元 36-45 壹佰元 46-50 陆拾元50 岁以上之年龄薪资则以捌仟元为基准。 第十六条 年资薪资 凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资 1-15 年 壹佰元 16-30 年 陆拾元 31 年以上肆拾元 第十七条 职能薪资 （一）职位包括总合职及定型职两种。 （二） “总合职”的职能分类分成下列种等级，并依据职能等级分类给付薪资。 （三） “定型职”的职能分类分成下列四种等级，并依据等级分类给付薪资。 （四）职能资格等级需经由人事科评定后，依评定之标准划分员工最低等级、级职薪资及升等。 第十八条 附加薪资 第十九条 职务津贴 各级主管之职位别,得依下列规定给付津贴。但主管因晋升（降级）时所发生之异动，其薪资计算则依第条之规定处理，并采取按日计算。 （一）总经理 14,000 元-16,500 元 （二）副总经理 11,200 元-14,000 元 （三）部门经理元-11,200 元 （四）部门副经理 6,200 元- 8,800 元 （五）主任 3,800 元- 6,200 元 第二十条 特别津贴 对于职务困难度高、责任艰巨以及有特殊技能之员工，公司得视其工作困难程度，给付特别津贴。 第二十一条 扶养津贴 有扶养家属义务之员工，得依规定申请办理扶养津贴。但扶养人最多不得超过人。 （一）配偶 1,000 元 （二）直系亲属六十岁以上者 400 元 （三）直系亲属及弟妹未满岁者 400 元 第三章 基准外薪资 第二十二条 时间外勤务津贴 员工因业务上需要而必须在勤务时间外继续完成业务时,公司得依员工加班时数依下列计算方式给予时间外勤务津贴: 基本薪资+附加薪资/ 一个月规定平均上班时数 第二十三条 假日出勤津贴 假日出勤津贴之计算同前条之规定办理.但隔日补休者,则不给付该项津贴。 第二十四条 深夜勤务津贴 深夜勤务时间乃自晚上十时至翌日清晨五时为止之勤务,其津贴之计算,同第二十二条之规定办理。 第二十五条 管理阶层之主管不得申请时间外勤务、休假日出勤及深夜勤务津贴。 第四章 调薪及升迁 第二十六条 调薪 公司视业务成长率及员工之绩效成绩及贡献度，在每年月日起实施调薪。 第二十七条 定期调薪的内容 （一）定期调薪包括自动调薪及核定调薪两部分。 （二）自动调薪乃调整基本薪资中的年龄薪资（依第十五条之规定）及年资薪资（依第十六条之规定） （三）核定调薪乃调整基本薪资中之职能薪资（依第十七条之规定办理） 第五章 奖金 第二十八条 奖金的支付 公司视业绩的成长情况，在每年月（上期）及月（下期）根据人事科及各单位主管评估在职员工之勤务考绩、出勤率及贡献程度后，决定奖金发放之标准。 第二十九条 奖金计算期间 （一）上期（月）奖金之计算期间，乃自去年月日开始至本年度月日止，并与七月份之薪资一并发放。 （二）下期（月）奖金之计算期间，乃至本年度月日开始至月日止， 并与十二月份之薪资一并发放。第三十条 附则 本规定自 XXXX 年 XX 月 XX 日起实施。 篇三：XX 金融集团薪酬体系设计一、薪酬设计背景 金融行业的竞争关键就在于人才的竞争,而建立健全有效的薪酬激励机制,是形成人才辈出和企业发展良性互动的关键因素。在集团性质和任务发生变化，市场化程度不断加深的情况下，薪酬机制缺乏竞争力，制约集团发展的问题日显突出。 二、薪酬设计的目标与要点 薪酬体系的设计合理与否关系着整个集团是否顺畅运行，合理的薪酬体系可以帮助集团实现以下三大目标： （1）实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡；（2）吸引、激励并保留集团所需要的核心人才； （3）支撑集团战略，提升集团竞争力，推动集团市场化、专业化、国际化建设，打造国内一流的科技金融集团。 在进行集团新薪酬体系设计时，力求把握好以下四大要点： （1）薪酬制度要与集团的人力资源管理思路，即队伍轻型化、人才复合化、各新设金融企业层面专业化相一致，提升集团自身的薪酬管理的战略管理能力。要通过战略性的薪酬制度吸引、留住、开发集团所需的战略性人才，并通过战略性的薪酬制度驱动员工行为与集团战略目标相一致。 （2）明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。合理评价集团的职位价值、员工能力和绩效价值，并实现职位价值、能力价值、绩效价值与市场价值的合理组合。通过科学的薪酬决定，实现薪酬分配的内部公平性和外部竞争性。 （3）确定合理的薪酬差别，形成集团内部薪酬差异。既要依据能力与绩效，拉开薪酬差异，同时还要考虑员工的心理承受能力，避免内部员工关系紧张。 （4）建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化的薪酬管控模式，合理控制集团本部与下属公司的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计能够充分反映不同层次、不同类别员工的能力与贡献。 三、集团薪酬制度存在的问题与解决途径 科学合理的薪酬体系对于集团的发展至关重要，薪酬设计一项复杂的系统工程，需要综合考虑集团的内外部环境。在进行薪酬体系设计时，应遵循三项基本 原则：外部竞争性、内部公平性以及个体激励性。第一，外部竞争性。集团在制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。提供具有市场竞争力的薪酬，将会对员工产生很好的激励作用，激发员工潜能，开发员工能力；高水平的薪酬有利于稳定员工，提高员工对组织的忠诚度，减少员工的流失率；此外，还可以吸引优秀人才的加入，为集团发展注入新的活力。 XX 年金融保险业最高高管薪酬均值为万元（见表 1） ，就集团目前的薪酬水平来看，与同行业、同类型企业相比，集团薪酬水平还存在着较大差距，激励作用明显不足，在市场横向比较中竞争力较弱，难以吸引外部优秀人才，特别是重要管理岗位上的精英人才，如战略型企业家、国际化经营管理人才、创新型金融人才、关键技术人员较为短缺，使得集团目前的人才结构不足以适应市场化、专业化、国际化竞争的需要。 表 1 XX 年金融业高管薪酬情况 单位：万元 资料来源：中信证券、德勤XX-XX 中国企业高管薪酬研究报告实现集团薪酬的外部竞争性，可以通过以下三种途径： （1）进行科学的市场薪酬调查。集团可以通过与其他组织机构进行交流或者通过专业化的咨询机构取得职位薪酬资料，包括所在行业其他企业相应岗位的薪酬水平以及本地区人才市场的薪酬水平。同时，对未来市场的薪酬水平加以预测，估计其增长率。 （2）对核心人才实现“市场领先型薪酬策略” 。为最优秀、最关键岗位的员工支付比现有人才市场薪酬平均水平更高的薪酬。有研究显示，通常核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的 15%作用，这样既不会使组织负担过重，同 时也可以达到吸引、保留、鼓励优秀人才的目的。（3）以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。集团应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供良好的学习机会和职业发展空间，为优秀员工的升职加薪提高渠道。 第二，内部公平性。内部公平性这一原则依据的是亚当斯的公平理论，指的是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部公平性是薪酬管理的一个重要目标，集团在薪酬管理中能否做到公平地对待员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。 集团本部当前实行的薪酬制度是由国资委对工资总额和高管工资进行核定，即每年由国资委根据本部上报的人员和财务情况，确定工资总额计划和高管年薪。这样造成了本部薪酬与下属公司薪酬一定程度上脱节，本部中层正职薪酬水平仅仅相当甚至低于下属公司副总经理级或部门经理级的薪酬水平。薪酬水平代表了企业对岗位价值、工作成效的认可程度，这种不平衡影响了集团本部人员的自我价值认定，成为集团选配、保有本部干部的掣肘。长此以往，集团本部或将空心化。 在新薪酬体系设计中，集团必须高度关注内部公平性的问题，实现总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例的合理。将薪酬与绩效紧密联系，各职位数量与薪酬等级数量要相对应，同一职位等级之间的薪酬保持公平，不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时还要注意各岗位工作价值的体现程度，例如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、实际绩效可实现程度等。形成以绩效为导向，其他因素为辅的薪酬结构。 第三，个体激励性。以绩效为导向的工资体系是将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，实现对员工行为的鼓励、引导或控制，是对员工个人贡献的认可。绩效工资对个人和集团绩效的影响比基本工资更大，绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激动员工提高绩效的同时，也有效地控制了集团的人力成本。 当前集团薪酬体质存在着绩效导向不足，激励及时性不够的问题。一是目前的考核方式不能与年度经营目标合理挂钩，对考核结果缺乏运用，绩效工资有固化倾向，导向作用无从发挥。二是一般员工的绩效工资比例过低（仅为 10%） ， 难以发挥激励和约束功能。三是专项奖励缺失，对完成重大、重要项目或高难、特殊工作的人员缺乏激励，不利于形成开拓进取、主动请战、勇挑重担的发展氛围。集团在进行绩效工资设计的时要关注以下三点： （1）事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的要合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看做投资而非成本，以维持、利用和卡发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定性为的一种肯定和强化。 （2）固定部分与浮动部分的比例要适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，通常起不到激励的作用。而浮动部分属于风险性的，具有良好的激励效果。集团可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，发挥薪酬的短期和长期的激励效用。 （3）注重薪酬的差别性。个体激励性要求集团根据自身特点和员工的岗位及工作特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。 四、集团绩效考核机制存在问题与解决途径 1、考核指标与实际经营契合度不足 考核指标一般在年初下达，经营过程中由于市场、政策等影响，指标的有效性和操作性往往发生变化，年终考核不能真实反映公司的经营成果。 2、考核指标不够全面 目前的绩效考核以经济工作和精神文明建设为主，对工作流程、制度执行、管理规范性等管理指标虽有尝试，但缺乏针对性，使集团对子公司有效管控不足。 3、考核表彰固化，正向激励效果不佳 考核表彰长期以来存在平均化、随意性大的问题，同时表彰奖励方式也未充分考虑企业实际，未取得理想的激励效果。 紫金集团绩效考核思路： 1、推行行业对标，加强 KPI 考核和专项任务考核 根据集团的愿景战略目标，比照先进企业标准，以关键绩效指标 KPI 为主要考核方式，依次确定集团的