任正非：不换脑，就换人！

任正非：不换脑，就换人！破格重用锐意改革的人才！作为企业领袖，在公司里面要不断的推动组织变革，每逢组织变革、创新的时候，总有一些人形成思维的惯性，他们惧怕改革，惧怕改变的背后是担心自己的利益受损，在公司里面对于变革，总有一些人是极其反对的。公司从小到大，就像小孩子的衣服一样，尺寸不断改变，这个过程就是一家组织不断变革的过程，如果一家公司的高管团队思维跟不上，又加上有故步自封的思维惯性，就会导致公司变革的失败。华为曾经遇到这样的现象，华为曾经请 IBM 作为他们的咨询顾问，每年付出上亿元的咨询费，IBM 帮助华为推动组织变革，但是一些老的员工不愿意接受这样的变化，他们认为这些数据化、表格、IT 化增加了他们的工作负担，内心上抗拒这些变化。这个时候华为的任正非站出来，他说：不换脑，就换人。要成为世界一流的公司，所有人都必须向一流公司学习变革的步伐，如果说你的思维还有惯性、惰性，一律换人。有了政治性的指导思想，后来很多人就跟随公司的变革，华为现在是炙手可热的一家公司，华为的制度、文化值得中国人学习，在世界 500 强公司里面，华为是唯一一家没有上市的公司。经过一年，华为的世界排名提高了 99 位，现在排名是第 129，这家公司都在不断的推动变革，作为公司的老板，你想你的公司不断的突破、发展，就必须遵循这样的规律，像一只蝉，需要蜕变，蜕变的过程中注意如下四个方面：小步试错，快速迭代第一个方面：在产品方面，小步试错，快速迭代。移动互联网时代，移动互联网时代经济是速度经济，每一秒世界都发生巨大的变化，作为公司创始人，要扮演公司的首席产品官，及时把握市场发展动向，及时推动产品创新。要有一个重要的指导思想：小步试错，快速迭代，鼓励所有员工，特别是研发团队创新，研发团队必须合伙化，研发的团队要有动力的合伙人机制，他们就会有不断的动力，来推动公司的发展创新。但是很多公司存在这样的现象，公司的老板是最大的产品设计官，老板的创新能力有多强，公司就有多大的创新能力，典型依赖老板智慧的公司，往往受制于老板的才华，这是能人的体系。要建立职业化的体系，要把公司研发人员发展合伙人，要发展一级、二级、三级以及奋斗者的合伙人，形成自下而上的金字塔形的合伙人生态，这个部门实行独立核算，在公司营销额里面划出多少的业绩比重作为这个部门的收入。这个部门的收入扣除他们的成本，得到的利润来分享给三级合伙人，让他们不断的创新，不断的发展，这样极大调动员工的热情。我们曾经服务一家建材公司，我们对他们研发团队就实行合伙人变革，研发团队实行合伙人的创业化，在研发团队还可以实行阿米巴独立创新小组，每个创新小组都可以研发自己的产品，这个产品上市之后的销售额，拿出一定的比例来作为这个阿米巴的业绩，扣除各项开支，最后的利润给这个团队分享。这个方式极大的调动了研发团队和销售团队的动力，后续发展销售体系的合伙人、生产体系的合伙人，这样的方式推动公司的创新，作为公司的老板，想团队公司的创新，必须有合伙人创新机制。合伙人创新机制解决员工为谁干的问题之后，接下来创新的步骤就是小步试错，快速迭代。推动公司组织变革，警惕组织僵化 第二个方面：推动公司组织变革，警惕组织僵化。组织僵化是对市场的反应太慢，这样公司的创新速度就会慢，导致公司竞争力下降。怎么去破局？破局就是把营销体系、市场体系发展合伙人，让市场一线员工都有机会成为合伙人，就可以达到让一线炮火的人能够及时创新性，及时发现市场的机会。让他们来输送最前沿的市场信息，给后面的研发体系提供资讯，来研发一系列的产品，组织的僵化就是组织的创新力与市场脱轨，破局就是通过营销体系的合伙人。实行发改委制度 第三个方面：实行发改委制度。发改委制度就是公司的发展改革以及发现问题、改善问题的委员会，这样的制度让你的员工都能参与创新，凡是提供好的方法、建议，都予以奖励合伙人的品牌分，让员工在合伙人品牌分上面不断的提升自己的贡献。这个数据系统有利于员工在五星十档制的路上加薪，成为奋斗者，成为年终分红的对象，这个制度鼓励全员创新。给年轻人提供舞台第四个方面：给愿意进取的人提供舞台，让有想法的年轻人得到破格录用的机会。公司到达一定瓶颈的时候，很多人都是故步自封，而想做事情的人得不到机会，这个时候做为公司的老板，就要欢迎员工提出