诺基亚制度

诺基亚制度篇一：诺基亚员工管理制度员工管理规章制度 为了创造一支以店面利益至高无上准则，建立高素质、高水平的团队服务于每一位客户公司制定了以下严格的管理规章制度，望各位员工自觉遵守！ 一、员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神。 二、服从分配服从管理、不得损毁店面形象、透露店面机密； 三、上班不得迟到、早退、矿工；上岗时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本店面形象； 四、员工上钟实行轮牌制，不得抢牌、挑牌、跳牌；更不准拒客、挑客； 五、员工上钟操作必须按照技术流程完成，不得偷工减料； 六、工作时接听私人电话不得超过 1 分钟，卫生实行区域包干制，必须做到整洁清爽； 七、认真听取每为客户的建议和投诉、损坏公司财物者照价赔偿，偷盗公司财物者交于公安部门处理 八、本店面不享受任何险种； 九、员工服务态度： 1、热情接待每为客户（您好！欢迎光临！请！） 。作好积极、主动、热诚、微笑的服务； 2、了解各产品的性能，向客户合理的介绍；（工作中-不 好意思！请稍等！对不起！走路轻、说话轻） 3、工作后-对本次服务是否满意？麻烦您对我们的服务多提宝贵意见！跟单！请慢走欢迎下次光临！ 十、员工奖罚规定： 1、全勤奖励 60 元，迟到、早退、每分钟扣罚 1 元；旷工一天扣罚 120 元，工作时间不允许请假，请假一天扣除当日工 资，未经批准按旷工处理；病假必须出具医院证明，前三天扣除当日工资的 30%，之后每天扣除当日的工资；2、每三个月进行评选优秀员工，奖励 200 元；（条件：必须全勤员工、业绩名列前三位者、无客户投诉者、无拒客者；）客户投诉将取消本次上钟业绩，拒客一次扣罚 30元；3、卫生区域不清洁扣罚 5 元/次，工作完毕后未整 理干净者扣罚 5 元/次； 4、上岗时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本公司形象，违者扣罚 10 元/次；上钟时接听私人电话不得超过 1 分钟，违者扣罚 5 元/次； 5、必须服从分配、服从管理，违者扣罚 30/次；私下使用本公司电脑者扣罚 50/次； 6、透露公司机密（产品原价、客户档案、工资待遇）查明属实将扣除当月工资的 60%； 十一、入职条件： 1、填写员工入职表，按入职须知执行规定； 2、甲乙双方签定劳务合同书，合同期最少为一年； 3、合同期间必须遵守本公司规章制度； 4、员工入职后前三个月将不定业绩任务，之后将按公司所定业绩任务完成业绩； 十二、辞职条件： 1、员工合同期满后方可离职，离职将发放所有工资与归还培训费和物杂费；合同期满后如继续续约者将当次奖励 100 元，并在原有底薪上加 30 工资； 2、未满合同期如需离职者必须提前 3 个月提呈辞职报告，书写详细理由批准后方可离职，离职只发放工资，培训费和物杂费将予以扣除而作为违约金； 3、未满 3 个月而要离职者只发放工资的 40%，其余部分与物杂费、培训费作为违约金而予以扣除； 十三、辞退员工将不发放任何工资待遇，辞退条件如下 : 1、连续矿工 3 次/月； 2、拒客 5 次/月； 3、泄露本公司机密 3 次/月； 4、偷盗本公司财物者； 十四、员工离职、辞退后在两年内不得向外透露本公司商业机密，如对本公司造成不良后果责任将由对方负责，并向有关单位提起诉讼！ 公司宗旨：敏锐观察和自我创新，以时尚品质、温馨、潮流为产品风格，以信誉、创新、完美经营为理念，以包装精美、质量上乘、价格合理、服务优质、信誉良好为追求目标！ 员 工 管 理 规 章 制 度 一、工作时间：08:3021:00 ; 09:3022:00 ; 二、包食宿：中饭（11：30） ；晚饭（17：30） ； 三、薪金标准；底薪+提成 ； 四、录用期：a:月基本工资=底薪 300 元 b:月基本工资=底薪 500 元 c:月基本工资=底薪 800 元； 3、技术等级工资发放标准： 五、其它奖罚按相应的规章制度办理，130 日为计算月，每月 15 日为上月薪金发放日，若半年以上连续完成所定任务，无重大违纪者，年终奖金 1000 元； 六、重大违纪如下： 1、旷工、擅离职守； 2、拒客、与客户发生摩擦，遭客户投诉； 3、透露公司机密、不服从管理、分配； 4、偷盗公司财物、损害公司利益； 5、员工之间相互挑拨离间、相互吵闹； 岗位职责 1 维持店内良好的销售业绩； 2 严格控制店内的损耗； 3 维持店内整齐生动的陈列； 4 合理控制人事成本，保持员工工作的高效率； 5 维持商场良好的顾客服务； 6 加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作； 7 审核店内预算和店内支出。 主要工作： 1 全面负责门店管理及运作； 2 制订门店销售、毛利计划，并指导落实； 3 传达并执行营运部的工作计划； 4 负责与地区总部及其他业务部门的联系沟通；5 负责门店各部门管理人员的选拨和考评； 6 指导各部门的业务工作，努力提高销售、服务业绩； 7 倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营观念，营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境； 8 严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念； 9 进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放； 10 督促门店的促销活动； 11 保障营运安全，严格清洁、防火、防盗的日常管理和设备的日常维修、保养； 12 负责全店人员的培训； 13 授权值班经理处理店内事务； 14 负责店内其他日常事务。 辅助工作： 1 指导其它门店人员的在职培训； 2 协助总部有关公共事务的处理； 3 向总公司反馈有关营运的信息。 篇二：诺基亚薪酬制度浅析诺基亚薪酬制度浅析 诺基亚对电信业来说，是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经 130 多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%强的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，还是让我们认识一下其内部富有竞争力的薪酬制度吧 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出， “在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。 ”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。 肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定” ，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。据一名员工介绍，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People 人力投资）的项目：每年要和员工完成 2 次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内 A 层次的员工获得的平均薪酬是 5000 元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工的薪酬只有 3000 元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。 如何解决这一矛盾呢？为了确保自己的薪酬体系具备业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于 1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于 1，则说明前者低于后者；等于 1，两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第 3 方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1的区间内（即业内同层次薪酬水平与高于水平的 2 成之间） 。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 重酬精英员工 巴雷特法则(Paretos law)又称 80/20 法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(Key Customer Management)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理(key Staff Management)的产生。 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 35 级员工中，其薪酬比较率为；而在更高一层的 6 级员工中，其薪酬比较率为；到了 7 级员工，这个数字提高到了。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持持续发展来说是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。 注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。 诺基亚是一个典型的跨国公司，但在其薪酬体系中的“现金福利”部分，是一个排满中国节日的现金福利发放表。其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴，在薪酬体系中表现出来的对中国文 化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。诺基亚科学合理的薪酬激励机制为其快速稳步的发展奠定了深厚的基础，在今后的发展过程中仍是该企业人力资源管理的核心问题， 对其薪酬管理制度不断地完善改进，使其更加完备，建立起一种透明化的薪酬制度，使得员工的积极性得到更大程度上的激发，从而促进企业的可持续发展。 诺基亚现代薪酬管理的改革：宽带薪酬 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工参加与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出版的彼得原理中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜 任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬。 宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢” 。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。 现代管理当中的薪酬制度逐渐成为一个比较普遍而又敏感的话题，在企业经营管理体系中扮演着重要角色。可以说，科学有效的薪酬管理制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。因为在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。而对于移动通信领域的全球领先者，诺基亚公司来说，建立先进科学的薪酬管理制度更是其重要目标，对于现有的薪酬体系不断地完善与改进，以发挥薪酬的最佳激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业了可持续发展。 篇三：诺基亚薪酬制度诺基亚薪酬制度 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经 130 多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%多的市场占有率傲视群雄，而其内部的薪酬制度更是富有竞争力。 毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。 “制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。 ” 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯。布兰查德在其著作一分钟经理中指出， 工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。 ” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题 效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯。 性和战略性。 肯。布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定” 表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT 时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为 人力投资）的项目：每年要和员工完成 2 次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里， 以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内 酬是 5000 元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工的薪酬只有 流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，-即造成这，让经理向员工清晰地 IIP（Invest In People 应该达到怎样的水平， 就会使企业“在相当多的企业里，员-在许多情况下，员工的低布兰查德的解决方案更具前瞻 A 层次的员工获得的平均薪 3000 元，这就很容易造成员工 的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？小张详细地向IT 时代周刊记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数-比较率（Comparative Rate） ， 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于 1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于 1，则说明前者低于后者；等于 1，两者相等。 为了让比较基数-行业同层次员工的平均薪酬水平-能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第 3 方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在 1的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的 2 成之间） 。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 重酬精英员工 巴雷特法则（Paretos law）又称 80-20 法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论-重要员工管理（Key Staff Management）的产生。 小张表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 35 级员工中，其薪酬比较率为；而在更高一层的 6 级员工中，其薪酬比较率为；到了 7 级员工，这个数字提高到了也就