何为企业三项制度改革

何为企业三项制度改革篇一：三项制度改革四川新闻网成都 10 月 19 日讯（记者 陈淋）今年 5月，四川省政府办公厅印发全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案 ，明确 XX 年全面启动深化省属企业劳动、人事、分配制度（以下简称?三项制度?）改革，XX 年完成。其中，7 户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业 XX 年前全面完成。这标志着四川省属国企改革潜入?深水区?。 近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称?中国华西?）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去?行政化?色彩后，?市场化?导向也更加明确，企业发展活力也被强有力地激活。 分配制度改革： 绩效考核打破“大锅饭” 业绩好就能拿高薪 四川省属国有企业集团层面 90%以上是国有独资企业，企业股权结构单一、法人治理结构不健全，企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。哪怕是 1982 年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。该公司董事长、党委书记李安直言：?再不改革，企业就活不下来。?为适应市场需要，XX年中国华西便率先开始三项制度改革。 ?薪酬分配制度改革对我冲击很大。?李安内心深有触动。?改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到 8 万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是 12 万。这是很不合理的薪酬体系。这不是简单的 8 万和 12 万年薪的关系，而是和市场对接的关系。?在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。因此，在三项制度改革时，中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。?驾驶员和部门负责人的年薪，变成了 6 万和 40 万的对比。但是部门负责人要拿到40 万，需要付出很多心血。?李安说，把严格的绩效考核纳入薪酬体系后，打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。XX 年公司规模只有 30 亿，今年已经达到 100 亿。他深知，公司内部若没有这种活力，根本没法如此快速的发展。企业市场化程度较高的四川省商业集团有限公司（以下简称?川商集团?）和四川旅游发展集团（以下简称?川旅集团?） ，分配上的市场化标签同样越来越突出。据川商集团党委副书记任玲介绍，通过建立管理人员考评档案，及时兑现绩效结果。并实现?效益升、工资总额增；效益降、工资总额减?，打破传统的工资总额分光吃光，实现企业自主管控人工成本，人均创利最优化。?完成目标任务获得相应薪酬，超额的重奖，不能完成的个人拿钱填补。?任玲说，去年子公司主要负责人高的年薪达 80 多万元，低的不仅有的没有绩效薪酬，还扣了基薪，全年只有 6 万元。?劳动人事改革： 市场化选聘打破“铁饭碗” 全体起立择优坐下 随着国企人事制度改革，成为国企正式员工便拥有一个?铁饭碗?的日子，将一去不复返。国企职工?铁饭碗?的观念，也正在转变中。从国企干部到一线普通职工，全部纳入市场化选聘。今年年初，川商集团进行了一轮全集团管理人员大竞聘，通过严格考核，有 60 位管理者晋职又加薪，其中有 17 人是被破格提拔的。然而，也有 11 人因未能达到岗位要求被降职降薪，甚至有的管理者被辞退。?这就是我们在人事改革中，进行的经营管理人员全体起立、择优坐下的科学竞聘机制。?任玲说道，我们在全集团内公示选拔中级管理人员职位、条件及报名情况，竞聘结果充分体现测评组及专家意见、民主测评结果和竞聘人工作业绩，同时抽调专人组成考察组，严格考察德、能、勤、绩、廉等情况，提交集团党委研究。并对拟聘任人员进行任前公示、任前谈话和廉洁谈话。 市场化选人用人，在近几年新组建的国企中，尤为普遍。XX 年注册成立的四川富润企业重组投资有限责任公司（以下简称?富润公司?） ，从一开始就用市场化标准进行制度设计。?对企业来说，市场化程度高低，直接决定了三项制 度改革的成败。?这一点，富润公司执行董事、总经理林罡体会最深刻。?对我们来讲，国企薪酬肯定没有一些民营企业有竞争力，我们如何用好人，把工作抓好，弥补短板，尤为重要。投资公司的特点是人不多，运营对象主要以资本为主，所以从制度层面的设计，就要跟市场密切联系。?林罡说，富润公司从 XX 年成立至今，9 年时间里市(转 载于: 小 龙 文档网:何为企业三项制度改革)场化改革一直在推进。而我们现在正在进行的国企混合所有制改革，和三项制度改革是相辅相成的。混合所有制改革能否发挥制度的效果，取决于企业三项制度改革能否真正的实践。?从 XX 年到现在，公司集团层面已有 31 个人离开，但是我们公司到现在只有 50 个人，所以你能够想象我们公司市场化程度有多高。?因此，林罡才会自信地说道，?富润公司是尝到了市场化甜头的企业。?他有公司发展业绩的有力证据：在市场化、专业化指导方针下，公司按市场化原则投资，从当初的 7200 万规模，发展到现在达 30 多亿元的市场规模。每年利润好几千万，人均创利上百万。?现在整个公司除了我是省国资委管理外，其他人都是市场化选聘上岗的。?时间限定： 今年 12 月 31 日前 国企须上报三项制度改革实施方案 根据四川省属国企三项制度改革时间表，今年已全面启动了三项制度改革，能投集团、化工控股集团、川商集团、川旅集团、有色科技集团、富润公司、物流股份 7 户企业将在年内基本完成改革，而剩余企业则是 XX 年完成。在座谈会上，从省属国企的经验交流中，四川新闻网记者了解到，企业管理去?行政化?色彩后，国企?市场化?导向更加明确。省国资委主任刘国强在会上就明确指出，市场化的必然要求，国企改革的实例表明，三项制度改革也是逼出来的。形势所逼，大势所趋，推不开、绕不开、拖不起。早改早主动，晚改更被动，不改只有死路一条。 在刘国强看来，与市场全面接轨，主要包括三个方面的内容。他讲道，推进用工制度的改革，尽快建立职工用工，能进能出的机制，企业用工必须市场化，各类管理人员一律实行聘任制、任期制，推行企业化管理。凡是具备竞争条件的岗位，都要实行竞争上岗。对在岗职工，要动态考核，依据考核结果，实行内部淘汰；推进企业人事制度改革，应尽快建立管理人员竞争上岗，能上能下的机制，除少数因由出资人管理，或因由法律程序产生，或更换的企业领导人以外，对所有管理人员都应该实行公开竞争，要坚持企业管理去行政化，坚决打破干部和工人的身份界线，变过去的身份管理为岗位管理；推进分配制度的改革，尽快建立收入能增能减，有效激励的机制，坚决打破铁饭碗、大锅饭，坚持有为有位、合理回报、能升能降的薪酬导向。坚持效益决定分配的原则， 篇二：企业三项制度改革调研报告深化三项制度改革 促进企业和谐发展 关于*三项制度改革情况的调研报告 *地处*县城，始建于*年，*年经国家有关部门批准，上收为*直属企业。现有干部职工*人，下设综合、财务、*、*、*等五个生产、职能科室。 自上收为*直属企业以来，*先后于 20*年和 20*年进行了两次三项制度改革。今年 2 月中旬至 4 月上旬，*在干部职工中进行了一次以三项制度改革为主要内容的调研活动，发现我公司的三项制度改革还存在着一些不足之处，在今后的工作应加以克服和完善。 一、 两次三项制度改革回顾 (一) 第一次三项制度改革 时间和背景：于 20*年 1 月 20 日开始，至同年 6 月底结束。第一次三项制度改革是在我公司刚刚上收为直属企业后不久。干部职工都有一种思变的激情，有一种对新鲜事物的向往和憧憬，对三项制度改革有一种期盼，期盼通过三项制度改革改变公司的管理，使各项工作步入正轨，使自己的收入有所增加。 全公司改革前状况：下设职能科室 8 个，共有干部职工 55 人，其中：中层负责人 9 人；全公司干部职工工资均按照原来地方企业的标准发放。 本次三项制度改革的目标：将科室精简为 4 个，中层负责人精简为 6 人，除 3 名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命） ，还有*人参加正副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；员工工资由原来的地方模式改为央企的工资组成形式，学习其它单位的改革方案，将员工至科长的工资设 6 个档次，每档设臵数量不等的级差。改革成效：通过五步走的步骤，即：一是宣传发动、二是制定和确定方案、三是方案实施准备、四是岗位竞聘、双向选择、五是完善制度、整改提高，历时*个月，基本完成了既定动作，达到了预期效果。 (二) 第二次三项制度改革 时间和背景：于 20*年 3 月 10 日开始，至 20*年 7月底结束，历时 4 个半月。第二次三项制度改革是我公司上收后，经历了第一次三项制度改革，干部职工按部就班的工作，没有了刚刚上收时的狂热，心理上没有了激情，部分中层负责人和员工工作出现了懈怠情绪，少数员工思想上不思进取，人心有点涣散，有必要进行一次人员调整和心理警示。 全公司改革前状况：下设职能科室 4 个，共有干部职工 58 人，其中：中层负责人 6 人；全公司干部职工工资均按照第一次三项制度改革后的模式发放。 本次三项制度改革的目标：为理顺业务关系，加强内部监控，将科室由 4 个扩充为 5 个，将业务工作职能从仓储科 分离出来，单独设立业务科；中层负责人从 6 人增加至 9 人，除 3 名主要领导外（未参加三项制度改革，由上级任命） ，还有*人参加正、副科长岗位竞聘和员工岗位双向选择；工资组成方式按第一次三项制度改革模式不变。改革成效：本次三项制度改革，科长进行竞聘，副科长由聘任的科长提名，报党委审批；员工岗位双向选择中，有 2 名员工落聘；有 1 名科长未被聘用，被提名任命为副科长。通过这次三项制度改革，提高了干部职工对三项制度改革的认识，在一定程度上实现了“干部能上能下，收入能增能减”的要求，调动了干部职工工作的积极性。 二、 两次三项制度改革中存在的问题 通过调研，发现我公司三项制度改革存在以下不足。 (一) 三项制度改革前的准备工作不充分。 1、改革前没有分层次对干部职工进行访谈，收集来自不同层面的意见和建议，也就是没有进行深层次的调研。2、所有岗位没有形成岗位说明书 ，只简要的给出了岗位的基本要求和职责。 3、没有形成行之有效的绩效考核制度。 (二) 分配机制不完善。 薪酬管理没有彻底打破平均主义和“大锅饭”的观念，在一定程度上不能形成多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配体制（这一点与绩效考核有关） 。 (三) 认识上存在误区。将三项制革措施看成了企业对人员管理的万能钥匙，认为只要三项制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽视了思想政治工作和员工的职业道德教育。第一次三项制度改革后，很多中层以上负责人有这种错误的认识，放松了企业的内部管理，在一段时期内造成工作出现了被动局面。 (四) 拉帮结派现象时有发生。 在三项制度改革中出现了搞“小帮派” 、 “小团体”的情况，个别的还存在告状和打击报复的现象，造成内部不团结。如：第一次三项制度改革时，为了打压竞争对手，有人写信告状，在干部职工形成了很不好的影响；还有个别参加正副科长岗位竞聘的人员，组织“小帮派”为自己拉票，以求员工投的票数高，当上科长或副科长。 (五) 难以从根本上做到“员工能进能出” 。 第二次三项制度改革有 2 名员工在双向选择中落聘，落聘后其本人对自己过来的工作、学习和生活中存在的不足有一定的认识。我公司是一个小企业，在地方上生存，干部职工都是本地人，真正按照三项制度改革的要求将落聘人员辞退，那要得罪很多人，对企业今后的影响也比较大，经企业党委研究并与相关科室负责人商讨，在 2 名员工落聘 2 个月后，安排其上岗。从这件事上反映了企业在三项制度改革中，难过“人情关” 。 三、 改进措施和建议(一) 认真领会精神实质，细致做好前期准备 三项制度改革是一项系统工程，是转换企业经营机制，建立现代企业制度的重要手段，是调动广大职工积极性的基本方法，涉及企业的每一位干部职工。要做好这项工作，我们要提前做好以下几方面的工作，首先，要吃透精神。是要对上级的文件进行认真学习，认真领会其精神实质，要提高班子成员（或改革领导小组）对三项制度改革重要性的认识。其次，要做好调研。要开展深入细致的调研工作，要根据企业的实际情况，列出企业现有高、中、基层管理人员，重要技术人员，特别培养人员，特殊情况人员等，争取全面访谈。访谈要大面积铺开，以确保干部职工都认为自己的意见有人听取。要了解员工对这项工作看法，对这项工作的要求，调研的过程本身也是一次思想动员的过程，更是一次改革精神的宣传过程，通过调研掌握第一手资料，为今后出台改革方案奠定基础。其三，要设计好改革方案。根据调研的情况，设计出初步的改革方案，并将方案持续地在企业中层以上进行研讨和不断完善。这个阶段的方案主要包括四个部分：第一部分是组织机构设计。包含组织机构改革说明 、 组织机构优化方案 、 组织机构定岗定编 、 岗位说明书等文件；第二部分是薪酬体系的设计。包含薪酬管理制度 、 奖金分配制度 、薪酬改革前后变化说明等文件；第三部分 篇三：三项制度改革实施方案(修改稿)附件： 中央储备粮蓬安直属库 三项制度改革实施方案 根据中储粮蓉XX70 号文件（?关于印发?中储粮成都分公司关于新上收库推进三项制度改革的意见?的通知?）精神，为了不断完善我库内部管理体制机制，完成“对标” ；为了提升企业的整体实力；为了实现“两个确保” 、“三个维护”和我库做大做强的目标，在广泛征求意见的基础上，结合我库实际情况，提出如下实施意见。 一、三项制度改革的指导思想和基本原则 指导思想：以中储粮蓉?XX?70 号文件和科学发展观为指导，以人为本，以企业的发展为出发点，以实现“两个确保” 、 “三个维护”为目的，积极稳妥地开展人事、用工、分配制度的改革，逐步建立一支战斗力强、业务精、素质高的职工队伍，健全一套“管得了”的长效机制和能促进企业科学发展的机制，逐步增强企业的竞争能力和综合实力。 基本原则：一是“公开、公平、公正”的原则。三项制度改革方案的制订必须严格执行总公司、分公司的有关政策规定，广泛征求和听取员工的意见。改革方案的确定必须经职代会审议通过，并报分公司备案。在实施改革前，改革方案应在企务公开栏进行公示，让员工享有充分的知情权、参与权和选择权。在改革实施过程中，涉及到“定岗、定员、定薪”等敏感问题，要坚持 1 按程序办事，切实做到公开公平公正、阳光操作。二是周密细致，平稳推进的原则。三项制度改革事关中储粮体系的大局和我库员工的切身利益，政策性强、涉及面广、工作量大，是一项任务艰巨、难度较大的工作。我库在制订方案、具体实施和时间安排上必须统筹考虑、周密细致，既要有效推进，又要确保稳定，在稳定的大局下及时推进改革，做到推进改革和促进业务工作两不误、两促进，确保改革按时顺利完成。二、三项制度改革的内容和程序要求 （一）人事制度改革 1.直属库领导人员竞聘办法 （1）库领导人员的职数按分公司?XX?70 号文件规定的职数选配，由正、副主任组成，其中主任 1 名、副主任2 名。主任由分公司进行民主测评、考核、聘任；副主任由分公司组织竞聘。 （2）领导人员的任职条件 政治思想素质较高、政策观念和大局意识较强，自觉以国家、公司和粮库利益为重，熟悉粮食政策和业务，具备与所任职务相应的组织领导能力、开拓创新精神和专业知识技能，工作扎实、勤奋敬业、能够完成“两个确保”任务，经营业绩较好。 廉洁自律，作风正派，没有违法和严重违规、违纪及渎职、失职行为。 竞聘担任库领导职务，应分别在下一级职务（上收前任科长或以上职务）任职 2 年以上。 一般应具有大专或以上学历、身体健康。 2 一般距法定退休年龄应在 3 年以上。原则上新提任的直属库主任不超过 50 周岁，新提任的直属库副主任不超过 45 周岁。 （3）领导人员岗位竞争的方法和步骤。 直属库领导人员由分公司在本库组织的岗位竞争中产生。 公开职位数量、工作职责和任职条件。 自愿报名。凡符合条件的在岗领导及中层管理人员均可报名竞争库领导人员岗位。 演讲和民主推荐。竞岗人员在职工大会上做 20 分钟的演讲。演讲内容：任职以来的主要工作业绩和对竞争岗位的工作设想。演讲结束后，由全体职工对竞岗人员进行民主推荐。 组织考察。对民主推荐票比较集中的人选，由分公司采取个别谈话的方式进行考察。 讨论决定及任前公示。分公司党组根据民主推荐和考察了解的情况，讨论决定领导人员的任用。经过 7 天任前公示，不影响任用的，由分公司予以聘任。直属库领导人员聘期为 3 年。 符合本次任职条件的现任主任，由分公司对其进行民主测评，不影响任职的，可由分公司直接聘任或交流任职。其它现任直属库领导人员，愿意竞争相关领导岗位的，均须参加分公司组织的岗位竞聘。 （4）领导人员岗位竞争的相关规定 参加同级岗位竞争未被聘任的，应参加下一级岗位的竞争。如不参加下一级岗位竞争，按低于原岗位级别在库内酌情予 3 以安排，工资待遇按新的岗位工资水平确定。不服从安排的，实行待岗，发给待岗生活费。待岗生活费标准参照当地劳动保障部门公布的最低生活费标准确定。不申请参加岗位竞争的，按低于原岗位级别在库内酌情予以安排，工资待遇按新的岗位工资水平确定。不服从安排的，实行待岗，发给待岗生活费。待岗生活费标准参照当地劳动保障部门公布的最低生活费标准确定。如本人选择自谋出路的，粮库与劳动者协商一致后可以解除劳动关系，按?劳动合同法?的规定予以一次性经济补偿。 （5）领导的续聘、解聘办法 领导聘任期满后，由分公司根据其完成“两个确保”、 “三个维护”任务和经营业绩、经