什么是预决算制度

什么是预决算制度篇一：工程预算管理制度工程预算管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。第 3 条 本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第 4 条 预算职责划分 1、100 万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。2、100 万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第 2 章 工程量确定规范 第 5 条 在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第 6 条 工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第 7 条 预算人员按“分项工程分部工程单位工程单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第 8 条 100 万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第 9 条 图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第 10 条 在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。 第 3 章 预算定额单价确定要求 第 11 条 单价包干项目按招标确定价结算（不含税金） 。 第 12 条 进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第 13 条 公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第 14 条 设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。第 15 条 除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第 16 条 甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第 17 条 甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第 4 章 工程预算编制规范 第 18 条 工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第 19 条 100 万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备控制价格、报建文件、图纸等进行标底的计算委托。 3、造价管理部跟踪委托单位编制情况，按抽查法对标底的第一稿及与承包商核对后的确定稿，分别找出变化理由，确定合理性并作调整后，作为总包预算。 4、造价管理部组织施工单位与委托编制预算单位进行工程量核对。 5、公司造价管理部调整合理的预算单价及材料单价后，确定包干预算。 6、确定后的预算返回项目经理部与其交底。 第 20 条 100 万以下的工程项目预算编制方法。 100 万以下的工程项目，可选择的预算编制方法如下表所示。 100 万以下的工程项目预算编制方法 第 21 条 项目经理部及造价管理部根据项目的总工期制定项目经理部及造价管理部的预算编制计划。 第 22 条 100 万以上的工程项目（主要指主体工程） ，图纸提供齐全后 3 个月内核对完毕。 第 23 条 100 万以下的工程项目，图纸提供齐全后15 天内核对完毕。 第 24 条 100 万以下的工程项目要求全部按内部招标方式确定造价，实行单价及总价包干。 第 25 条 投资大或工期紧的预算优秀审查及确定。 第 26 条 预算编制说明要尽可能详细，含图纸编号、图纸名称、套用的定额与计费标准、人工补差、材料价格、不包含的项目、不清楚而暂定的项目等。 第 27 条 预算编制完成后，项目管理部或造价管理部需对预算书进行编号存档。 第 5 章 其他相关规定 第 28 条 项目经理部预算组负责进度预算的核实工作，编制当月设计变更及现场签证后的预算报造价管理部核定，项目经理部作单付款。 第 29 条 为加快每月进度预算的核定工作及保证准确度，项目经理部预算人员首先在造价管理部确定预算后15 天内，对确定的主体预算进行分类计算（结构、批档、地砖、墙砖、安装布管、穿线、插座及开关、设备安装等） ，按建筑面积或套内面积计算单位造价后，当月完成进度进行计算。 第 30 条 工程施工过程中，若发生变更或施工图发生变更，工程预算需要进行修改或重新编制，并按变更的工程量进行计算。 第 31 条 工程预算属于公司的机密资料，任何人不得外泄，否则公司将根据情节的轻重追究当事人的责任。 第 6 章 附则 第 32 条 本制度由造价管理部拟定，并由造价管理部负责解释和修改。 第 33 条 本制度经总经理审批通过后，自颁布之日起实施。 篇二：全面财务预算管理制度全面财务预算管理制度 第一章 总则 第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。 第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算） 、投资预算、筹资预算、财务预算等。 第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。 3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。 4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。 第二章 全面预算管理体系 第五条 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则: 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。 4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。 5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。 第六条 预算的编制管理 公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 预算的种类，内容及编制分工： 按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：（1） 、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。 （2） 、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。 （3） 、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。 （4） 、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。 （5） 、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。 （7） 、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。 （8） 、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。 （9） 、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。 （10） 、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。 2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。 3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。 4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。 5、各部门编制完成预算表后，每月 1 号上交财务审核，交王总审批， 第十一条 预算编制依据 1、预算编制以营业收入预测为起点。 2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。 3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。 4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。 5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。 第十三 条 全面预算的执行1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。 2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。 3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。 4、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批。 全面预算的反馈与分析 第十五条 全面预算执行信息反馈 1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。 2、预算信息反馈的方式 （1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。 （2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。 第十六 条 全面预算的分析 1、全面预算差异分析的周期 下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。2、负责差异分析的责任部门 （1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。 （2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施; 3、全面预算差异分析程序 （1）每月 10 日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。 （2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。 （3）每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。 第七章 全面预算的调整 七 条 全面预算调整的原则 1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。 2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标 相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能(转 载于: 小 龙 文档网:什么是预决算制度)提出预算调整申请。3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可加以提高,公司内部应积极主动提出调整申请。 篇三：全面预算管理制度全面预算管理制度 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 总则 . 2 预算管理机构及责任.2 预算管理体系 . 6 预算的编制 . 7 预算的执行、调整 .22 预算执行的控制 .24 预算的分析、考核与奖惩 25 附则 . 29 第一章 总则 1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。 2 全面预算管理的定位 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与评价的内部管理制度。 全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。是公司战略规划和经营计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。 全面预算是连接公司战略规划、经营计划与绩效管理的纽带，既是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现，也是形成公司及各单位关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据 3 公司预算管理实行董事长批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。 4 本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构（以下合并简称各单位） 。 第二章 预算管理机构及责任 1 公司预算管理机构包括预算管理委员会（以下简称预算委员会） 、 预算工作组、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。2 公司董事长办公会是预算管理最高权力机构，负责批准全面预算管理制度，确定年度经营目标，批准公司年度预算方案和年度预算调整方案及其他相关重大事项。 3 预算委员会 预算委员会的组成 预算委员会是次级预算管理工作的执行机构，由公司总经理任主任，常务副总经理、财务总监任副主任，成员包括其他副总、四大中心主任等其他指定人员。 预算委员会的主要职责 拟订全面预算管理制度和年度经营目标； 审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制大纲和程序； 组织召开质询会，对各单位提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见； 审议公司年度预算，协调、裁定全面预算管理的重大冲突； 将上级最终批复的公司预算下发各单位执行； 每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各单位提出的预算调整方案； 定期检查和分析预算执行情况，听取预算工作组的汇报，提出改进 意见，督促预算管理目标的实现；制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并向公司董事长提交上一年度公司及各下属单位预算考核情况及奖惩方案。 授权审定超预算申请，报董事长签发。 4 总经理及相关职能部门 总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批结果组织执行。 综合中心为全面计