公司管理制度的可执行性

公司管理制度的可执行性篇一：浅议制度与执行力的关系浅议制度与执行力的关系 一个企业要长期稳定和谐的发展,必须要有一套完整的企业制度作保障,然而只有制度没有执行力度的制度是完全没有用的制度,就好像是纸上谈兵而已,与白纸无异!本人就如何提升企业制度的执行力做以下浅薄的分析。 什么是制度？ 制度的第一含义是指要求全体员工共同遵守的、按一定程序工作的规程。 “制是指节制、限制的意思，度是指尺度、标准的意思。 ”这两个字结合起来表明制度是节制人们行为的尺度。任何个人、组织、团队都处在特定的制度体系中，受其节制，受其约束。对于企业而言，制度建设是管理工作的基础，企业管理要靠制度来延续，只有建立健全完善的制度，才能规范有效地进行管理。 什么是执行力？ 执行力,对于一个企业来讲，指的就是贯彻企业战略意图、完成企业预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。在企业，规章就是制度和做事的标准。因此，执行力就是一个团队执行制度、按标准做事的能力。 制度与执行力的关系 制度是执行力的先决条件，没有制度，执行力无从谈起。有制度就要执行，执行就必须要有执行力。 一、完善制度与提高制度执行力的基础关系。提高制度的执行力，首先要看制度本身是否具有可执行性。制度自身完善，是进入执行程序的前提。制度必须具有可操作性。制度是规范和约束人们言行的是与非、对与错，必须清清楚楚；什么可行、什么不行，必须明明白白。何人、何时、何地，任务、条件、目标、 标准、责任、措施等，必须具体、明确，具有可操作性，不能模棱两可、似是而非。既要有实际性规定，又要有程序性规定；既要有大政方针的架构，又要有细节的措施。实际工作中要行得通、管得住。制度必须具有严密性。严密性是制度建设的内在要求， “弹性”是制度执行的大敌。没有具体的执行主体和监督检查措施，在执行过程中就有可能被钻空子。制定制度是一个手段，带有根本性、全局性、稳定性、长期性。铁路运输处各单位的工作操作、性质是不一样的，我们的制度规定也不能统一用一个制度。要紧紧围绕运输安全工作中心，按照工作实际操作的要求，及时对制度进行梳理，该废止的废止，该建立的建立，该完善的完善，本着缺什么就建什么的原则，做到用制度管事、管人、管标准，使制度本身适应工作任务变化和要求的关系。二、执行是提高制度执行力的根本关系。制度只有建立在自觉的基础之上，执行才有最深厚的根基，这也是提高制度执行力的根本所在。要提高反“三违”制度的执行力，最根本的是提高员工在工作中执行标准化制度的自觉性，提高了员工对标准化制度的认同感和执行力，才能维护制度的自觉性和坚定性，最终养成一种遵守制度的良好习惯，习惯决氛围，永葆制度执行的活力基础。制度执行的自觉性，不仅要有个体的动力、群体的合力，还要有持久的活力。应当在抓经常、抓反复中持之以恒，制度是改变员工态度的根本关系。 三、制度执行的重要性关系。随着运输专业的发展和规模的不断扩大,领导者再用车间主任管理车间的那种方法来管理发展中的企业已经行不通了,要在管理模式和管理机制上下功夫,要夯实制度管理的基础。因为员工需要一个更加透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的有章可循的“以制度管人,而非人管人”的制度,增加内部管理的公平性。在企业持续 发展中缺少管理制度、生活制度、培训制度、工作制度、标准化制度等是可怕的,它会导致管理流程的混乱，工作中标准不一的胡乱。因此,只有通过严格的管理制度,打破“人管人”的框架,实行“制度管人”的管理方式,实现管理职能化、制度化,才能提高管理效率和企业员工的执行力。制度与执行力的提高主要体现三点: (1)用制度规范执行力的标准:只有通过规范化的制度来完善整体战略规划,规范执行力的标准,员工才能按照制度的要求规范行为,避免按各自的理解来做事,才能实现用制度调动企业员工积极性的目的。 (2)用制度统一员工与组织的执行力:执行力,在现代企业运作过程中,并不简单地由个人来体现,而是由组织来体现。因此,就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系,既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量,又不会因过分强调组织的规范而忽视个人的特性和价值体现。 (3)用制度建立一个执行力激励机制:执行力的激励机制包括:薪酬体系、考定命运和发展，更能营造成一种企业文化的核机制、奖惩制度等。通过制度建立和加强执行力激励机制,可以有效地保证执行力的最终提高。 建立制度后如何实施 企业规章制度的价值在于是否有执行力，没有执行力的制度只能称之为“一张白纸” 。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。 制度制定出来后，并不是下发完成之后就万事大吉。各种信息在传递过程中总会发生一定的衰减，如果过程中不进行有效的信号增强，到终端信号会衰减得很厉害，甚至失去使用价值。因此，对制度的宣传、教育、培训工作就起到了一 个信息增强的作用。保障制度执行者对制度内容有充分的理解。员工在实际工作中，存在相关主管、职能部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效宣传、教育、培训，给下面的工作带来很多不便。对规章制度的宣传贯彻和执行力的工作要形成制度化、长期化和专业化，并宣传贯彻到制度所涉及的各个单位和职工。企业规章制度建设是一个以终为始，与实际工作紧密联系的过程，它直接影响到企业基础管理能力的提升，关系到企业的规范化管理的落实。企业成长的要求必然会促使企业更加关注自身的规章制度建设，不断提高自身的管理能力，能建立一个科学完善的制度,那么企业的战略执行能力就会显著增强,企业的持续发展，竞争优势就会不断显现,企业就会不断发展壮大,健康成长。 篇二：企业制度建设的重要性规章制度建设是企业基础管理工作的重点，但是也是管理的难点。其难度在于：第一、规章制度所涉及的范围非常广，非常分散，涉及企业职能管理的各个方面，不易管理；第二、规章制度所涉及的管理关系复杂，存在执行的难度。规章制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在目前大部分以科层制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很大问题，制约了制度的执行；第三、规章制度建设受组织文化影响。大部分规章制度都分散在各个职能部门进行管理，政出多门、职能交叉互相矛盾的情况在制度中屡见不鲜。企业长期形成的习惯也会影响规章制度的制定与执行；第四、规章制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。规章制度在一定时间段内是有效的，但是随着外部环境变化和企业的不断发展，规章制度有时候会滞后，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须对规章制度进行及时修订或更新。在未来一段时间内，无论是国有企业还是民营企业都面临通过加强规章制度建设以提高企业基础管理水平的挑战。企业规章制度建设应着力于从以下几方面入手： 一、加强规章制度的体系建设 规章制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是，从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为规章制度管理体系和规章制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业规章制度体系。其中，规章制度内容体系是制度建设的本体系统，规章制度管 理体系是制度建设的保障系统。所以，规章制度建设要首先从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。1.强化规章制度管理体系 规章制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对规章制度进行有效管理。对规章制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是规章制度的外部大环境；而企业战略、企业文化、管控模式和组织职能则构成了规章制度的外部小环境。 规章制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。而规划工作则要满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。通过有系统的规划，推动企业整体规章制度的建设。 职能部门则在规章制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的规章制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项规章制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的能动性。 在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。2.优化规章制度内容体系 制度内容体系与管理体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。例如：对于战略管理型的管控模式，集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。 对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。 （注：关于制度优化的方法和工具，将会在后续文章中介绍） 对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位单体规章制度。单体规章制度内容建设主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范；另一个是从内容上对规章制度进行优化，使之更具有合理性和可执行性。形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确等几方面进行优化；内容优化可以从权责明确、内容完整、流程合理等几方面对其进行优化。 二、加强规章制度的组织保障 我国绝大多数企业目前对规章制度管理实行的是各个职能部门分散的专项管理体制即一级（分散）管理体制。这种一级管理体制的弊端在于制度制定和监督分散在各个部门，制度之间的内在联系被削弱甚至被割裂；规章制度很不规范，影响其权威性；制度建设的出发点从部门利益考虑较多，对公司总体利益考虑较少，制度建设存在短视行为，造成制度建设不能充分聚焦并服务于公司整体发展战略。 因此，对于规模较大的企业集团，尤其是母子公司模式的企业集团，需要建立规章制度的二级管理体制即由一个职能部门对公司制度建设进行统一归口管理，加强公司层面制度建设的统筹管理；而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。通过这种二级管理体制，将有利于实现制度建设与公司总体目标、发展战略的有效对接，形成制度的合力。 三、加强规章制度体系与其它体系的融合 构成企业基础管理工作中包括规章制度体系、流程体系、内控体系、标准体系，几大体系既相互独立，又有联系。随着企业越来越强调规范管理和风险管理，企业在规章制度建设过程中要注意加强将内控体系、流程体系和标准体系与规章制度体系的结合，形成以规章制度体系为基础平台，几大体系相互支持、配合的基础管理体系。而不同体系间的有机结合，恰恰是我国企业目前在基础管理工作中所面临的难点问题。国外企业的经验表明，只有将规章制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，企业的风险才能得到有效控制。 四、加强规章制度的宣传教育工作 企业规章制度管理的价值在于可执行。没有执行的制度只能称之为“制度文件” 。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。制度制定出来，并不是下发完成之后就万事大吉。各种信息在传递过程中总会发生一定的衰减，如果过程中不进行有效的信号增强，到终端信号会衰减的很厉害，甚至失去使用价值。因此，对制度的教育培训工作就起到了一个信息增强的作用。保障制度执行者对制度内容有充分的理解。在实际工作中，很多企业相关主管部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效宣贯，给下面的工作带来很多不便。对规章制度的宣贯工作要形成制度化、长期化和专业化，并宣贯到制度所涉及的各个部门和员工。 篇三：培训管理制度培训管理制度 第一条 目的 为增强公司核心竞争力，打造优秀的企业员工团队，提高员工的管理素质和工作效率，有序开展各项培训，使公司培训工作规范化、标准化，特制订本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于*有限公司全体员工。 第三条 培训原则 （一） 全员性：培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质和工作能力，全体员工都应充分认识到培训工作的重要性； （二） 针对性：培训要有目的，针对实际培训需求进行； （三） 计划性：培训工作要根据培训需求制定培训计划，并按计划严格执行； （四） 全程性：培训工作要贯穿培训前、培训中、培训后等全过程； （五） 全面性：内容上把基础培训、素质培训、技能培训结合起来，培训方式和对象的不同分为新员工岗前培训、内部专题培训、外部培训等； （六） 跟踪性：培训结束后要对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，要定期、及时检验、评估培训效果 。 第四条 权责分工（一）人力资源部权责 1.人力资源部负责培训制度的制定、完善、修订等工作； 2.人力资源部负责年度计划、预算的制定与分解，严格把控培训的实施情况与费用的使用情况； 3.人力资源部负责各项培训会议的策划组织工作； 4.人力资源部负责培训物料的采购申请、保管、发放、盘点等工作； 5.人力资源部负责培训外部机构的资质审核、课程甄选以及外出学习人员的手续办理等工作； 6.人力资源部负责检查、评估培训的实施情况、培训效果的跟踪和评估； 7.人力资源部负责选拔、培养和管理公司内部讲师队伍； 8.人力资源部负责研拟新课件、人才开发方案等。 （二）各部门权责 1.呈报部门培训计划； 2.制定部门专业课程的培训大纲； 3.收集并提供相关专业培训信息； 4.配合部门培训的实施和效果反馈、交流工作； 5.协助确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作； 6.协助开展新课程的研发、各项人才培养方案的执行。第五条 培训计划 （一）培训需求调查：1.在参训对象分析基础上，展开对参训对象客观、准确、细致、全面的培训需求调查，同时结合绩效考核中产生的问题点，明确培训要解决的问题与培训目的； 2.培训需求调查以季度开展，在一月、四月、七月、十月第一周（如遇假期顺延）完成本季度调查统计； 3.每年 12 月开展次年度整体需求调查和汇总。 （二）培训计划编制： 1.汇总各部门提交的培训需求，结合公司战略发展规划，制定详细具体、切实可行的培训计划，明确培训课程、参训人数、培训目的、培训讲师、培训预算等，确保培训计划的可执行性； 2.在完成需求调查后，在一月、四月、七月、十月第一周（如遇假期顺延）完成本季度培训计划编制； （三）培训计划落实：人力资源部以季度为单位，定期对培训计划执行情况和培训效果进行追踪，及时发现、解决问题。 （四）培训计划调整：如公司当年战略调整或业务调整，可根据公司经营战略对培训计划进行临时调整，报公司总经理批准后执行；如需在年度计划外增加培训，可由需求部门提出申请，并在一周内按照流程报请相关领导审批。 第六条 培训分类 （一）新员工培训：主要针对入职新员工进行的培训，包含公司简介、企业文化、佛文化、员工心态、团队建设、执行力、商务 礼仪、法律基础等。（二）全员培训：针对全员进行的素质类、管理能力类等提升培训或发展战略、新制度、新政策等的普及培训。（三）培训：主要针对集团内训师队伍开展，通过外部老师讲授，包含培训体系搭建、授课技巧、课程开发、课件制作等方面。 （四）人才梯队培养：主要针对大学生及内部储备干部的人才梯队建设开展，设计职