人力资源管理习题答案

第 1 页 共 34 页 人力资源管理试题及答案 一、人力资源规划 1、 企业战略与组织结构关系 （ 1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。 （ 2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略 （行业处于发展阶段） ；扩大地区战略 （进一步发展） ；纵向整合战略 （行业发展后期） ；多种经营战略 （成熟期） 。 2、 组织结构设计步骤和部门结构选择的方式 （ 1）组织结构设计程序： 1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要考虑企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通 等方面的影响因素； 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门； 3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置； 4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5）根据环境的变化不断调整组织结构。 (2)部门结构选择的方式： 1）以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，这类模式具有高度稳定性和明确性，当企业规模不大或外部环境变化不大时可以采用，因 此适用范围较小； 2）以成果为中心来设计部门结构， 包括事业部制和模拟分权制等模式，具有高度稳定性和较强适应性，一般在大型企业采用，管理费用较多； 3）以关系为中心来设计部门结构，一般出现在特别巨大的企业和项目中，是其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 3、组织结构诊断的内容和程序 组织结构诊断的内容和程序分为以下 4 个阶段： 1） 组织结构调查 。 需掌握的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图； 第 2 页 共 34 页 2） 组织结构分析 。主要有 3 方面，一是分析内外环境变化引起的企业经营战略和目标的 改变，二是哪些是决定企业经营的关键性职能，三是分析各种职能的性质和类别。 3） 组织决策分析 。需考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。 4)组织关系分析 。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合和服务？还应对别的单位提供什么协作和服务？ 4、组织变革实施的程序和方式 组织结构实施的程序：一、明确企业组织结构变革的征兆；二、选择组织结构变革的方式，进行变革；三、对变革后的企业组织结构进行评价。 在组织结构变革中应注意：改革方案必须要仔细研究、充分酝酿， 防止心血来潮、朝令夕改；要尽可能先行试点；在变革初步完成后，要建立健全各项规章和相关 配套工作。 组织结构变革的方式有： 改良式变革 ，即日常的小改小革，修修补补； 爆破式改革 ，即在短期内完成组织结构的重大甚至根本性变革； 计划式变革 ，即对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段的实施，如企业组织结构的整合。 组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为： 表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于 改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 ，从组织方面减少变革的阻力。 5、组织结构整合的依据和过程 组织结构整合 的依据是整分合原理，在整体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步，企业结构整合便是组织设计的第二步工作。 企业结构整合过程分为 4 个阶段： 1） 、目标拟定阶段， 2） 、规划阶段， 3） 、互动阶段， 4） 、控制阶段。 第 3 页 共 34 页 6、企业人员规划的内容和作用 企业稳定拥有一定 质量 和 必要数量 的 人力资源 ， 以 实现包括 个人利益 在内的组织目标 而拟订的 一系列措施 ，从而求得人力资源需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互 匹配 。 企业的人员规划 即狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 广义的人力资源规划还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划。 人员规划的作用有： 1） 满足企业总体战略发展的要求 2） 促进企业人力资源管理的开展 3） 协调人力资源管理的各项计划 4） 提高企业人力资源的利用效率 5） 使组织和个人发展目标相一致 7、 企业人员规划的环境分析 影响企业人力资源规划的环境分为内部环境和外部环境。 外部环境有：经济环境、人口环境、科技环境和文化法律等社会因素。 内部 环境有：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 特别收录：企业各类人员规划的基本程序是： （ 1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （ 2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （ 3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （ 4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供 不应求的政策措施。 （ 5）人员规划的评价与修正。 8、人力资源预测的内容、原理和作用 人力资源预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测以及二者之间的平衡 。其基本原理是在通过各种 第 4 页 共 34 页 定性、定量方法对数据进行分析，发现事务发展过程中各种因素间的相互影响和规律性。 人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。 人力资源供给预测是 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 人力资源预测的作用 是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面： 对组织方面的贡献： （ 1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。 （ 2）提高组织的竞争力。 （ 3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 对人力资源管理的贡献。 （ 1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 （ 2）有助于调动员工的积极性。 9、人力资源 需求 预测的影响因素 1） 顾客需求的变化 2） 生产需求 3） 劳动力成本趋势 4） 劳动 生产率的变化趋势 5） 追加培训的需求 6） 每个工种员工的移动情况 7） 旷工趋向 8） 政府的方针政策影响 9） 工作小时的变化 10） 退休年龄的变化 11）社会安全福利保障 10、人力资源需求预测的程序 人力资源预测分为准备阶段、预测阶段、编制人员需求计划阶段 。 第 5 页 共 34 页 在准备阶段，要构建人力资源需求预测系统，包括企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统；要进行预测环境和影响因素分析，主要采取的方法有 析法、竞争五要素分析法 等；还要进行岗位分类；最后，要对采集到的资料进行初步处理。 在 预测阶段， 1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 2）进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果，即现实的人力资源需求量； 4） 对预测期内退休的人员和未来可能发生的离职人员进行统计，得出未来的人员流失状况； 5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，即未来的人力资源需求量； 6）将现实的人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体 的人力资源需求预测。 依据人力资源需求预测编制人员需求计划。 人力资源需求预测可采用定性和定量的预测方法。定性预测方法有：经验预测法、描述法和德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、 趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。 11、人力资源供给预测的 步骤 1） 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的队伍的现状； 2）分析企业的职务调整政策和历年来员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3）向各部门主管人员了解将来可能出现的 人事调整状况； 4）将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测； 5）分析影响外部人力资源供给的各种因素， 并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测； 6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 企业内部人力资源供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 。 12、企业人员的供需平衡分析 人力资源供求达到平衡，是人力资源规划的目的 。企业人力资源供求关系有三种情况，一是人力资源供求平衡，二是人力资源供大于求，三是人力资源供不应求。 当人力资源供不应求时 ，应采取如下措施： 1）将符合条件，又处于相对富余状态的人调往空缺职位； 第 6 页 共 34 页 2） 如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划； 3）如果短缺现象不严重，且本单位员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法有关规定，延长工时并适当增加报酬； 4） 提高资本技术有机构成、提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5）制订非全日制临时用工计划； 6）制订聘用全日制临时用工计划。 当人力资源供大于求时，应采取如下措施： 1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪 律观念差的员工； 2）合并或关闭某些臃肿的机构； 3）鼓励提前退休或内退； 4）加强培训工作，提高员工整体素质 ，为企业扩大再生产准备人力资本； 5）加强培训工作，增强他们竞争力，鼓励员工自谋职业，可以拨出资金开办第三产业； 6）减少员工工作时间，随之降低工资水平； 7）用多个员工分担以前只需要一个员工或少数几个人就可以完成的工作和任务，从而达到减少员工工作时间，随之降低工资水平的目的。 13、制定人员规划应遵守的原则和具体制定程序 人员规划的基本原则： 1） 确保人力资源需求的原则、 2） 与内外环境相适应的 原则、 3） 与战略目标相适应的原则、 4） 保持适度流动性的原则。 人力资源规划的制定流程 ： 1） 了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。 2） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 3） 人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。 4） 人力资源供给预测：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间 点上的各类人员的可供量。 第 7 页 共 34 页 5）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。 6） 执行规划和实施监控。 7） 评估人力资源规划。 14、 人力资源信息系统 的内容与作用 人力资源信息库： 计算机应用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。大致可分为 2 类：一是 技能清单 ，根据一般员工（非管理人员）的特点，根据企业管理的需要， 集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级、潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠信息。二是 管理才能清单 ，集中反映管理者的才能和管理业绩，为管理人员的流动决策提供 有关信息，其主要内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。 二、招聘与配置 1、 员工素质测评 的基本原理、类型和主要原则 基本原理为： 1）个体差异原理，即人的素质是有差异的； 2）工作差异原理，即不同的职位具有差异性； 3）人岗匹配原理，即按照人适其事，事宜其人的原则，根据 个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质和工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其材、物尽其用。包括工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。 主要类型为： 选拔性测评 ，即选拔优秀员工为目的的测评； 开发性测评 ，开发员工素质为 目的的测评；诊断性测评 ，了解现状或查找根源为目的的测评； 考核性测评 ，又称鉴定性测评，鉴定某种素质是否具备及具备程度为目的的测评。 主要原则： 1）客观测评与主观测评相结合 第 8 页 共 34 页 2） 定性 测评与 定量测评相结合 3）静态测评与动态测评相结合 4）素质测评与绩效测评相结合 5）分项测评与综合测评相结合 2、 员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系 量化的主要形式有：一次量化与二次量化：一次量化对象具有明显数量关系，可以直接定量刻画， 如出勤频数、产品件数；二次量化对象没有明显的数量关系，但具有质量和程度的差异 。 还有：类别量 化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化，都可看作是二次量化； 当量量化， 类别量化后再做当量量化，选择 某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化 ，是一种近似的等值技术。 素质测评的标准体系： 标准体系的建设是员工测评与选拔活动的中心与纽带，包括标准、标度、标记三个要素。 1）标准：测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为的特征或表征的描述与规定，按表示形式分为 评语短句式 、 设问提示式 和 方向指示式 ；按操作方式分为测定式和评定式。 2）标度：对标准的外在形式划分，大致有 量词式 ，多、 少； 等级式 ， 1、 2； 数量式 ，分数表示； 定义式 ； 综合式 。 3）标记：对应不同标度的符号表示，用字母、汉字、数字表示。 素质测评标准体系由横向结构和纵向结构构成，横向结构分为 结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ；纵向结构分为：测评内容、测评目标和测评指标。 素质测评标准体系分为效标参照性标准体系 ，如飞行员选拔标准； 常模参照性标准体系 ，如公务员选拔标准。 3、 品德测评的内容和方法 品德测评包括 1） 德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 2）问卷法： 采用问卷测验形式测评的实用、方便、 高效方法，如：卡特尔 16 因素个性问卷、埃克森个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。 3）投射技术，以无意义的、模糊的、不确定的文字、图形等呈现给被测评者， 让被试自由反应。具有测评目的隐蔽、内容非结构性与开放性、反应的自由性等特点。 4、 知识测评的内容和方法 第 9 页 共 34 页 知识测评是对人们掌握知识量、知识结构和知识水平的测量与评定。 可分层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价；或可分三个层次：记忆、理解、应用。 5、 能力测评的内容和方法 能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。 6、 素质测评的准备、实施、结 果调整和综合分析的步骤与方法 1）准备阶段： 收集必要的资料 ； 组织强有力的测评小组 ，选择有一定经验和文化水平的、公正不偏、坚持原则、有主见并了解被测评对象的人担任测评人员，并进行必要的培训； 制定测评方案 ， 确定被测评对象范围和测评目的， 设计并审查员工素质能力测评的指标，编制和修订员工素质能力测评的参照标准，选择合理的测评方法 。 2）实施阶段：测评前进行动员；选择合适的测评时间和测评环境；实施测评，宣布测评指导语，然后组织测评，并回收测评数据。 3）测评结果调整： 要考虑到可能出现的测评结果的误差，包括测评指标体系 的不完整、晕轮效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足等；根据实际需要采用集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析或因素分析等方法处理测评结果 ，得出数据分析。 4）综合分析测评结果：采用数字描述或文字描述的方式对测评结果进行描述；对员工进行分类。测评结果可以采用要素分析法、综合分析法 或曲线分析法进行分析。 7、 面试的内涵、类型、发展趋势和基本程序 面试是在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。 按标准化程度可分为：结构化面试、非结构化 面试、半结构化面试 ； 按面试实施方式可分为单独面试和小组面试；按面试进程可分为一次性 面试 和分阶段面试；按 面试 题目内容可分为情景性面试和经验性面试。 面试的发展趋势： 1）面试形式丰富多样； 2）结构化面试成为面试的主流； 3）提问日趋弹性化，使前后题目自然衔接； 4）面试测评的内容不断扩展； 5）面试考官的专业化； 6）面试的理论和方法不断发展。 面试的基本程序： 1） 面试的准备 ： 要制定面试指南， 以书面形式呈现，包括面试团队的组建、面试准备事项、面试提问分工和顺序，面试提问技巧的设计，面试评分方法等；要准备面试问题，确定评估方 第 10 页 共 34 页 式，还要对面试考 官进行必要的培训。 2） 面试的实施 ： 分为五个阶段，一是 关系建立阶段 ，主要是消除应聘者的紧张情绪，创造友好、轻松的氛围，为下一步面试沟通作准备，应从应聘者可以预料的问题发问，常用封闭式的问题；二是 导入 阶段，主要是进一步缓解 应聘者的紧张情绪，应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的问题，常用开放性的问题，应聘者有较大的自由度；三是 核心 阶段，主要是对应聘者的各项核心胜任能力进行评价， 常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用一些行为性问题，可以用探索性的问题进行追问，也可以用假设性的问题 考察应聘者的反应和处 理问题的能力；四是 确认 阶段，即对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性的问题，尽量避免使用封闭性问题；五是 结束 阶段，是指无论是否录用，面试都要在友好的气氛中结束，应询问应聘者还有什么要问，是否还有需要补充说明的地方。 3）面试的总结阶段：包括三个方面，一是综合面试结果，即进行综合评价，并得出面试结论；二是面试结果的反馈，将面试评价建议通知用人部门，经协商后作出录用决策，并通知应聘者 ，还有对未录用者也要进行信息反馈；三是面试结果的存档。 4）面试的评价阶段：回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准 备。 8、 面试的常见问题和实施技巧 面试常见问题： 1）面试目的不明确； 2）面试标准不具体； 3）面试缺乏系统性； 4）面试问题设计不合理，一个是直接让应聘者 描述自己的能力、特点、个性的问题，如提这样的问题，应继续提行为性问题，让应聘者用实例证明自己的答案，二是多项选择式问题，应将其改为开放式或行为性问题； 5）面试考官的偏见，如第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力等。 面试的实施技巧： 1）充分准备； 2）灵活提问； 3）多听少说； 4）善于提取要点； 5）进行阶段性总结； 6）排除各种干扰； 7）不要带有个人偏见； 8）在倾听 时注意思考； 9）注意肢体语言的沟通 。 面试时应注意的问题： 1）简历不能代表本人； 2）工作经历比学历更重要； 3）不要忽视求职者的个性特征； 4）要让应聘者更多地了解组织； 5）要给应聘者更多的表现机会； 6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 7） 关注特殊员工； 8）要慎重作决定； 9）面试考官要注意自身的形象 9、 结构化面试的实施程序和开发方法 结构化面试的实施程序： 1）构建选拔性素质模型 ，即要什么样的人； 2）设计结构化面试提纲，即对结构化面试过程中所要提出的问题进行设计； 3） 制定评分标准和等级评分表，以测评等级为横坐标，以选拔性素质测评水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋近于零， 表示候选人与岗位拟合得越好； 4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度； 5）进行 第 11 页 共 34 页 结构化面试，并评分； 6）作出决策，进行人 岗位 组织的匹配 。 结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 10、 行为结构面试的内涵和问题设计要求 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。其实质是用过去的行为预测未来的行为， 识别关键性的工作要求，探测行为样本。 其假设前提是 1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为； 2)说和做是截然不同的两码事 。 行为描述面试问题设计时应把握 4 个关键要素，即 试法： 1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务； 2）目标，即应聘者在这个情境中所要达到的目标； 3）行动，即应聘者 为 达到该目标所采取的行动； 4）结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性结果。 11、 决策招聘中的群体决策方法 群体决策方法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打 分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法。 群体决策方法由如下特点： 1）决策人员来源广泛： 一般包括企业高管、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工； 2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素，提高了决策的客观性； 3）群体决策法运用了运筹学的群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。 使用群体决策法招聘的步骤： 1）组建招聘团队，采用互评的方式确定 招聘团队成员各自评价的权重 ；2）实施招聘测试； 3）作出聘用决策。 12、 无领导小组讨论的概念、类型、原理 和优缺点 无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是由一定数量的一组被评人（ 6 9 人），在规定的时间内就给定的问题进行讨论， 讨论中各个成员处于平等地位，不指定小组领导者或主持人，并得到一个全体成员一致认可并可用于问题解决的决策方案。评价者通过被评价者在讨论中的语言及行为的观察 对被评价者 作出 评价。 按照讨论主题是否具有情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论；按是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是依据素质的冰山模型或洋葱模型，通过被评价者的外在 表现来 反映 其内在素质，这一方面取决于评价者的知识和经验，另一方面取决于被评价者暴露的外在行为的 第 12 页 共 34 页 范围。 无领导小组讨论的优点是： 1）具有生动的人际互动效应； 2）能在被评价者之间产生互动； 3）讨论过程真实，易于客观评价； 4）被评价者难以掩饰自己的特点； 5）测评效率高。 无领导小组讨论的缺点是： 1）题目的质量影响测评的质量； 2）对评价者和测评标准的要求较高； 3）应聘者表现容易受到同组其他成员影响； 4）被评价者的行为仍然有伪装的可能 。 13、 无领导小组讨论的操作流程 前期准备： 1）编制讨论题目，讨论题目必须具有争论性， 题材要为大家熟悉，保证人人有感可发，且题目内容不会诱发被测评者的防御心理； 2）设计评分表， 应从岗位分析中提取特定的评价指标，评价指标不能太多、太复杂； 3）编制记时表； 4）对考官进行培训； 5）选定场地； 6）确定讨论小组，一般在6 9 人。 具体实施： 1）宣读指导语； 2）进行讨论，评分者应着重考察被评价者的发言内容、发言的形式和特点，发言的影响 。 评价与总结：召开评价会，汇总考官的评价，重点在以下 5 方面评估被评价者： 1）参与程度； 2）影响力； 3）决策程序； 4）任务完成情况； 5）团队氛围和成员共鸣感。 从而对被评价者 作出最终的综合评定录用结果和报告。 14、 无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程 题目的类型：开放式问题、两难式问题、选择排序型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题。 设计原则： 1）联系工作内容； 2）难度适中； 3）具有一定的冲突性。 设计流程： 1）选择题目类型， 由于选择排序型和资源争夺型问题能 比较 全面的考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是甄选企业中高层管理人员时，更多选用这两类问题；2）编写初稿，应注意团队精神和广泛收集资料； 3）调查可用性； 4）向专家咨询，确定题目是否与实际工作相 结合，案例是否均衡，题目是否需要修改； 5）进行试测，选定合适的试测人员，评估题目的难度和平衡性； 6）反馈、修改、完善，听取参与者意见、评分者意见，并统计分析的结果 ，也可以再次试测，直到最终定稿。 三、培训与开发 1、 员工培训 规划 制 定的程序和方法 第 13 页 共 34 页 员工培训 规划 主要内容：培训目的、培训目标、培训的对象和内容、培训的范围、 培训的规模、 培训的时间、培训的地点、 培训的费用、培训的教师、培训的方法、计划的实施。 制定培训 规划 的程序和方法： 1） 培训需求分析，即采用评估现有成绩的方法明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距 ； 2）工作岗位说明，即通过观察查阅有关报告文献，收集有关新岗位和现在岗位要求的数据； 3）工作任务分析，即对将要涉及的培训进行分类和分析，明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难； 4）培训内容排序， 界定各项学习内容或议题的地位及相互关系，按轻重缓急排定先后次序； 5）描述培训目标， 进行任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工，编制目标手册； 6）设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目，根据培训目标确立培训具体项目和内容； 7）设计培训方法， 根据培训项目的内容，采用经验总结、小组讨论、专 家咨询等多种形式选择培训的方式方法； 8）设计评估标准， 选择测评的工具，明确评估的指标和标准， 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估 指标和 标准进行初步评价 ； 9）试验验证，征求多方面意见和建议，对培训计划进行评析，发现优缺点并进行改进。 2、 教学计划制定的程序和方法 教学计划是实施培训计划、提高教学质量、确保教学工作顺利进行、实现培训总目标的具体和执行性和操作性计划，一般包括教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排等几个主要方面。 我国教学计划设计程序是： 1）确定教学目的； 2）阐明教学目标； 3）分析教 学对象特征； 4）选择教学策略； 5）选择教学方法及媒体； 6）实施具体的教学计划； 7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 3、 培训课程要素、培训课程设计的原则和程序 培训课程的要素包含 11 个： 1）课程目标， 2）课程内容， 3）课程教材， 4）教学模式， 5） 教学策略，6）课程评价， 7）教学组织， 8）课程时间， 9）课程空间， 10）培训教师， 11）学员 。 培训课程设计遵循以下原则： 1）培训课程设计要符合企业和学员的需求； 2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律； 3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行 人力资源开发。 第 14 页 共 34 页 培训课程设计的程序： 1）制定培训项目计划，包括企业培训计划、课程系列计划和培训课程计划，这是有效实施培训课程的基础； 2）进行培训课程分析，包括课程目标分析和培训环境分析； 3）进行信息和资料的收集，咨询客户、学员和有关专家，同时也可以借鉴其他培训课程； 4）进行课程模块设计，包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等； 5）确定课程的内容， 按照“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”的原则选择课程内容，进行课程内容的制作，可以通过外购教材、改 编教材或自编教材的方式建立供内部人员使用的资料库；课程内容应遵循由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步的原则； 6）进行课程演练与试验 ； 7）进行信息反馈与课程修订，检查课程目标并修改课程内容，修改活动，核查资料，调整培训风格。 4、 培训教师的来源、特点和选聘标准 培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。 大多数中小企业采取外聘教师的方法，对涉及到比较深的专业理论方面的问题或前沿技术问题的培训项目，企业也常使用外聘教师。 其优点是： 1）选择范围大，可获得高质量的培训 教师资源； 2）可带来很多新的理念； 3）对学员有较大吸引力； 4） 可提高培训档次，引起公司各方面重视； 5）容易营造气氛，获得良好培训效果。 其缺点是： 1）企业与教师间缺乏了解，加大培训风险； 2）教师对企业和学员缺乏了了解，可能使培训适用性降低； 3）学校教师由于缺乏实际工作经验，可能导致纸上谈兵； 4）外聘教师成本较高。 处于成熟期的企业或是一些需要定期开展的培训项目，一般从内部开发教师资源。 其优点是： 1） 对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果； 2）与学员间相互熟识，能保证交流 的顺畅； 3）培训相对易于控制； 第 15 页 共 34 页 4）内部开发教师资源成本低。 其缺点是： 1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与程度； 2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍； 3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 培训教师的选聘标准：有丰富的实际经验、较强的理论知识素养和较大的人格魅力。具体而言有： 1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； 2）对培训内容涉及的问题有实际的工作经验； 3）具有培训授课的经验和技巧； 4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具； 5） 具有良好的沟通和交流能力； 6）具有引导学员自我学习的能力； 7）善于在课堂上发现问题并解决问题； 8）积累与培训内容相关的案例与资料； 9）掌握培训涉及的一些相关前沿问题； 10）具有培训热情和教学愿望。 5、 培训手段的设计方法 设计合适的培训手段要从以下 4 个方面考虑： 1） 课程内容和培训方法。 知识传授多以课堂讲授或讨论的方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具、个人及小组成长等方法为主。 2） 学员的差异性 。要从学员的需求调查出发，设计出适合的培训手段。 3） 学员的兴趣与动力 ， 采用先进的和多样的教学媒体，提高学员的兴趣和动力。 4） 评估手段的可行性 ，主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备。 6、 企业管理人员培训的内容及方法 企业管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，应根据不同的层次安排不同的培训内容。 企业管理人员的一般培训包括： 1）知识补充与更新； 2）技能开发； 3）观念转变； 4）思维技巧。 高层管理人员的培训主要方式有： 1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式； 2）到相关院校参加在职 高等学历教育和 教育； 3）出国考察、业务进修 第 16 页 共 34 页 等 。 对于接班人的培训可以通过： 1）在企业内部进行教育培训； 2）参加公司外部各种研讨班； 3）到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4）到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5）综合培养 ； 等方式来进行。 中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力、提高业务决策能力、计划能力、提高对人的判断和评价能力以及 人际 沟通交流能力等，以达到 ： 1） 提高其胜任未来工作所需的经验、知识和技能 ， 2）使其能够适应不断变化的环境， 3）使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、 信念、价值观和管理文化， 4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人的目标。 基层管理人员培训的内容主要是管理知识和管理工作实施的技能培训。 管理技能开发有 9 个基本模式： 1）在职开发； 2）替补训练； 3）短期学习； 4）轮流任职计划； 5）决策模拟训练； 6）决策竞赛； 7）角色扮演； 8）敏感性训练即 T 小组训练； 9）跨文化管理训练。 7、 培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤 培训效果评估是指企业在组织员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 培训评估是全程评估，可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的 效果 评估。还有一种起承前启后作用的 年度绩效考核评估。 培训前评估包括： 1）培训需求整体评估； 2）培训对象知识、技能和工作态度评估； 3）培训对象工作成效及行为评估； 4）培训计划评估 。 其作用是： 1）保证培训需求确认的科学性； 2）确保培训计划与实际需求的合理衔接； 3）帮助实现培训资源的合理配置； 4）保证培训效果测定的科学性。 培训中评估包括： 1）培训活动参与状况监测； 2）培训内容监测； 3）培训进度与中间效果监测评估； 4）培训环境监测评估； 第 17 页 共 34 页 5）培训机构和培训人员监测评估 。 其作用是： 1）保证培训活动的按计划进行； 2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整； 3）找出培训的不足，归纳教训，以便今后的改进； 4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 培训后的效果评估包括： 1）培训目标达成情况评估； 2）培训效果效益综合评估； 3）培训工作者的工作绩效评估。 其作用是： 1）可对培训效果进行合理判断，以便了解某一项目是否达到原定目标要求； 2）受训人知识或技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身； 3）可以检 查出费用效益 ； 4）可以较为客观地评价培训者的工作； 5）可以为管理者决策提供所需的信息。 评估的形式可以分为非正式评估和正式评估，也可以分为建设性评估和总结性评估。 培训效果评估的基本步骤是： 1）作出培训评估的决定，进行评估的可行性分析，并确定评估的目的； 2）制定培训评估的计划，选择培训评估的人员，选定培训评估的对象 ，建立培训评估数据库，选择合适的培训评估形式，选择合适的培训评估方法，确定方案及测试工具。 3）收集整理和分析数据； 4）进行培训项目成本收益分析； 5）撰写培训评估报告； 6）及时反馈评 估结果，包括培训管理人员、高层领导者，受训员工和受训者的直接主管。 8、 培训评估的层级体系的特点， 评估标准及评估方法的应用 培训效果评估分为 4 个层级： 1）反应评估， 2）学习评估， 3）行为评估， 4）结果评估。 反应评估 主要评估受训者对培训的满意程度 ，易于进行，是最基本、最普遍的评估方式，可以采用问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等方式，其缺点是容易受个人主观因素影响。 学习评估 衡量受训者对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，可以采用提问法、角色扮演、笔试、口试、演讲、模拟练习和演示、心得报告 与文章发表等方 法， 其优点是 对培训学员有压力，使他们更认真 第 18 页 共 34 页 学习，对讲师也是一种压力，使他们更负责更精心准备课程和讲课。 其缺点是评估带来的压力使得报名不踊跃，所采用的测试方法可靠度和可信度有多大难度是否合适对工作行为的改变并非最好的参考指标。 行为评估 主要评估受训者在工作中的行为方式有多大程度的改变 ，主要有观察、主管评价、客户评价和同事评价等方法，可以直接反应培训的效果，但执行起来需要花费很多时间和精力，大家可能不配合，问卷的设计非常重要但很难做，也难以剔除不相关的干扰因素。 结果评估 主要是评估培训给公司业绩带来的影响 ，可以 通过个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、成本效益分析等方法实现。其优点是如可以拿出令人信服的资料数据，可以打消高层对培训的疑虑，可以指导培训课程计划。其缺点是需要较长时间 ，相关经验少，评估技术不完善、必须取得管理层的合作、多因多果，简单的数字对比意义不大。 培训效果评估 的标准 应具备相关度、信度、 区分度和可行性。 培训效果评估的 5 个成果： 1） 认知成果（学习评估的主要对象，笔试、口试） 2） 技能成果（ 学习评估和行为评估 ） 3） 情感成果 （反应评估） 4） 绩效成果 （结果评估） 5） 投资回报率 (培训项目货币收益 /项目培训成本 ) 培训效果评估的方法：定性方法和定量方法，多数企业采用定性方法，包括：问卷调查法、 访谈法、观察法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。 9、 培训评估报告的撰写步骤和要求 培训评估报告的撰写要求： 1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性； 2）在撰写评估报告时要尽量 实事求是 ，切忌过分美化和粉饰评估效果； 3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全； 4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性； 5）当评估方案持续一年以上时间的，评估者需要作中期评估报告 ； 6）要注意报告的文字的表述和修饰。 撰写步骤： 1）导言， 说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况，要介绍评估目的和评估性质，还要说明此评估方案 实施以前是否有过类似的评估； 第 19 页 共 34 页 2）概述评估的过程 ， 交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标，这是评估报告的方法论部分 ； 3）阐明评估结果， 应与方法论密切相关； 4）解释、评论评估结果和提供参考意见， 5）以附录的形式 收集 分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等； 6）报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。 四、绩效管理 1、 绩 效考评效标的概念和种类 效标即评价员工绩效的指标和标准，是为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 效标分为三类： 1） 特征性效标 ，考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质； 2） 行为性效标 ，侧重考量员工如何执行好 上级命令，如何工作； 3） 结果性效标 ，侧重考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，工作成效如何。 2、 九种绩效考评 方法的内容、特点和实施要点 1）结构式叙述法：行为导向型主观考评方法，采用一种预先设计好的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 特点是简便易行，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。但受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间精力限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 2） 强迫选择法：也称强制选择业绩法，是行为导向性客观考评方法，考评者必须从 3 4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 或两项 作为单项考评的结果。 特点是一种定量化考评方法，使用中性的描述语句，可以避免考评者的趋中趋向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见偏误，但结果不反馈 给个人，难以在人力资源开发方面发挥作用。 3） 短文法，结果导向型考评方法，亦称书面短文法或描述法，由考评者或被考评者撰写一篇短文说明考评期内取得的突出业绩，作为上级主管考评的重要依据。此方法可以减少考评的偏见和晕轮效应，但是受到个人水平的限制，具有较大局限性。 4）成绩记录法：结果导向型考评方法，成绩记录本身就代表一切。比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家采用，但需要聘请外部专家参与评估，时间、人力、成本等耗费较高。 5）劳动定额法：结果导向型考评方法， 是传统的绩效考评方法，其步骤是：先进行工作研究，在工作研究基础上进行时间研究，制定出工时定额或产 量定额，作为员工绩效考评主要依据，通过一段试行期， 第 20 页 共 34 页 开始正式实施新的劳动定额。 6） 图解式评价量表法：综合型绩效考评方法，又称图表评估、尺度评价法等。首先依据岗位工作的性质和特点选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础，确定具体的考评项目，每个项目分为5 9 个等级，用数字或文字表示，并做出具体说明；最后制成专用的考评量表。该方法具有广泛的适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷，但考评的信度和效度取决于量表设计的水平，也极容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。 7）合成考评法：综合型绩效考评方法，是 将几种有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的方法。其特点是：它所考评的是一个团队而不是某个员工；考评的侧重点具有双重性，既注重现实任务也注重对团队员工个人潜能的分析与开发 ；表格现实简单，便于填写说明；考评量表只采用 3个等级，极好、满意、不满意。 8）日清日结法：又称 ，综合型绩效考评方法，是指全方位地对每人、每天、每事进行全面清理控制，做到日清日毕，日清日高。 应坚持 3 个基本原则，即闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。其一般的程序为： 设定目标，进行控制 ，今日功课今日毕，明天还有新功课 ； 进行考评和激励 。 9）评价中心技术：综合型绩效考评方法，采用六种方法技术，广泛地考察被考评者的特质和行为，为绩效考评提供真实可靠依据。 包括： 实务作业或称套餐式练习；自主式小组讨论；个人测验；面谈评价；管理游戏；个人报告。 3、 在绩效考评中可能出现的各种偏误，对二十种考评方法的性能特征进行对比分析 1）