创业公司不该有雇不起的人——创业公司的人才估值模型

创业公司不该有雇不起的人创业公司的人才估值 模型 作者：张皓凡 一、前言 首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不 是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全 不同的。 在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更 强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱， 因此只能用更便宜的价格来将就着招人。 我如果说这种观点是错误 的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这 个“天大的错误”给自圆其说的。 下面的文字会是一系列基于逻辑 的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多 少人会跳下来。 二、开篇 去年 10 月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前 Uber 中国 区高级副总裁柳甄 加盟了今日头条，具体分管领域和 Title 不 详；另一个是小米副总裁陈彤 ，江湖人称“老沉”，加入一点 资讯任总裁。 我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据 坊间消息，头条的最新估值已经到了 120 亿美元，谋求上市应该就 是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化 和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入 Uber 之前，在硅谷做了 将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高 层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。 于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、 上市运作等相关。 张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较 清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业 化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界 的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人 才上绝对是打得一手好算盘。 至于柳甄，从 Uber 出局，创业这把 瘾肯定是还没过够，国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可 数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择上市前景清晰， 大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头 条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的 演绎柳甄的 Package 中，现金部分可能不会太高，超不超得过 300W 人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的， 如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。 无 独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点 资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的 新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿 态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯 道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了人工+算法 的 策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻 圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物， 当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道， 也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那 个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个 CEO 李亚和董事 长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪， 还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。 一点资讯 对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头 条，试试人工+算法看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人 工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二 大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经 是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自 己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也 许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。 上面的两个例子中， 我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果 做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明 确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是 生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要 并有现实意义的。 三、创业公司对于人才估值的几个误区 1、 人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。 创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价 值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要 支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看 似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越 觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时， 更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值 之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，更多的是一种讨价还 价的手段。 2、 即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资 和奖金）。 看一个简单的场景吧。 场景 1： 你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升， 经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选 人，一个 50 万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、 融入感要好一些；一个年薪 100 万，大客户资源可以直接落地，但 未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的 判断有三个层面，一、50 万年薪的差距是最直接的显性成本差异， 你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；二、短期来看，第 二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用 了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能 就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达 标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；三、第一 个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于 第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。 因此在这样的错综 复杂的成本计算下，你会选择哪个？ 人才的隐性成本还会包括很多： 沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些 成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的 财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是 否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了 后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归 结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就 是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通 常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。 3、 候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。 我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操 作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你 30K 一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中， 选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相 同的错误捡便宜的。HR 犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本 中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。于是我想核 心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。 大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无 法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不 同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人 均产能超不过 20 万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价， 消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他 们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要 求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。 4、 横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。 在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的 团队也没有太大的差别，他怎么要 15K 啊，我现在的人最多也就是 10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值 30 万的地步吧，我现在 的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个 VP 候选人要 60 万，我现有的几个 VP 最高的只有 40 万，他一旦来了，我给原来的 那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的 成本根本支撑不住啊。 于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛 人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。 5、 在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪 命题。 你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是 BAT 的 副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中 间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人 才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成 价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出 的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据 就给框定了。 四、创业公司使用人才估值模型的几个场景 假设 A 比 B 贵一倍，但 A 对于公司战略相关度和贡献度是 80%，B 为 40%，A 不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人 才，B 则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？ 激进 一点的也许会选 A，保守一点的选 B。但选择的标准是什么？难道仅 凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个 因素： 1、 我无法准确判断 A 和 B 能给公司带来多大价值； 2、 A 也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的 薪资； 3、 A 不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎 么办； 4、 相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于 是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心 态下倾向于选择 B。 但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的： 1、 你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人 可以帮助你实现这个目标； 2、 战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到 5000，就可以 给你 1 亿的估值和 2000 万的 A 轮投资，实现这个目标的路径是否非 常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选 人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧； 3、 这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述 例子中，那就是个至少值 2000 万的目标，这时你才可以判断为了某 个关键人才付出 100 万是否值得，你才不会纠结于到底是 50 万还是 60 万雇这个人； 4、 所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有 真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的 关系； 5、 因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的 借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提 供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子， 如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地， 因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来 的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也 是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对 的关系。 场景 2：我是该请个资深的 HRD，还是有一定经验的 HRM，还是找个 小主管就行了。 相似的场景还有，我这个阶段该找个 CTO，技术总监，还是找个技 术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种 例子是普遍存在的。 你说你一个 20 人规模的初创公司，找个资深 的 HRD 能够带来什么，几乎无论这个 HRD 管你要多少钱，对他对你， 这都是赔本的买卖。除非这个 HRD 是你的联创或合伙人的角色，奔 着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保 算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的 人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。 最 近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只 有 100 多人，楞是请了一个百万年薪的 CHO，之前是数千人规模公 司的 HRVP，手下的 HR 团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这 个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个 HR 本人，都没 想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请 不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块 儿去了。 场景 3：这人要 60 万，可我现在的核心团队最多的才拿 30 万，该怎么破？ 前段时间遇到一个真实案例，一家 A 轮公司想引进一个重量级的人 物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何 人商量就许了 5%的股权和将近 70 万的年薪。回来之后有点含糊， 因为她的两个核心团队成员收入不过 30 万，股权不超过 1%。 在这 个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无 法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模 型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出 相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。 对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应 的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没 有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅 仅是聚焦在成本上那么简单。 当然，这是个特例，多数情况下，后 来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。 一个简单的比例，创业公司头 5 个人，是百分位的权益，头 50 人， 就是千分位，到 500 人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配 比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。 场景 4：这人谈 着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？ 无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找 投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。 我说一下我的体会吧， 在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过 20 年了，但这 几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。 每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的 相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是 一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。但正是这样的小概率，催 生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过 来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。 这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。 互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的 长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在 产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以 很多 BUG 和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来 事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经 理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。 同样在 用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见 的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等， 这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。 最近有一家业界 很知名的公司加盟了一个市场 VP，之前也是经过了 N 轮的沟通，双 方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该 VP 在公司中的位置就 岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最 基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句， 该 VP 过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。 所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机 制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出 来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司， 大公司和成熟公司并不适用。 五、我为什么说创业公司不该有雇不起的人 好了，该揭晓答案了。 1、 创业公司的人才估值模型其实很简单人才估值 = 人才创 造价值 - 人才成本 没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折 在了这么个简单的公式上。 大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在 人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见 的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。 我建议的 解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价 值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路 径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好 能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现 价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模 糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情， “雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。 “一句话，你必须 清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是 赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什 么，何时该止损，何时该增持。” 2、 创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题。 2.1 战略目标是什么？清楚了没有？ 2.2 实现战略目标的路径是什么？可行吗？ 2.3 这个人过来主要是帮我解决什么问题的？ 2.4 什么样的人可以帮我实现这样的目标？ 2.5 这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上 根本没有； 2.6 这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？ 2.7 这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？ 2.8 他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？ 2.9 他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的 要求是什么？怎样具备？ 2.10 如果这个人不行，止损线怎么设定？ 3、 创业公司“雇不起人”的原因是什么？ 3.1 人才定位不清 就像上面提到的案例，你一个 20 人的公司，非得想要一个资深的 HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不 起，你说这是钱的事情吗？ 你一个仅仅 50 万用户的 APP，非得找一个大数据和高并发领域的大 拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解 决的问题？ 3.2 自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃 而解了； 前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失 败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者” 在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有 会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你 所做的事情根本就没想清楚。 同样的话我完全可以用在人才引进上 所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个 人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。你如果把自 己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即 使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股 票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以