你真的懂表格管理吗？

你真的懂表格管理吗？用口头传授去管理公司是低效的，用道德去规范的企业是脆弱的。一切战略一切使命，最终都是要有表单做支撑的。没有表单作为规范和引导，企业很容易遇到天花板。所以公司的任何一项具体的管理，需要有成熟的表格、清晰的流程和合理的标准。表单、流程、标准，是构成解放老板的三个重要基本工具。当一个公司从创业型公司，走向集团化运作时，必须从人的决策走向系统决策；从人的指挥走向表单管理。所以战略分析、项目立项、股权改革、薪酬分红、绩效考核、招聘训练、销售流程，都要学会用表单去呈现。比如我的一个朋友，去到美国结婚，第二天要结婚了，头一天所有客人才到，大家干什么都不知道、在哪儿吃饭也不知道、住哪个酒店也不知道从中国、从纽约、从加拿大、从澳大利亚都飞到洛杉矶，结果没有人去安排，我这个朋友问我，你看看我儿子怎么样？我说你儿子非常的不错，但是你儿子身上缺一项技能，我说你儿子不懂表单管理，像这种事情一下子就解决了，最好的办法就是表单管理，就是谁住哪、吃什么饭、谁来管理、谁来安排、谁是主持，都要表单管理，没有这种管理意识，我们很难去和有这种意识的人去竞争。对于老板来讲，企业内部分裂的主要包含三个原因：第一个是分配机制不合理；第二个是企业中远期目标不统一；第三个是经理人文化的教育出现失误。对于分配机制我们不能用口头约定，而是要用目标责任书、薪酬方案、对赌协议的形式加以确定。对于企业中远期目标不统一，我们就需要战略的规划、年度考核绩效考核指标;对于经理人文化教育，我们就需要设计高管的培训计划，只有落实到纸面上，并严格执行计划，我们的企业战略才不会沦为空谈。企业的治理，不能依赖人治，更需要一套包括业务流程、管理标准、考核机制、分利制度的自主化管理循环，超越昨天的自己，明天我们才能更加优秀。京东创始人刘强东就得益于表格管理，这套表格体系帮他们省去了不少麻烦，刘强东称其为“四张表格”。第一张表格是:能力价值观体系。这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是京东选人、留人包括辞退员工，对所有员工进行分类，用的都是这张表格。第二张表格是：ABC原则。就是HRABC，比如京东每个工作日集团公司支出数个亿，但刘强东每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说总裁只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过总裁面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等都不知道。但是公司设立CEO，这是总裁需要知道的。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。第三张表格：8120原则，就是管人的一张表格。什么意思？刘强东认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，有时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。第四张表格：2N原则 最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，京东不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，上边还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生；第二个是确保公司必须有人员备份。不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，刘强东说他自己都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，总裁是有股票言语权的，但是没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公