人才都跳槽了，到底要不要培养

人才都跳槽了，到底要不要培养“到底要不要培养人才？”“当然要！”大多数人，不论职位高低都会这么回答。“为什么呢？”“没有人，谁干活？巧妇难为无米之炊呀。”“市场上难找到现成可用的人，不培养，根本用不成。”“人才是企业的核心竞争力，也是企业持续发展的保障。”“技术的革新，市场的变化，需要不断培养人才，才能适应变化的需求。”总之一句话：人才的培养是重要的。尊为管理之父的德鲁克更是指出，管理者必须培养人才。人才培养现状道理都懂，而现实如何呢？人才的培养跟不上跳槽的速度；人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因，有下面几点：1.不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标；2. 管理者没有培养人才的意识，什么都自己干；3. 管理者没有时间培养人才；4. 管理者不懂如何培养人才，方法不当。管理者今天的挑战今天信息技术的发展，移动互联网在中国的快速普及，正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。这一切正如德鲁克在管理的实践中预言的一样：新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。然而，不论技术如何进步，人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。如何培养现有人才来承担更艰巨的任务？人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人？如何选对人？这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践，我提炼了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚，策略和方法就是空中楼阁。然而，人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改，最后面目全非。结论是：这个方法没用。真是方法没用吗？所以，在我介绍方法之前，请容我先说说人才培养的理念和策略。人才培养的理念是什么？第一，成就他人，成就自己。要有以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观。日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗？这时，你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题？如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子？再者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？只有问自己正确的问题，才能找出真相。第二，相信每个人都有其天赋，人的成功是靠发挥所长，而不是不断修正不足。过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。德鲁克在卓有成效的管理者以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的首先，打破一切常规一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我问，“你想要的工作长什么样子呢？”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。最后加一句，今天的社会不可能有真正的朋友，大家只会互相利用。每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人？想创造什么样的未来？看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。人才培养的策略用“核心员工”策略来培养人才。为什么呢？任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗？不是。用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。你可能会问谁是核心员工？“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业