精益六西格玛实施与企业管理创新

1/ 49 精益六西格玛实施与 企业管理创新 何桢 天津大学管理学院天津大学管理学院 副院长、教授、博导副院长、教授、博导 中国质量协会中国质量协会 常务理事常务理事 全国六西格玛推进工作委员会专家委员会全国六西格玛推进工作委员会专家委员会 主任主任 2/ 49 主讲内容 u 问题的提出 u 企业管理创新过程的特点分析 u 六西格玛 vs 管理创新 u 精益六西格玛管理 u 精益六西格玛管理创新案例应用 3/ 49 摘要 u 企业管理创新的实质是持续地改进和优化企业 流程，不断提高其竞争力和盈利能力的过程。 u 在对企业管理创新特点和精益六西格玛管理的 本质属性进行分析的基础上，提出精益六西格玛是实 现企业管理创新的有效方法。 u 中国企业管理创新 -任重而道远。 4/ 49 1. 问题的提出 u 什么是技术创新 ? 什么是管理创新 ? u 对于企业的发展 ,技术创新重要 ?还是管 理创新重要 ? u 技术可以买 , 可以复制 ; 而管理呢 ? 5/ 49 问题问题 ? n DELL的成功靠的是技术吗 ? n 丰田的成功靠的是什么技术 ? n 美国西南航空公司的成功靠的是什么技 术 ? 6/ 49 我们的观点我们的观点 u 创新是时代的主旋律 u 管理创新是企业生存和发展的主题 u 企业管理创新的实质是 持续地改进和优持续地改进和优 化企业的管理流程，不断提高其竞争力和盈利化企业的管理流程，不断提高其竞争力和盈利 能力的过程。能力的过程。 u 技术创新与管理创新相互补充 7/ 49 “新的管理丛林 ”（ New Management Jungle ） u 二十世纪八十年代以来，随着全球经济一体 化的发展、竞争的加剧、信息技术尤其是 INTERNET的发展，企业管理领域产生了很多重要 的管理创新理论和方法 。 u 出现了 “新的管理丛林 ” 8/ 49 各种企业管理理论与方法分析 n 质量管理： 全面质量管理，零缺陷， ISO9000， 卓越绩效模式， 六西格玛管理 。 n 生产管理： MRP、 MRPII、 ERP、供应链管理 n 现场管理： 5S、定置管理、目视管理、准时生产 （ JIT）、 TPM、 防错设计、 精益制造 n 其他管理理论与方法： Benchmarking、 BPR 、 SWOT分析、 BSC、知识管理、学习型组织 9/ 49 n 不同的管理理论侧重点不同 。 n 各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋 同性，具备了整合的基础 。 n 从实践角度，企业为实现持续的管理创新，需要的是 一个系统的、整体的解决方案 。 n 有必要在剖析现代管理理论和方法和总结企业成功实 践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式 各种企业管理理论与方法分析 10/ 49 科技部：关于推动科技创新方法的意见 “ 为贯彻落实 规划纲要 精神，切实从源头上推 进创新型国家建设，科技部针对开展创新方法工作进行了一 系列专家咨询和调研活动，广泛听取了自然科学、人文社会 科学各领域院士、专家学者的意见，同时赴广东、浙江、陕 西、黑龙江等地方，以及华为、中兴通讯等国内创新型企业 进行了实地调研。科技界、地方以及企业对开展创新工作方 法反映强烈，无论是德高望重的资深院士、高层专家，还是 一线的科技人员都认为开展创新方法工作十分必要也很及时 ；国内多家企业应用 TRIZ（发明问题解决方法）（发明问题解决方法） 和 6（六（六 西格西格 玛玛 ） 等企业技术创新方法。已经创造出多项创新成果和 技术发明，取得了重大的经济效益和社会效益。 ” 11/ 49 2. 精益六西格玛 六西格玛 精益生产 精益与六西格玛的融合 12/ 49 1987： Motorola首席执行长官宣布 Motorola开始运用六西格玛直到 1992年（五年计划）。 1989： 最初的六西格玛协会成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak 1989/1990： IBM， DCE尝试运用六西格玛 失败 1993：联合信号的 Larry Bossidy将六西格玛方法引进来，向黑带提 供支持性的基础架构 1995： GE的 Jack Welch 采用六西格玛 1996/97： Allied和 GE成功之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene 1997/98： 运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx 1999： 开始呈指数增长。 ASQ开始提供六西格玛培训课程 J&J, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnstone Controls, Samsung 六西格玛起源 13/ 49 六六 西格玛定义西格玛定义 六西格玛 是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续 改进企业业务流程，实现客户满意的改进企业业务流程，实现客户满意的 管理方法管理方法 。它通过系统。它通过系统 地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面 向六西格玛的设计，简称向六西格玛的设计，简称 DFSS），）， 并对现有过程进行过程定并对现有过程进行过程定 义义 (Define)、 测量测量 (Measure)、 分析分析 (Analyze)、 改进改进 (Improve) 、 控制控制 (Control)， 简称简称 DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值流程，消除过程缺陷和无价值 作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达 到客户完全满意，增强企业竞争力。到客户完全满意，增强企业竞争力。 14/ 49 公差上限 6 公差下限 3 6质量水平的质量水平的 统计解释统计解释 百万分之 3.4 15/ 49 西格玛水平与缺陷率西格玛水平与缺陷率 西格玛水平 缺陷率 6 0.000003398 5 0.00023 4 0.0062 3 0.067 2 0.31 1 0.69 16/ 49 六西格玛的发展六西格玛的发展 1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标 1992 六西格玛成为企业质量文化 1995 六西格玛质量改进战略 2000 后 企业整体业务改进战略 17/ 49 企业生存与发展 客户满意 连续改进 质 量 成 本 服 务 时 间 六西格玛 统计学 /工业工程 /信息技术 /管理科学 18/ 49 六西格玛不仅仅是一种目标 西格玛水平的确定取决于你如何定义缺陷 考虑航空公司的例子 19/ 49 六西格玛 思想的构成 质量改进计划质量改进计划 如如 8D 历史基础历史基础 TQM, ZD,PM 企业实践企业实践 质量大师的质量大师的 质量理念质量理念 Six Sigma 20/ 49 六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑 v企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题 v优先解决关键的问题 v从企业战略和顾客角度确定关键问题 v高层管理层明确企业的战略 v高层管理层需要一个系统问题解决方案 v科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键 v科学的问题解决方法是 DMAIC和 DFSS 结果：六西格玛取得突破性改进 21/ 49 关于关于 精益生产精益生产 上一世纪六十年代和七十年代，日本人开发了一种新的 制造模式，他们认为库存是万恶之源，一切非增值行为都是 浪费。 Toyota汽车公司 1980年开始采用这种技术，时至今日 这一方法已风靡全球。精益生产是由美国麻省理工学院 (MIT)倡导的国际汽车研究小组 (IMVP-International Motor Vehicle Program)用了 5年的时间全面总结日本 Toyota公司等 90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出的，同 时 Krafcik（ 1988）提出了 “精益制造 ”这一术语，并且在 1996 年， Womack 和 Jones引入了 “精益思想 ”的概念。精益生产的 生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完美。 22/ 49 精益生产的定义 通过 持续改进 措施， 识别 和 消除 所有产品 和服务中的 浪费 /非增值型作业 的系统方法。 23/ 49 精益生产的核心理念和解决问题的逻辑精益生产的核心理念和解决问题的逻辑 v企业业务流程和生产过程存在大量的浪费 v暴露问题 v调动员工的主动性 v发现问题 ,解决问题 ,消除浪费 v团队合作 ,持续改进 24/ 49 六西格玛与精益生产 (LP) 六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都 强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变 异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。 消除变异的过程本身也消除浪费。 目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益 的思想。 精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。 一些企业成功地实施了精益六西格玛。 目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性目的一致性；方法互补性；文化趋同性；理念包容性 25/ 49 精益六西格玛的知识体系分析 n IIE vs ASQ n 现代工业工程是精益六西格玛的基础。 n 工业工程 -技术创新和管理创新的结合 26/ 49 Six Sigma Certificate program is one of the 4 IIE certificate programs. 27/ 49 Six Sigma course delivers college credit Attendees of IIEs Six Sigma Black Belt Certificate can now earn college credit for their efforts. The course was evaluated and recommended for graduate semester credits by the American Council on Education (ACE) earlier this year. News from www.IIE 28/ 49 IIE Six Sigma BB Course Highlights Business process management Computer applications Design of experiments (DOE) Design for Six Sigma (DFSS) DMAIC Enterprise-wide deployment Lean enterprise Project management Regression and correlation modeling Statistical methods and sampling Statistical process control Team processes 29/ 49 ASQ Six Sigma BB Certification BOK includes Engineering Statistics, SPC, DOE, Process Mapping and Analysis, Lean Thinking, Value Stream Mapping, TPM, TOC, etc. 30/ 49 测量 Measure 分析 Analyze 改进Improve 控制 Control 问题 /目标陈述 帕累托图 SIPOC图 流程图 KANO分析 水平比较 提案制度 关系矩阵 因果分析 散点图 趋势图 直方图 箱线图 检查表 帕累托图 测量系统分析 过程能力分析 价值流图 TPM（对设备管理 类） 鱼骨图 因果矩阵 方差分析 多变异分析 假设检验 失效模式与效应 分析 回归 相关性分析 散点图 作业增值性分析 价值工程 实验设计 （ DOE） 头脑风暴法 亲和图 随机文字 多轮投票 取消、合并、重排 、简化 力场分析 KANBAN SMED 控制图 控制计划 过程能力分析 防错设计 5S 界定 Define 精益六西格玛管理改进与创新技术路线 31/ 49 3. 企业管理创新特点分析 u 企业创新由制度创新、技术创新和管理 创新三个相互支撑的方面组成。 u 企业管理创新是一项系统工程，具有系 统化的流程，只有持之以恒，加强组织和管 理，才能提高管理创新的有效性 。 32/ 49 企业管理创新特点分析（ cont. ） Mol认为，激进的、系统的和基于创新平台的管理创新才具有获 得竞争优势最大潜力 (Mol, M. J., Birkinshaw, J. Against the flow: reaping the rewards of management innovation J. European Business Forum, 2006(27): 24-29 ) Hamel认为大胆管理创新的系统过程应该包括：致力于解决重 大的管理问题、寻找可以揭示新方法的新的管理原则、解析管理信仰和 实践，以及充分利用类推法 (Hamel, G. The why, what, and how of management innovation J. Harvard Business Review, 2006, 84(2): 72-84 ) Birkinshaw和 Mol通过对比技术创新与管理创新，提出了管理创 新的四阶段模型，即对现状的不满、从其他来源寻找灵感、创新，以及 争取内部与外部的认可 (Birkinshaw, J., Mol, M. How management innovation happens J. MIT Sloan Management Review, 2006, 47(4): 81-88 ) 33/ 49 4. 六西格玛 Vs管理创新 -理论分歧 n 美国沃顿商学院的管理学教授 Mary J. Benner在与哈佛商学院的管理学 教授 Michael Tushman共同研究过程中，她发现过程管理能拖垮一个组织并会抑 制创新 。（ Tushman, M. Can process management programs actually discourage innovation?J. Hydrocarbon Processing, 2006, 85(1): 23-25） n 全球竞争力研究机构（ the institute of global competitiveness）的企业 战略家 Jay Desai认为，六西格玛不是新产品的解决方案或突破性战略，因而不能 促进创新。 n 管理教育与研究公司（ Hammer and Company）的创建人 Michael Hammer认为，六西格玛将使你与竞争对手势均力敌，但不能超过竞争对手，因 为六西格玛在于解决问题，而不是创新（ Flaherty, M. Lifting the lid: six sigma is no longer enough. Reuters, 05.13.04, 6:29 PM ET. /offsite.asp?A=Fr&Url=/busines s/newswire/2004/05/13/rtr1371201.html ） 反方：六西格玛阻碍了企业创新 34/ 49 中立：六西格玛与创新可以而且应该并存 n Rae Jeneanne认为六西格玛重点在于 “正确地做事 ”，而创新重点在于 “ 做正确的事情 ”；然而，六西格玛与创新可以共存，企业应建立一种并联型组织 （ the ambidextrous organization），同时加强六西格玛和创新 。 n Mary J. Benner也建议企业采用并联型组织，既可以专门负责过程管理 以获得六西格玛效率，又可以致力于不受六西格玛约束的以创新为导向的活动 。 n Girish R Tiwari在 “六西格玛缺乏创新 ”的讨论中谈到，我们不可能仅仅 通过创新挣到钱，也不可能通过拥有有效的过程挣到钱，我们同时需要两者 。 Refer: Jeneanne, R. Debate: six sigma vs. innovation. Business Week Online, 2007: 8-8. /ehost/detail?vid=9&hid=9&sid=99c818f6-b051-4a64- b2c4-95ae708bcde4%40sessionmgr104 Tiwari, G. R. Six sigma lacks innovation. /forum/showmessage.asp?messageID=47038. 六西格玛 Vs管理创新 -理论分歧（ cont.） 35/ 49 n 通用电气公司的 CEO Jell Immelt在 2005年接 受 商业周刊 Brady Diane的采访中谈到，六西格 玛作为一种精确管理工具，奠定了更多创新的基础 。 （ Diane, B. Bringing innovation to the home of six sigma. Business Week, 2005(3945): 68-68 ） n 质量技术公司的 Praveen Gupta认为，六西格 玛的基本原则是突破性改进，即创新，否则企业不 可能实现六西格玛绩效水平。 （ Gupta, P. Innovation: the key to a successful project J. Six Sigma Forum Magazine, 2005, 4(4): 13-17. ） 正方：六西格玛支持管理创新 六西格玛 Vs管理创新 -理论分歧 (cont.) 36/ 49 理论分歧的原因分析 n 对六西格玛的理解不同。 n 对六西格玛的定位不同。 n 尽管六西格玛已经有了 20多年的历史， 六西格玛能否长期生存可能取决于其是否能 超越其字面上的含义 。 37/ 49 -Jack Welch 我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外 部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束 ，只是具体的时间问题。 38/ 49 系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点 n 高层管理支持和参与企业管理创新活动 。 n 管理创新靠团队合作来完成 。 n 管理创新活动需要创建良好的创新文化 。 n 管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制 。 企业应从以上特点出发，寻求管理创新理念和方法的 支持，并从企业自身特点出发，建立具有企业特色的管理创 新模式。 39/ 49 精益六西格玛管理创新 精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和 业务流程持续改进的模式和方法体系，有两个最为 显著的特点： 一是从管理模式上，精益六西格玛将 战略管理和战略执行力有效结合 ，通过高层领导的 参与和一套精益六西格玛的推进基础架构实现战略 实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理 、供应链管理等多方面的效果； 二是从方法本身来 讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成并提 供了可操作性的技术路线，本身就属于集成创新。 40/ 49 研究的意义 n 组织应从管理创新的角度理解和推进六 西格玛或精益六西格玛管理。 n 通过精益六西格玛引导管理和技术创新 41/ 49 精益六西格玛引导管理和技术创新 精益六西格玛引导管理创新精益六西格玛引导管理创新 精益六西格玛管理本身就是管理创新。 精益六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心 业务流程和改进机会。 精益六西格玛强调管理流程优化。 精益六西格玛引导技术创新精益六西格玛引导技术创新 通过六西格玛设计和 DMAIC流程改进使得工程技 术人员对技术问题有更深层的了解。 解决技术难题的同时产生新的专利 42/ 49 5.精益六西格玛管理创新实施案例 u 宝钢 u 太钢 u 中航一集团 u TCL 43/ 49 企 业 名称： 宝山钢铁股份有限公司 营业额 （不含 营业 外收入）： 1,577.91亿元 内容 请 按要求填入数据 六西格 玛 开始 实 施 时间 （以第一批 项 目启 动为 起点），如年月 2002年 已完成 项 目数（包括 绿带项 目） 465 正在 进 行的 项 目数 180（ 2006年） 实现 的 节约 （ 项 目 结 束后 财务 部 门 核定 ） 15.78亿 已培养黑 带 数量和 绿带 数量 格式 “黑 带 绿带 ” 338 /430（培 训 ）， 42人 （通 过认证 ） 倡 导 人数量 328 资 深黑 带 （ MBB）数量 27 通 过实 施六西格 玛获 得 专 利数 44/ 49 企 业 名称：中国航空工 业 第一集 团 公司 营业额 （不含 营业 外收入）： 850亿 元 员 工数： 230000 人 内容 请 按要求填入数据 六西格 玛 开始 实 施 时间 （以第一批 项 目 启 动为 起点），如年月 2002年 6月 已完成 项 目数（包括 绿带项 目） 2500项 正在 进 行的 项 目数 400项 实现 的 节约 （ 项 目 结 束后 财务 部 门 核 定） 5 9亿 已培养黑 带 数量和 绿带 数量 格式 “黑 带 绿带 ” 黑 带 ； 103 绿带 ； 1915 倡 导 人数量 81 资 深黑 带 （ MBB）数量 0 通 过实 施六西格 玛获 得 专 利数 2 45/ 49 企 业 名称： TCL集 团 股份有限公司 营业额 （不含 营业 外收入）： 800亿 万元 员 工数： 6.5万 人内容 请 按要求填入数 据 备 注 六西格 玛 开始