项目管理规范年活动方案讨论稿(工程管理部)

- 1 - 项目管理规范年活动方案 为全面提升企业的综合效益和核心竞争能力，推动企业向质量效益型发展方式转变， 集团公司 以开展 “项目管理规范年” 活动为契机 ，在 集团公司 各单位、各项目全面 、深入、扎实开展以规范管理制度、规范管理行为、规范管理流程为重点，集中梳理管理薄弱环节，针对性地抓住管理细节、过程控制等核心环节进行改进完善，夯实管理基础，保证工期进度、安全质量和信誉创效等方面的严实可控 为主要内容的规范项目管理活动， 结合集团公司实际， 特制定 2014 年 “项目管理规范年” 活动 实施方案 。 一、 开展“ 项目 管理 规范 年”活动 目的 意义 工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。规范项目管理，实现项目管理的标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司的科学发展具有重要意义。 集团公司把 2014 年确定为“项目管理规范年”，这是对项目管理一次全面检查和经验总结，是直面市场剧变，对项目管理思路、原则和方法的一次重大调整和发展创新，更是一次 强基固本、降本增效 和 提高企业信誉 的重大举措。 二、 “ 项目 管理 规范 年” 总体要求和 活动目标 - 2 - 总体要求： 这次活动要自下而上，上下结合，全面治理，务求实效。从集团公司机关、各工程公司、项目部、工程队、班组，都要围绕 “项目管理规范年”活动， 采取多项具体措施，切实把“规范化管理”落到实处，使企业管理逐步驶入科学化、制度化和规范化的轨道。 通过活动要 进一步 重新梳理各项规章制度，健全和完善体制机制，堵塞管理漏洞，修正执行偏差；牢牢抓住验工计价、物资设备管理、财务资金管理等涉及企业创效的重点环节，加强过程控制和考核评估，建立定期管理规范评定长效机制；大力开展专项治理活动，在各工程项目进行拉网式效能监察，发现问题责成业务部门深入调研分析处理；加大奖惩力度，强化流程管理，重点整治偏离企业管理轨道的单位与个人，全面提升企业的执行力；全面梳理公司人才库，优化人力资源配置，用信息化提高管理效率，解决人才短缺问题 等。 集团公司 各单位要认识到位，思路清晰，重拳出击，综合治理， 对查出的问题制定有效措施，责任到人，限期销号，巩固成果，确保整治效果， 彻底解决诚信缺失、责任心差、作风纪律松懈、执行力差、劳务管理混乱、安全质量隐患多、进度滞后、现场管理差、效益低下等突出问题，切实规范提高集团公司项目管理水平。 活动目标： 在 项目 规范化管理整治活动中，坚持治理活动与 - 3 - 生产经营紧密结合，坚持把查找问题与解决问题相结合，重整 改、突实效，坚持把解决共性问题与解决个性问题相结合，着力解决项目管理中的 突出矛盾，坚持把解决当前问题与建立长效机制相结合，使 项目 规范管理长期化、常态化、系统化。 通过 项目 管理规范 活动 创建一批先进项目部 ，建成一批达标工程队，掌握一批优秀外部协作队伍，增加 项目效益 ，提高企业信誉 ；杜绝一般以上安全责任事故，重大以上质量责任事故；业主无投诉，媒体无负面报道。 三、 “ 项目 管理 规范 年”活动组织机构 为保证这次活动 扎实有效开展， 集团公司成立“ 项目 管理 规范 年”活动领导小组及活动办公室， 负责活动的 组织 、 指导、监督和 检查 工作。 集团公司活动领导小组组成如下 : （二）各工程公司成立“ 项目 管理 规范 年”活动领导小组和办公室，负责本公司“ 项目 管理 规范 年”活动实施办法的制订、组织执行和考核工作。各工程公司领导小组和办公室成员名单于 5 月 15 日前报集团公司“ 项目 管理 规范 年”活动办公室。 四、 “ 项目 管理 规范 年”活动主要内容和主要责任部门划分 “ 项目 管理 规范 年”活动主要 围绕 目前项目管理实施过程中存在的主要 问题进行综合治理的统筹安排，标本兼治 ； 对 共性问题进行 梳理，提出控制标准和要求，进一步规范项目管理流程 - 4 - 及要素控制 。 （一）规范管理流程梳理 工作 （公司 各 职能 部门） 集团公司各单位要做好管理流程再梳理 工作 ，要通过管理流程再 梳理 来进一步理顺管理职能定位，明确职责分工，堵塞管理漏洞，消除重大风险，形成管理有序、运转高效、过程可控、效益突出的项目管理体系，切实解决项目管理中的突出问题，把 项目管理提升提高到新的水平。 （二）规范项目管理预控措施，降低风险 （ 集团公司、工程公司、项目部 ） 各单位要加强 管理策划预控 体系 、 成本目标预控 体系 、 质量安全预控 体系 、施工组织方案预控体系 等内控管理 措施， 坚持施工方案逐级优化、坚持工程数量逐级核定、坚持资源价格逐级控制。 施工过程中 及时纠正项 目运行的偏差，实施事前预控、事中监督的主动性管理。 全面落实物资采购、机械设备租赁阳光化、选择施工队伍和合同签订评审化、经济活动分析化、合同结算、项目效益效能监察化的监督体系， 保证项目安全质量、施工进度、经济效益有序可控 。 （ 三 ） 规范 项目策划 (集团公司、工程公司、项目部 ) 开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项。 - 5 - 牵头领导和策划团队现场办公不得少于一周以上。要认真勘察现场，深入研究设计与合同文件，全面掌握情况，落实设计优化、施工方案论证、成本测算、施工组织等预控措施，形成指导项目实施的策划意见。拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前的决策工作 。 根据策划方案逐项落实人 、 财 、 物各项资源， 落实主要生产要素和资源配置到位。 每项分工均要有责任人、责任领导和落实期限的规定。由于目前集团公司的主要生产资源主要集中在工程公司，该项工作的落实主要应由负责施工的工程公司总经理负责，对于工程公司确实缺乏，而集团公司内部可以调剂 的，由集团公司分管生产的领导协调解决。 （ 四 ）规范安全质量管理 （安全监督部 门 、技术质量部 门 、工程管理部 门 ） 集团公司各单位要 建立完善安全质量保证体系，加强安全宣传培训 工作 ， 进一步 完善施工安全操作规程， 确保安全经费投入到位，以标准化为抓手，督查好安全质量工作， 杜绝各类安全事故发生。 （ 五 ）规范分包商的管理制度（合约法规部 门 、工程管理部门 ） 严格按照集团公司 合格分包商准入制度执行， 在确定分包商前，充分调查各潜在分包商的技术能力、管理能力、履约能力及 - 6 - 近些年的业绩等情况，把一些真正有实力的分包商引进来，确保项目质量、安全、进度在可控之内，严禁项目效益流失。 （ 六 ） 规范 关键岗位责任人的选拔 制度 （人力资源部 门 ） 建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化 推荐考核评 价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重 实效的原则，科学设置由品德、能力绩效等要素构成的考评指标 ，把握好可操作性，确保选任质量；建立项目经理、 总工程师人才库，并建立以公开、公平、竞争、择优为导向的规范化选任机制 。 （ 七 ） 规范 岗位责任制和按岗联效计酬 制度 (人力资源部 门 ) 为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，对项目经理、项目书记、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。 （ 八 ） 规范 考核、激励与问责 制度 （ 公司 各 职能 部门） 织制定项目考核评价办法， 负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并有制定部门负责日常工作，项目考核领导小组 依据集团公司项目经济责任书兑现考核指导意见（试行）和确定的项目目标成本，集团（工程）公司与项目部签订项目经济责任书， 对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面 内容进行阶段和最终考核，并作出评价 。 - 7 - 格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励处罚。 。 3 为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度 。问责制度有行政问责制度和安全、质量事故问责制度。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法 。 任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师 。 （ 九 ） 规范 设计图纸的审核 （ 技术质量部 门 、工程管理部 门 、项目部 ） 1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。 2、设计方技术交底前， 各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术部 长审核。然后由项目总工 - 8 - 程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。 3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。 4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。 （ 十 ） 规范 优化设计、工程数量足量进蓝图工作 （ 技术质量部 门 、工程管理部 门 、 项目部 ） 1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。 2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物 - 9 - 资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。 （ 十 一 ） 规范 施工方案的研讨优化和专家论证 （技术质量部门 、 工程管理部门、 项目部 ） 1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。 2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。 3、对施工特别复杂 、安全风险较大或采用“四新”的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。 4、在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案。 (十 二 )规范设备物资管理 （设备物资部 门 、项目部 ） 1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备 - 10 - 配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。 、根据现场工程实际，合理运用施工机械。 检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性。现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥，一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施 工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。 (十 三 )规范 重大问题的请示报告制度 （项目部） 1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在施工期间，就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度： 工方案发生重大变化（设计方案、施工组织方案） 主要求合同工期、阶段工期发生重大调整 工技术遇到项目部难于解决的重大难题 生安全、质量及环境污染等级以上事故 - 11 - 目物资集中招标采购 转材料的购置、报废审批 目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等 验仪器、设备的购置、报废 目试验室办理临时试验资质 大刑事案件及交通事故 目主要领导、关键岗位负责人员的调整 部审计、执法检查 要办公用品的购置及报废处置 用劳务队伍 破劳务指导价 地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注 大债权、债务纠纷 目经理部认为其它需要请示的重大问题。 2、出现上述所列重大问题时，项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告，由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制订方案解决问题。 3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案，以最快时间给项目答复。职能部门无法 - 12 - 解决的，应及时请示分管领导和主管领导，提出建议，请领导决策。 (十 四 )规范 各类经济、技术数据的复核 制度 （项目部） 1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织，项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性。 2、施工控制桩橛交底复核，复测和测量过程中采取换手（人）复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确。 3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。 4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认。 6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模 板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。 7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。 (十 五 )规范 施工技术交底 制度 （项目部） 1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底。 - 13 - 2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题。 3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。 4、工程开工前，工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书。 (十 六 )规范 安全技术交底 制度 （项目部） 1、各项目部必 须建立健全和落实安全技术交底制度， 安全技术交底应向下分级进行，最终落实到操作人员。 2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。 3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人）向项目经理部进行安全技术交底。 4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。 - 14 - 5、 施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育，并做好记录。 6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认，相关责任人各执一份。 7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底： 施重大和季节性技术措施； 新仪器、设备和工具，推广新技术、新工艺，使用新材料； 生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故； 现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。 (十 七 )规范 事故易发点的控制方案的编制、报告和审批（项目部） 1、易发事故的工序和点源 路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工；既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工；平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工；电气化区段施工；复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工；开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。 - 15 - 道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断 裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等）进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。 梁施工：旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等；拱式、悬索桥梁；高大模板施工。 基土石方施工：特殊路基施工。 它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、起重、吊装作业，高空作业、施工机具（搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等）。 事故易发点预控方案在实施过程中，由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施，现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的事故易发点预控方案执行。各项工作必须分工明确，责任到人，签字交接审批手续齐全，有据可查。如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审 批人的责任；如无方案，将追究项目经理和总工程师的责任。 (十 八 )规范 隐蔽工程的质量监督、检查 （项目部） - 16 - 1、凡施工中隐蔽的工程、工序，均应经施工项目主管技术人员自检合格后，报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后，方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。 2、严格施工过程监控，项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基 基底、特殊路基处理 等 ）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制，实行全方位、全过程、全环节旁站监控。 (十 九 )规范 责任成本的分解和控制 （项目部） 1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下，将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任，并量化考核指标，同时签订责任合同。 2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行，分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条 件，即（ 1） 责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目； （ 2）责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量； （ 3） 责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点，制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考 - 17 - 核兑现办法。 3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制。各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务 部门负责。 4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行。单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。 5、项目各中心要制订成本考核控制指标，它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等； 设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况，并与定额消耗量进行比较。 6、考核兑现实行逐级申报审批制，即各中心实现的责任利润报项目经理审批，项目实现的责任利润报公司审批。 - 18 - (二十 )规范 逐日材料消耗登记 制度 （项目部） 1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节，逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。 2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式，核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产（购买）、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计，并与工程进度、技术交底数量进行对比，算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。 3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生。 (二十 一 )规范 变更设计、索赔补差 （项目部） 1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主 动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响，避免盲目变更给企业造成损失。 2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制，提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。 五、 “ 项目 管理 规范 年”活动 组织 实施阶段 - 19 - 项目管理 规范 活动 以 “ 规范制度流程、 规范队伍建设、规范质量安全管理、提高项目效益、提高企业信誉” 为主要内容， 分两个阶段组织实施，即 组织宣传动员阶段 和 具体实施阶段。 具体实施阶段 共分 自 查自纠、整改提高、检查验收 三 个阶段，每个阶段都明确具体安排部署，要求各单位认识要到位、思路要清晰、执行要有力。 检查 验收 考核 阶段 采取听取汇报、查阅资料、现场检查、随机抽查和明察暗访等方式进行，将最终检查结果 计入 考核 评比 。同时实施严明的奖罚措施，带动各项目按照活动要求规范管理、增强责任心，提升项目管理效率。 （ 一 ） 组织 宣传 动员 阶段 2014年 5月份开始，集团公司及各单位通过宣传报道、印发学习资料、下发通知等手段大力宣传“ 项目 管理 规范 年”活动，广泛发动广大职工积极投身于“ 项目 管理 规范 年”活动中，使活动的具体目标与措施落实到每个项目、部门和岗位。 各单位按照通知精神及实施方案的要求，于 5月 30日 前制定结合 本单位 实际的 项目管理规范年活动方案，并将实施方案报集团公司工程管理部邮箱 ，邮箱地址 （ 二 ）组织实施阶段 2014年 6月 1日至 12月 30日 为“ 项目管理规范年 ”活动的具体实施阶段， 集团公司及各单位要按照“项目管理规范年”活动实施方案推动开展活动。 要严密监控“项目管理规范年”活动的开 - 20 - 展情况，及时 发现并纠正过程中存在的问题，确保“项目管理规范年”活动有效开展。 集团公司督导检查小组 定期或不定期对“项目管理规范年”活动的开展情况进行 督导 检查，现场交流，使项目管理出水平、出成果、出效益。 本阶段的主要内容是： （ 1）自查自纠 由各项目负责组织实施，主要工作是查找问题，建立问题库，制定整改措施，并边查边纠正。 自查问题分班组、工程队、项目部三级进行，可采取对标检查、集体座谈、互相谈心、民主生活会、批评与自我批评等形式。 班组自查， 由班组长组织，工程队或项目部派员指导，重点查找本班组成员的履职情况，包括责任心、敬业精神、业务能力；有无违章作业、违章指挥、违反劳动纪律行为；有无违反企业规章制度情况等。 工程队自查，由队长组织，各班组长、部门负责人、班组骨干代表参加，项目部派员指导，围绕活动的主要内容（不局限于此 ）查找本队存在的问题。 项目部自查，由项目经理或党工委书记组织，各部门负责人、各工程队主管领导、班组长代表参加，围绕活动的主要内容查找本项目存在的问题。 对自查发现的问题，各级要进行汇总分析，分类造册，建立各自的问题库，并以项目为 单位分别向 各自工程公司 书面报告。 - 21 - 重点 项目 上报 相应工程公司 工程部 的同时，还应 汇总分析后报集团公司工程管理部。 各项目在摸清底数、查清问题的同时，要找准问题产生的原因，并按照问题处理紧迫性和难易性分类制定解决问题的目标和措施，明确实施步骤、解决问题的责任人及节点目标，并按边查边整改的原则，及时整改问题，达到自查自纠的目的。 （ 2）整改提高 各项目主要任务是针对自查发现的问题，按制定的解决问题的措施，进行全面整改、逐级复查报验。班组个人的整改、复查验收由班组长负责，工程队监督检查；班组的整改、复查验收，由工程队负责，项目部监督检查；工程队的整改、复查验收由项目部负责，工程公司监督检查；项目的整改、复查验收由工程公司负责，集团公司督导检查。整改、复查验收均应留下记录待查。为防止整改、复查验收后出现反弹，各单位应结合实际制定管理制度，规范管理；涉及到全公司范围的共性问题应上报公司，并提出改进建议以便公司决策。 各项目要建立每 月评价分析制度，在自评基 础上不断改进，每月 29日前向 工程公司上报已解决的问题、取得的成效、仍存在的问题困难及打算。 各工程公司主要任务是通过对项目上报问题进行汇总分析，及时对发现的共性及个性问题进行分析评价，适时组织督导 检查 - 22 - 组进驻项目进行指导，直至问题解决或得到有效控制。要立足于边检查、边整改，对属于自己解决或自己有能力解决的问题要立即加以解决；对需要业主和上级解决的问题要及时如实报告，并提出合理化意见和建议；对暂时解决不了的问题，要采取切实可行的防范措施。各公司要以项目为单位健全问题台帐，对所有问题要分类分级，落实责任，限期解决 ，并对公司所属全部在建项目进行督导检查一次。 集团公司督导检查小组主要任务是对 各工程公司 在建项目进行 采取抽查形式 督导检查，监督项目落实整改措施，彻底整治项目管理中存在的主要问题；帮助项目协调、解决需上级解决的问题。 （ 3）检查验收 由集团公司督导检查小组，对各工程公司 抽查的 在建项目进行检查验收。下半年项目 管理规范 活动 检 查与“ 施工现场 管理 综合考评 ”活动 评比 合并进行。 （ 三 ）总结表彰阶段 2015年 2月为“ 项目管理规范年 ”活动总结表彰阶段。本阶段的主要内容： 12 月底前，集团公司各单位对本单位“ 项目管理规范年 ”活动进行总结，并将书面总结上报公司“ 项目管理规范年 ”活动办公室。总结内容包括“ 项目管理规范年 ”活动的目标 - 23 - 完成情况、各项措施落实情况、取得的成绩、典型事例、先进人物，以及存在的问题和改进建议等。 项目管理规范年 ”活动小组根据各单位上报的总结材料，于 2015 年 1 月 28 前完成公司“ 项目管理规范年 ”活动总结工作。 2 月 29 前 ，集团公司根据“ 项目管理规范年 ”活动考评办法对各单位进行考评。 佳 项目管理 奖 1名； 先进项目部 奖 4名；优秀 组织 奖 5 名； 项目管理 先进个人 30 名。 六、 开展 “ 项目管理 规范年” 活动的要求 （一）加强领导， 精心组织 各单位党政主要领导要高度重视“ 项目管理规范年 ”活动，每个单位至少有一名主要领导亲自组织本次活动，并做到强化责任、明确任务、抓好落实，确保机构到位 ,人员到位 ,全员全过程地开展 项目 管理 规范 工作。 （二）加大宣传，提高认识 “ 工程项目 管理 规范年 ” 活动 的开展 具有中国铁建特色， 集团公司及各单位 要 通过各种渠道多种形式宣传“ 项目管理规范年 ”活动，提高对本项活动重要意义的认识， 在全集团范围内营造 规范项目 管理 的 氛围。 （ 三 ）严 密制定活动方案 - 24 - 各单位 要 结合实际 制定切实可行的 项目管理 规范 活动工作方案，成立由主管领导任组长的工作领导机构，认真组织开展自查自纠、整改提高工作。必须做到活动有实施方案、有工作目标、有推进计划、有过程检查记录、有整改防范措施、有验收总结报告。 （ 四 ）严格实施，认真整改，确保效果 各单位 主要领导要亲自带队，深入一线，严格检查；分管领导要全身心投入，精心组织策划，全程负责，一包到底，彻底整治，务求实效。 （五）严格奖惩制度，坚持督导与查处相结合 在活动期间，对组织有力、成效显著的单位，给予通报表扬；对存在消极应付、走过场、弄虚作假等问题的单位和责任人员，给予通报批评，并视情节追究有关人员责任。 对有严重 违规违纪问题 的 ，须及时反馈集团公司纪委 进行 查处。 （ 六 ）总结经验、持续改进 集团公司及各单位 项目 管理部门定期、不定期对所有项目及机关本部 项目 管理执行情况进行了解、分析，认真总结“ 项目管理规范年 ”活动的经验，并持续改进完善 项目 管理 规范 制度 ，将好的管理经验加以推广应用，进一步提高整个集团公司的项目管理水平 。 七、 其它 - 25 - 本实施方案由集团公司“ 项目管理规范年 ”活动办公室负责解释，自下发之日起执行。 2014 年“ 项目管理规范年 ”活动考评办法 为促进集团公司 2014 年“ 项目管理规范年 ”活动有效开展，保障“ 项目管理规范年 ”活动出水平、出成果、出效益，特制定本考评办法。 第一条 考评对象 本办法适用于集团公司对所属各单位和 重点 项目部的考评，也适用于各工程公司对所属项目部的考评。 第二条 考评指标、权重、计分办法 目 管理 规范 效果进行考核：考评基本分 1000 分，具体目标值、指标、计分办法见附表一 考评表（对公司各单位） 。 第三条 考评形式和流程 考评采用自评与考评相结合的形式进行，具体流程为： 目部 管理 规范活动 实施方案和实际实施情况按本办法进行自评，并将自评结果上报集团公司 项目 管理 规范活动 办公室。 行现场考评。 - 26 - 评工作总结。 第四条 奖励及表彰 为调动各单位开展“ 项目管理规范年 ”活动的积极性，促进活动目标的实现，对开展“ 项目管理规范年 ”活动卓有成效的单位、项目部和个人分别进行奖励和表彰，具体方式如下： 佳 项目管理 奖” 一名 ，奖励对象为集团公司各单位，对考评总分第一的单位奖励 贰拾万 元。 “ 先进 项目 部 奖” 五名 ，奖励对象为公司项目部 (5000万元以上 )，对考评总分前五名的项目部分别奖励 壹拾万 元。 “优秀组织奖” 四名 ，奖励对象为集团公司或工程公司部门及项目部，由各单位推荐，并根据考评总分情况，由集团公司“ 项目管理规范年 ”活动领导小组评比确定，对获得“优秀组织奖”的部门及项目部分别奖励 伍万元 。 项目 管理先进个人” 30 名 ，奖励对象为活动中表现突出的人员，“ 项目 管理先进个人”由各单位申报，经集团公司“ 项目管理规范年 ”活动办公室评选后确定。对获得“ 项目 管理先进个人”的人员，集团公司将给予表彰和 叁仟元 奖励。 第五条 考评奖励工作程序 项目管理规范年 ”活动办公室负责汇总各有关部门的考核结果，提出初步考评意见。 - 27 - 项目管理规范年 ”活动领导小组负责审查考评意见。 按总经理办公会批复的最终结果进行奖励和表彰。 项目管理规范年 ”活动表彰大会，颁发表彰奖项。 第六条 集团公司各单位参照集团公司“ 项目管理规范年 ”活动实施方案和本考评办法，组织对本单位进行相关考评。 - 28 - 项目管理 考评评分表 序号 标准要求 标准分 考评分 自评分 评价意见 1. 施工组织管理 150 分 真做好项目前期策划，并按策划书执行。 40 分 理进行资源配置，实现公司内部资源共享。 20 分 立健全项目管理组织机构。 20 分 好人力资源管理，进行劳动力动态管理。 15 分 造师及其规定岗位、特种作业人员持证上岗，农民工管理工作扎实。 20 分 范薪酬管理，加强工资总额控制。 15 分 格执行印章使用规定，规范印章管理。 5 分 范会议制度，做好文件管理。 5 分 时上报各类报表资料。 10 分 2. 技术与质量管理 150 分 行集团公司技术与质量管理体系要求，建立健全技术与质量管理组织机构与制度。 15 分 制施工组织设计，并发挥指导施工的作用。 25 分 项目管理 考评评分表 序号 标准要求 标准分 考评分 自评分 评价意见 真做好施工技术及档案管理工作。 25 分 格施工过程控制。 15 分 验、检测工作严谨，数据真实有效。 15 分 C 小组注册登记达到要求，活动开展有记录，有成效。 5 分 场质量控制规范、有序。 15 分 程质量水平评定 (实体及外观 )。 25 分 格管控协作单位的施工质量。 10 分 3. 安全、环境管理与节能减排 150 分 立健全安全、环保、节能减排责任制，完善组织机构。 15 分 制安全、环保因素识别清单，制定可行的专项技术方案。 10 分 障安全生产、环境保护投入。 10 分 织安全生产教育，开展安全生产活动，进行安全技术交底。 10 分 期进行安全隐患排查，及时进行事故隐患整改。 5 分 - 29 - 项目管理 考评评分表 港航局项目管理 考评评分表 序号 标准要求 标准分 考评分 自评分 评价意见 本的过程控制 (行有效。 10 分 同、成本管理作风务实，数据真实。 5 分 强变更、索赔管理的组织建设和基础工作，努力获取效益。 5 分 5. 进度管理 100 分 立进度控