山东震华房地产营销置业有限公司创业计划书

1 山东震华房地产营销置业有限公司创业计划书 市场分析 随着近年国民经济的发展，国人的生活水平提高，越来越多的需求也跟着上升，作为固定不动产，房地产成了首选。 也带动了相当一大批人的致富。就青岛来说从当初的 3000多 /平米上涨到现在的 2万多 /平米 .地产市场经过十多年来的发展基本上得到了饱和，上升空间也有了一定的限度。相较之下现在二、三、四线城市正在迎来房地产市场的起步发展阶段。 随着一线城市的发展，二线城市也不甘落后，就青岛周边来说，潍坊、日照等即受到了影响，房价一应俱涨。从当初的 1000多 /平米上涨到现在的 8000多 /平米。基于二三线城市房产业刚起步不久，各方面还不成熟的情况下，给了我们很大的机会。我们可以利用先前的经验去做营销策划，利用自己的资源给双方带来利润。 a、 如前所述的供求关系的矛盾 生存和发展的机会。 b、 针对性强。我们的目标是针对需求的二线城市房产开发商，及一线城市的普通收入群体。 c、对市场更了解。由于我们与一线城市的房产投资者是零距离接触的，我们更能及时了解市场适应市场。 第三章 ：行业分析 中国的房地产发展经过 20 年，行业销售模式也经过了五次 变革，下面我们逐一进行盘点和反思。 第一阶段：地段阶段，这一阶段都是原始的、朴素的开发，没有涉及到购房者是否需要、是否喜爱，只要是好地段就能卖得快、卖得好，所以只看地段，尤其是市中心的位置更为开发商所看重，充分体现了房地产开发中“地段、地段、还是地段”的三段论。 第二阶段：概念包装阶段。随着市中心的位置越来越少，相对差的或者郊区化的土地开始热起来；同时，还有一大批房屋销售不出去。在这 种情况下，“概念地产”、“包装地产” 应运而生，这不过是推销手段的一种变化。首先看包装地产的运作： 1要拥有一个好名字，形成一种市场推广主题； 2要做好整个广告的发布，尤其是煽情式广告作用较大； 3开始重视现场销售管理； 4对整个楼盘进行现场美化； 5通过新闻媒介大规模宣传。但是这种包装并不能改变楼盘本身的缺陷。包装地产出现后确实收到了比较明显的效果，尤其是一些多年滞销积压的楼盘经过重新定位包装后取得了较好的销 2 售业绩。 第三阶段：产品素质阶段。楼盘是一种 特殊的产品，按照一些业内人士的观点，楼盘是否畅销，不是包装、广告或概念的问题，关键是楼盘产品自身的问题。一个好楼盘的标准是要达到“五好”原则，即位置好；户型、外立面、布局好；环境好；配套设施好；物业管理好。开发的楼盘应缺什么补什么，不可以一点代替全部。然而，将楼盘的完美性提高，造出精品，也并不是一定就能畅销，精品主要的表现就是增加成本。一个成熟的开发商，不应只按照自己的想法研究楼盘，而要依据客户的喜爱和需求。是否根据客户的需求进行针对性、满足性开发，这是一个根本性的问题。此外，开发楼盘还需适时创新、不断引导 。实践发现，有相当一部分购房者是盲目的，其需求是模糊的，这就需要通过引导去发掘、创造需求价值。随着房地产业的发展与竞争，规模化越来越重要，出现了一批千亩以上的巨型楼盘，针对这种楼盘，营销观念又面临着新的挑战 * * p+ 第四阶段：泛地产复合阶段。概念地产的片面性不可能使一个社区有较强的竞争力与生命力，这样，就出现了一个新的名词 泛地产营销。所谓泛地产，也有人称为“复合地产”，通过两元或多元复合形成多种新型楼盘。如住宅与写字楼复合形成 宅、写字楼、酒店复合形成商务型社区，住宅与体育复合形成运动 型社区，住宅与学校复合形成学习型社区，住宅与文化艺术复合形成文化艺术社区等等。复合地产的关键是结合部位的市场吸引力与潜力有多大，其目标客户群的规模与开发楼盘的规模是否处于一个同等范围。复合地产并不是适合所有地段的楼盘，需要研究地段的关联性，并挖掘出其最大的开发价值。房地产营销不是向单一化的方向发展，而是多元的、立体式的营销，这就是房地产营销的又一个阶段 立体营销阶段。 第五阶段：立体营销。所谓立体营销，就是必须要做到“五位一体”，即要有一个好的楼盘产品、一支好的销 售队伍、一个好的市场环境、一个好的推广策略和一个好的物业管理。五位一体的“立体营销”才是求胜的根本，这五个环节中每一个都十分重要，能否做到是竞争胜负的关键。同时，每一个环节中又包含许多子系统。许多开发商只是擅长其中的一项或几项，也就无法实施立体营销。 下面展开来分析： 1、一线城市房产业分析： 青岛等新一线城市的房产行业，由于起步早发展早，在经过一轮又一轮的淘汰后，所剩下的开发商都是资金与实力非常雄厚的集团公司。因此他们所开发的房产不愁销。于其说不愁销倒不如说不怕闲置。因为他们有足够的资金与购房客 户比耐心。这样就形成了房价居高不下，让很多投资者及普通购房者望而生畏。心里想投资想购房，但是由于房价的原因迟迟不敢出手。 2、 二线城市房产业分析： 相比起步早发展快的一线城市而言，在很多的二线城市房产可以说才刚起步，很多房产开发商也是刚成立不就的新公司。他们缺少像集团公司那样雄厚的财力和市场网络，更缺少抗风险能力，他们最怕的一件事情就是房产闲置，资金积压。如果资金不 3 能及时的回拢到位，对很多刚起步的中小型房产开发商而言是最致命的打击。但是牵于二线城市居民的收入及城市人口数量、投资意识等原因，这些在二线城市中 的房产销售并不像开发商当初想象的那样一帆风顺，这就为开发商的资金回拢更是增加了很大的难题。 3、 二线城市房产业给我们带来的商机： 通过以上对一线及二线城市房产业的分析我们可以看出，一线城市的人想买房、但是开发商的垄断及房价的原因而无法买房。所以他们手中的积蓄急需找个可以投资的场所，如果此时我们能为他们提供一个路程不远、房价又不高、升值潜力又很大的房产。他们是非常非常乐于接受的。所以一线城市的客户需要我们。 二线城市开发商想卖房，前面说过由于二线城市房产刚起步，又加上人均收入不高城市人口有限等原因 ，让开发商的资金回拢很难及时到位。这样他们就需要跳出当地到外地去招商，但是他们对一线城市的市场及客户群体等不了解。这样的情况下他们就需要一个对一线城市市场及客户群体非常了解，又有一定房产销售经验的公司去合作。所以二线城市的开发商需要我们。 这就是商机，就是我们发展的空间。如我们能及时抓住现今一线城市与二线城市房产供求关系中所存在的矛盾及机遇，那么我们是一定能够成功的。也是切实可行的。 第四章：市场营销 现在的 传媒 已经被广告所统治，电视里、广播中、报纸上，铺天盖地的广告每时每刻都充斥着人们的眼睛。彻底的让大家体会到了什么叫耳濡目染。一方面，巨额的广告费用使企业难以承受；另一方面，过多的广告宣传已经让受众产生了免疫，使广告传播的效果大大降低。 地产广告在传播上更是没有什么新意，报广、路牌、广播是他们传统的手法，就好像古代的火枪手必须站成一排，靠轮番的射击才能击倒对手，不但费钱，而且收效甚微。人们需要的是精确的制导，因此，到达率高、渠道性明显的传播手段将会 在今后的市场竞争中显现出优势。 说道到高到达率、渠道性我们就不得不提到最近被房地产界非常关注的一种营销方式 房地产短信群发。 一来房地产是一个比较典型的区域性市场，项目的营销主要是集中在某个市场范围内进行精细化的深耕细作，所以非常注重营销目标对象的精确性，而 “ 精确性 ” 正是短信群发平台的最突出的优势所在。 二来房地产属于典型的高关注度商品，消费者在购买的过程中对 “ 产品信息 ” 的要求远远超过对 “ 品牌 ” 的依赖，而短信群发平台在 “ 信息量 ” 的传达、以及持续性沟通等方面要比大众媒体更有优势。 还有一个就 是原因就是现在房地产市场的信息量非常大，项目的广告很容易淹没在这浩大的信息流之中，传播效果大打折扣，而短信营销阅读率高：电视可以换频道，报纸可以当作废纸，上网必须得有 电脑 ，短信你可以不理不看吗？不管是自愿还是被迫，短信的千人到达率绝对超过任何媒介。 4 房地产短信群发，发展到今天已经走出了单一的数据投递方式，转为更深入客户维护以及在传播过程中更加准确的到达目标客户，当今很多地产企业已 经不单单把短信群发平台作为企业宣传的工具，它已经成为集推广、销售、客户维护为一体的综合服务。这种趋势已经为未来的地产广告发展指明了方向。 第一，市场力（亦即市场认知力）是代理企业的“引擎力”。 市场竞争越剧烈，房地产开发越理性，对市场的精耕细作就越重要。房产商由于开发工程所累，不暇深度研究市场，而房产代理商却是当地市场甚或全国各地市场的调研专能机构，身处硝烟最前沿，时刻把握市场脉搏动向，对板块市场、区位价值甚至细化至某一地块的开发定位均具有更为透彻的认知和深刻的洞 悉。锋锐的市场力不仅源于对资讯、情报、反馈、数据等充分的整合、分析、归纳，更是动用专业的繁复思维以高屋建瓴的姿态作出研判。 第二，销售力是代理企业的“生命力”。 销售是一个专业代理公司最重要的战斗阵地。一个专业的代理企业与开发商的销售部不同之处在于，代理企业要想在市场中生存，其必须是一个学习型组织，一个专业型的销售代理企业不仅要求有全能型的操盘手、得力的销售干将或高专的地产菁英，更要求有源源不断的新锐人员、新鲜血液补充进来，从而组成一支与时俱进、 所向披靡的角斗型团队。长期的市场打磨，使他们更会关注细节，更关注业务培训。 第三，销售渠道是代理企业的“赢利力”。 房地产销售其实只需要解决三个问题，那就是“什么人要买房？”“他们需要什么样的房子？”“他们在哪里？” ，由于中国房产市场长期处于卖方市场，开发商长期形成的坐销习惯，其客户资源是非常有限的，也由于其精力有限，坐等客户上门的售楼处怎么会知道“什么人要买房？ ” “他们需要什么样的房子？” “他们在哪里？” 呢？而代理企业所建立的销售渠道，布控的销售网点以及完善的客户资料库，使他们很容易就解决了这三个问题。 第四，策划力是代理企业的“智慧力”。 有人说策划就是讲精彩的故事；有人说策划就是产品在受众眼前诗意的写真集；有人说策划就是房地产产品一种市场化的表述方式；还有的人说，策划就贩卖创意和点子，为开发商源源不断地输出商业模式。无论如何，房地产策划都凝聚 了。人们往往习惯用专案形象包装力和媒介运动整合力来作为评价一个代理企业综合策划力的指标，其实一个代理企业的综合策划力还应包括另一项：销售抬升力。 所以说我们的销售策略会最从专业的角度根据每个盘子确定每个销售方案。 第五章：管理团队 企业的核心竞争力在上面已经作过论述，不再赘述，只想强调一点，企业的核心竞争力就是人的能力，所以对企业来讲人才的培养能力就是核心竞争力。我们公司在人才培训方面有独到之处，理论出于实践，借鉴保险及直销行业的营销培训模式，他山之石可以攻玉，从入职培 训、上岗培训、干部培训到提升培训、衔接培训；从企业文化、职业规划、商务礼仪到房地产专业知识、营销技能；从早夕会经营到销售队伍的活动量管 5 理，从头脑风暴到营销通讯，在不到两年的时间里，公司会成功地构建较为系统的培训体系，该公司的目标是经过一个月的培训辅导，把一张白纸培训入门，三个月时间入行，半年时间成营销高手。培训之于实践的意义和价值，借鉴 司培训模式， 司培训模式简介： 2007 年 12 月 司招聘了 15 个“见习置业顾问”，这 15 个人都是刚刚毕业的大学生，所学专业也是五花八门，经过一周的岗前培训后把他们 送入市场去考验，他们在第一周内完成了整个杭州的“专业市场”调查，在第二周内完成了整个杭州的小区和写字楼调查，又在第三周内完成了月收入在 5000 元以上客户群体调查，共收集潜在客户近 3 万个，优质客户近 1 万个当月完成 800 万的销售量。 可见一个团队的管理异常重要。 1、 团队的建立：以公司董事长兼法人宋震为主轴线，团队成员均为有多年房地产销售经验的精英。 2、 公司人员设置：公司设总经理 1 名，副总经理 1 名，后勤部部门经理 1 名，拓展部经理 1 名，外展销售部经理 1 名，招商部经理 1 名，案场部经理一名，经理助理各1 名，财务部经理一名， 人力资源部经理一名，下属部门员工若干 3、 公司各部门职责：后勤部：负责活动道具以及各种杂物。拓展部：负责跑渠道来促进销售进度。外展营销部：营销方案设计，负责外围市场的产品宣传以及单页派发等。招商部 ;负责招商的具体工作。案场部 ;负责案场的相关事宜，接待来访客户，与客户进行沟通，促成交易。财务部：管理公司财务。人力资源部：负责公司的人员招聘、人员培训、监督、人事档案管理等。 4、团队的培养： 1 基于岗位责任制以项目销售经理为核心组建团队 。 2、完善监督考核机制，实行业务、管理双制横 。 3、优化人员结构和岗位设置 。 4、明确 团队战略目标 5、 团队的精神：每天以热情饱满的态度来接待来访客户，给客户给最好的服务。给客户最全面的讲解以及最有效的促进交易。我们的口号是：坚持不懈，直到胜利 6、团队的管理：以各部门经理为主要策划者，部门成员采用意见收集制度。以精英的管理模式来打造一个精英团队。 第六章：融资说明 1、总盘接手押金 300 万 2、各地方办公室租赁费用 10 万。 3、每月的出车费 10 万 4、公司流动资金及备用金 50 万 5、公司各类人员的工资 20 万 6、公司其它各项费用（如办公用品） 10 万 预计需要资金 400 万 ,实际占用资金 50 万。 第七章：风险分析 从目前的房地产热来看，圈内比圈外热得多，由于开发商的背景与素质不同，各种各样的开发“怪”现象并不鲜见。其中最重要的病症之一就是重视中期，忽视前期与后期的营销。房地产营销应该包括前、中、后三个不同的时期。前期工作有土地判断与评 6 估、楼盘开发定位、市场可行性研究、建筑策划、建筑设计、楼盘开发营销的组织体系整合；中期工作有楼盘形象包装、楼盘市场推广、楼盘工程建议；后期工作有楼盘交付使用、余房销售、物业管理。相当一部分开发商因前期资金 问题，总想“以小博大”，前期投入越少越好，尤其是在建筑设计前应该做好的工作几乎不做。开发商拿到土地后不是请专业顾问机构进行专业调查研究，而是直接找设计院设计，然后边设计、边修改、边研究开发成本，没有考虑市场需求，在建筑产品自身上打转，往往是听一些建筑大师的而不是市场研究人员、准客户以及销售代理公司的意见。 实际上，楼盘的开发与生孩子是一样的道理，也需要三个方面的条件： 1 健康一流的身体素质。也就是开发商自身“失败基因”与“成功基因”多少的问题。开发商的管 理、经验、文化、创新等都是制约因素，没有健康的素质就会“遗传”一些先天性的“顽症”。 2良好的“胎教”。也就是在楼盘“怀孕”期间，要注重市场营销的“供给”以及不断进行市场体检和“胎教”，使楼盘成为一个优秀的“胎儿”，绝不能在此阶段出问题。 3精心的培养。楼盘诞生后要有一个良好的市场环境及上市成长的“营养手段”，这样才能优秀出众。一个楼盘的销售，赚取利润的是后 20，而前面销售的 80可能都是成本，一个楼盘达不到 100的销售就不是十分成功的楼盘，因为有多少卖不掉就是减少了多少利润，但是有相当一部分开发商认为 已售 70就没有什么问题了，而实际过程则是越往后房子越难卖。许多楼盘因为市场中新盘的涌入、跟进，造成后期出问题，开发商为什么不能对后期将出现的问题进行模拟、预计，从而尽早发现提前到前期解决呢 ?这就涉及到营销重心 (中心 )的前移。 根据市场的实践，后期易于出现的问题有以下方面： 1剩余的房子位置、户型均不合理，客户难以接受，很难销动； 2物业管理不知道如何进行管理； 3交房时客户与承诺时的感觉不一样，以种种借口与理由退房； 4一段时期后楼盘在市场中表现落后，特色与卖点丧失； 5只销售 10后就很难卖动， 形成死盘； 6销售人员跳槽并带走客户资源，销售现场管理混乱，销售队伍团队精神差； 7销售缓慢，后续资金跟不上； 8交房延期并可能出现某些质量问题，招致客户投诉； 9购房者迟迟不领钥匙，或者剩余房款迟迟催不回来； 10楼盘迅速老化，经不起市场风雨等等。后期出现的问题往往是前期工作不扎实造成的，所以需要注意的是搞清所开发楼盘存在的问题是什么，在哪里，以及何时会发生 ?通过预测扬长避短。比如，如何进行先进的物业管理，在建筑设计时就应予以考虑；对房型落后问题，是否能在前期预测两年后将流行的户型，以帮助确定所要开发的户 型应该是什么样子。市场定位与目标客户群的确立更是十分重要的环节。 大部分开发商认为售楼部一定要搞好，广告一定要做好而且量要大，在开盘时一定要引起轰动，否则楼盘就难以销售。这些都不是最重要的部分，最重要的部分就是在前期市场调研，楼盘的研发以及后期市场销售和售后服务。产品与销售是现代生产型企业存活的两个重要节点，“木桶理论”指出，木桶的盛水量是由箍成木桶的木板共同决定的，如果其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制；要使此木桶盛水量增加，只有将短板加长才成 。所以，开发商重中期建设，轻前期策划和后期销售，形成了项目这只木桶，一块板超长，两块板超短的现状。所以，代理策划公司的缺位，后果很严重。 虽然国内不使用代理行的开发商占了多数的地位，但是使用代理