企业信息化中的人才战略与激励机制分析.docx

企业信息化中的人才战略与激励机制分析 摘 要：信息技术的深度利用，引发了企业管理模式、 运行机制的深刻变革。这个过程中，人才战略与激励机制 无疑是变革成功的保障，只有首先激发变革主体积极的工 作心态、向上的工作作风、高水平的工作能力，才能顺利 地进行这场变革。本文在总结了我国企业信息化过程中的 人才战略和激励机制的基础上，给出了企业人才战略的转 变模型，并探讨了适于信息时代的企业人力资源管理的激 励机制与流程。在此基础上，进一步分析了人力资源管理 信息系统在企业管理中的重要作用，并提出了企业人力资 源信息化的基本战略。 关键词：信息化 人力资源管理 激励机制 1 引言 中国加入 WTO 后，首先引发的将是一场“人才大战”。 外资企业在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯 一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。外资企业 将以其独特的竞争优势大量吸引国内企业的优秀人才，随 之而来的就必然是我国企业的部分人才、客户、市场资源 的流失，因此如何从战略高度审视我国企业信息化过程中 的人力资源管理问题，已成为一个十分紧迫、关系到我国 企业生死存亡的重要问题。 企业信息化，主要体现在业务、管理、决策的信息化。 目前企业广泛采用现代化电子设备，既消灭了许多传统手 工业务和服务功能，又创造了大量的新业务和服务方式， 打破了传统企业柜台服务的时空限制，把企业服务推向纵 深领域。信息化革命不但使企业管理创新手段、竞争手段 日益现代化，更重要的是在企业经营资产规模不断扩张时 对企业的人才战略提出了新的要求。 关于企业信息化过程中的人才战略,不同学者给出了不 同的观点，包括建立适当的 CIO 机制，知识管理人员的出 现等等。这些观点都已经为企业的实践所证实，成为现代 企业人力资源管理理论的新的发展。本文试图从宏观战略 和支持技术两个角度出发，来分析信息化人力资源管理问 题，探讨信息化过程中人才战略的转变模型，并给出企业 应对这种战略转变的两个主要措施：一是建立适于信息化 的合理的激励机制；另一个是建立支持人力资源管理的信 息系统。 2 企业信息化人才战略的转变 企业信息化部门从前的工作内容大部分都是分散的服 务支持性的工作，面向业务的研发和日常运行系统的维护， 多是事务性的处理工作。随着技术的发展，企业的竞争力 越来越依赖于对信息技术利用的广度与深度，事务性的常 规工作内容逐渐减少，其中很多事物性工作都已经实现电 子化。相应的人力资源的管理的角色发生了相应的转变。 在转变中，有必要进一步强化主管信息的高层领导的职能， 让他们行使类似于国外 CIO 工作的内容，比如负责企业重 大信息战略的部署等。 这种转变是一种从三角形组织到菱形组织的转化， 即减少常规性日常事务，强化战略职能，结果是企业绩效 的大幅度提高。要实现这种人才战略的转变，就必须要建 立基于信息技术的人力资源管理体系，实现这个体系要面 临的关键问题是如何建立一个合理的人才考评和激励机制。 下面将探讨如何建立完善的信息化人力资源激励体系，并 对其中最重要的人力资源管理信息系统做详细介绍。 3 建立完善的信息化人力资源激励体系 在人力资源管理中，激励体系是做好信息化人才战略 的关键环节和重要保障，这里对信息化激励体系中的一些 关键问题做些分析。 在近些年我国企业的信息化实践过程中，形成了一些 卓有成效的企业激励流程，这里总结归纳为图 2 所示的流 程。该流程依据员工的历史信息及岗位要求对其阶段性的 工作进行考核，根据考核结果和员工的职业生涯计划来安 排员工的培训工作，同时依据考核结果和员工淘汰制度对 员工进行激励方案选择。在这个流程中，充分体现了以人 为本的现代人力资源管理思想，重点模块是考核、培训、 淘汰制度与激励方案。 3.1 建立科学的考评原则 考核是人力资源管理的核心和纲领，在企业信息化过 程中建立起来的新的考评体系中，必须坚持以下考核原则： (1)公平公正性 (2)科学性：在考核过程中要选择科学的方法。国外引 入的对比法、员工特性法、工作结果法以及关键绩效法都 是很好的方法。 (3)差异性：对于技术队伍和管理队伍应该采用不同的 考核内容与考核指标，技术人员更侧重的是业绩考核，而 管 理人员侧重的是素质考核。 (4)反馈与修正 3.2 充分重视培训在激励中的重要性 培训是企业激励员工的一种有效手段，也是内部人力 资源进行深度挖掘的一种开发策略。对员工的培训主要根 据员工的职业生涯计划和每个阶段的考核结果。考核结果 告诉员工在上个阶段有哪些不足，而职业生涯计划告诉员 工在下个阶段应该向哪个方向努力，两者相结合为员工制 定出合理的培训方向。 培训工作不仅是优化人员素质的手段，而且是保留人 才的重要激励手段。对于培训的方式和种类有很多种，视 具体情况而定。图 3 中给出了一个典型的考虑了激励因素 的企业培训流程。 3.3 确定适于信息化管理方式的激励策略 激励方式直接决定员工对企业的忠诚度，决定员工的 绩效水平。随着企业信息化工作的开展，必须要建立适于 信息化管理的激励模式，这种激励策略不但要考虑物质激 励，同时还要更多的强调以人为本的管理思想，从多个层 面建立合理的激励体系。 物质激励要以基于信息系统的绩效考核为基础，实行 “以岗定人”与“以人定岗”相结合的用人策略：以岗定 人旨在避免机构冗余、人浮于事、浪费人力资本、工作效 率低下；而以人定岗旨在有效的保留人才，是发现宝贵的 人才后保留他们的重要手段。此外，物质激励还要设立灵 活的工资制度。由于企业信息系统的运行大大增强了企业 对员工数据的处理能力，因此可以根据不同人员实行灵活 的年薪、月薪等不同的薪酬体系。 精神激励是物质激励的有益补充，当员工具有一 定的物质基础时，精神激励成为最为有效的激励方式。从 图 4 我们可以看到精神激励的效用主要是改变职员的工作 心态，从而使员工工作能力最大程度反应在工作业绩上。 根据国外一家咨询公司的调查显示，在一些激励方式 中选取你认为最好的激励方法，结果“得到上级的认可” 被排在了第一位，这充分说明满足员工的自尊是非常重要 的，它可以有效激发员工潜在能力的发挥。为此，要制定 员工的职业生涯计划，在努力发挥员工的积极性和创造潜 力的同时，应十分注重促进员工自身发展，将促进个人发 展、实现个人价值与企业的命运紧密地结合起来。只有这 样员工才能把自己的命运与企业联系在一起，对企业具有 强烈的使命感。 4 企业信息化不容忽视的方面：人力资源管理信息系 统 4.1 人力资源管理信息系统的层次 人力资源管理信息系统是提高人力资源管理工作科学 化、现代化水平，提高企业人力资源管理能力的重要手段 和基础保障。HRMS 的发展历史可以追溯到 20 世纪 60 年代 末期。但由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且 那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既 不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没 有报表生成功能和薪资数据分析功能。第二代的 HRMS 出现 于 20 世纪 70 年代末。由于计算机技术的飞速发展，对非 财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其 报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。 从 20 世纪 90 年代开始，由于市场竞争的需要，如何 吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作 热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为企业 最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理 念和企业管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有 了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、 客户/服务器技术，特别是 Internet/Intranet 技术的发展， 使得第三代 HRMS 的出现成为必然。此时 HRMS 特点是从人 力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人 力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源。 XX 年后 HRMS 进入革命性变革阶段，友好的用户界面，强有 力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源 管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角 度来考虑企业人力资源规划和政策，衍变成以人力资源管 理为核心的知识管理系统。 我们可以把企业人力资源的信息化管理工作分为四个 层次，规章制度与业务流程、基于标准化业务流程的操作、 人力资源战略以及战略人力资源管理。 基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础 设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理 规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部 “法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管 理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混 乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面 的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一 套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的 重要保障。 例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设 施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招 聘、档案、合同、考勤、薪资、福利、离职等管理内容。 应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作 都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用 了 HR 管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回 避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业 的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公 司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。 战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略 的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准 确、及时地提供各种有价值的信息， 支持企业战略目标的 形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人 力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。 开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服 务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。人力资 源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率 来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企 业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文 化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪 酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源深入开发。 根据这四层工作的具体内容，企业的 HRMS 结构是以基 础信息和常规业务流程为基础，进行数据的统计分析，提 出战略决策支持。基础数据层包含的是变动很小的静态数 据，主要有两大类，一类是员工个人属性数据，如姓名、 性别、学历等；另一类是企业数据，如企业组织结构、职 位设置、工资级别、管理制度等。基础数据主要来源于基 础性工作，在 HR 系统初始化的时候要用到，是整个系统正 常运转的基础。业务流程层是指对应于人力资源管理具体 业务流程的系统功能，这些功能将在日常管理工作中不断 产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核 数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据来源于例行 性工作，是企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水 平以及提供决策支持的主要数据来源。决策支持层建立在 基础数据与大量业务数据组成的 HR 数据库基础之上，通过 对数据的统计和分析，利用数据挖掘等深度 IT 技术提供人 力资源战略计划。 4.2 企业人力资源信息系统实施基本策略 考虑到人力资源管理对提升企业竞争力的战略性意义， 我们有必要建立以人力资源管理为核心的知识管理系统。 这个系统实施人力资源管理工作四个层次内容，同时依托 网络，实现企业职员自助管理、知识共享。这个系统能执 行人力资源管理的各个功能模块，同时通过授权员工进行 自助服务、外协及知识共享，使人力资源部门从事务性琐 碎工作中解脱出来，成为企业核心竞争力部门。 在 HRMS 中建立知识库和呼叫中心，员工可以实现 自助服务，希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中 心，进入一个经常是由交互式声音应答和计算机电话控制 的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选 项，输入 ID 号，获得进入客户服务代表的路径。通过使用 计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏 幕的员工档案和数据。 5 结论 本文在总结了我国企业信息化过程中的人才战略和激 励机制的基础上，给出了企业人才战略的转变模型，并探 讨了