某某公司基层员工绩效管理项目设计方案

1 某某公司基层员工绩效管理 项目设计方案 第 1 章 导论 题的背景及意义 题的背景 绩效管理是公司人力资源管理的一项重要内容，在很大程度上也反映了公司的管理水平。近几年来我们一直强调组织“去中心化”，权力中枢部门如何从集权转变为放权，角色的转变更强调服务和支持。绩效管理也就突显出比任何以往更加重要的地位，如何激励员工，调动员工的积极性，如何创造一个开放，沟通，公平公正的文化氛围，如何运用好绩效管理这个工具做好公司的人才储备，人才培养以支持公司的长远战略，绩效管理在这些方面可是大有可为。虽然 近些年国内对绩效管理的应用有了很大的进步，但相对于基层员工却没有非常系统性的研究成果。对好多公司来说绩效管理一直是一个令人非常棘手的人力资源管理活动，对于基层员工的绩效管理来说更是如此。虽然大多数公司会有这么一套体系针对基层员工的绩效管理体系，实际情况绩效体系往往只停留在表面，只是一个形式，根本没有起到激励员工，促进员工提升作用，员工反而往往对绩效体系会产生很多反感。 作为一个制造大国，就拿汽车行业来说，我国的汽车制造业经历了近十年的快速发展，汽车的年销售量突破了 2000 万辆的大关，但作为第一消费大国我 们并没有拿得出手的品牌。其中当然有各种的原因，有外资品牌的技术垄断，有企业自身产品设计，工艺路线实现的问题，但很大程度上与制造过程管理不到位有关，导致我们的产品质量不过硬，一致性差。在汽车零部件产业，一般公司的操作层面的标准化较好，但由于没有一套适合公司的针对基层员工的绩效管理体系，往往生产基层员工只关注产量，关注生产效率，质量却没有引起足够的重视。 2 真正好的绩效管理体系必须和公司战略、公司目标整合一致，才能起到正确的导向作用。 公司原为一家老国有企业，在 99 年时与一家美国著名的汽车零部件合资生产重型车的 关键零部件。由于导入了国外先进的生产工艺和技术，曾经一度是国内同行业的龙头企业。由于一味的追求生产效率，却置工艺经律和质量标准于不顾，出现了很多质量问题和客户抱怨。因为自身产品质量问题和竞争环境的改变，导致市场份额也不断下调，客户逐步丧失。像多数公司一样， 司也有一套针对基层员工的绩效管理体系，但由于旧的绩效体系存在诸多问题，导致绩效管理体系没有起到该有的作用去引导员工去实现公司的各项经营目标。在进一步深入的和基层员工交谈发现，认为现在的考核体系缺乏客观公平公正性。本文以一个具体的案例，针对公司基层员工 的绩效管理现状，结合公司的实际情况，在原基础上进行改善和创新，让新的绩效体系能够真正激励基层员工，发挥基层员工的积极性。同时在基层员工的群体中建立一种开放、沟通、公平公正的文化氛围。让公司的管理上一台阶，为实现公司的经营业绩添砖加瓦。 题意义 在国外绩效管理起步早，已经形成比较成熟的体系。而在我国引入的时间较晚，常常把绩效管理和绩效考核混为一谈。虽然近些年来一些企业在导入绩效管理体系如 360 度考评，平衡记分卡，目标管理法等，但关注基层员工的绩效管理还不是太多，在我国基层员工的绩效管理没有形 成一套系统性的研究。摆在面前的问题，基层员工的绩效管理管什么，如何激发基层员工的团队精神，如何做到公平客观，在人才培养和提升方面绩效管理该如何应用。首先本文针对原有绩效体系进行改善和创新时的分析思路和实施中遇到的问题对整个制造行业的基层员工绩效体系有借鉴的意义，同时完善对基层员工绩效管理的理论依据；其次通过对公司的绩效管理的完善，提升公司的经营指标，降低公司的生产成本，为公司开拓市场份额具有重大的现实意义。 内外研究现状 外绩效管理研究现状 美国学者伯恩斯和费拉赖根的关键事件法，认为 把与工作成败相关的“关键事件”记录下来，以此作业考核的依据。优点是“关键事件”可以作为面谈时的证据，缺点是依据缺乏量化和对各类事件的差异化分析。 3 彼得 织目标层层分解到个人，以期达到个人和组织的整体统一。关键绩效指标法可以最大的激发员工的潜能，缺点是容易趋向于一些短期行为而忽视组织的长远发展。 哈佛商学院教授罗伯特 普兰和复兴全球战略集团创始人大卫 顿提出的平衡计分卡概念，针对财务、客户、内部流程和学习成长四大方面进行绩效考核。优点是该方法可以和公司的战略目标和长远 发展结合起来。缺点是对公司的基础性管理要求较高，并不适用 于那些缺乏创新的公司。 1997 年提出的 360度考核，主要通过同事、下属、上司和自我考核来加深对于自身优缺点的了解。该方法优点是便于公司对个人的全面了解；缺点是考核方法实施起来较复杂，也容易造成大家串通一气共同作弊。 内绩效管理研究现状 麻新民在双层绩效考核体系的绩效考评模式研究提出员工绩效建立在部门绩效之上，员工及部门之间的绩效考核结果有机结合起来增加员工的团队精神，提高企业组织的整体效率。 傅志明、汪 秋磊在企业人力资源管理系统再造提出绩效考核应该是直接针对结果的，但在实际应用中有些工作任务不是可以直接衡量的，这就需要存在多种绩效考核的类型以弥补单纯结果为导向的绩效考核的不足，才能使考核体系尽可能的切实可行和有效。 杨梅认为，绩效考核是整体统一的，为避免考核时偏重个人绩效指标，设置个人绩效考核指标的同时也要充分考虑部门的指标。 最后的绩效结果作为绩效分配的有效依据，有助于形成部门间的良性竞争，从而改善公司管理模式和整体效率。 廖芝淇在分析台资电子制造业生产员工绩效考核时提出，绩效指标的设置尽量的 简单，可观测性强，这样绩效体系才具有可操作性。 文革等认为关键行为指标和关键绩效指标的区分是提高管理的有效手段，把关键行为指标进行量化使得绩效指标体系具有更强的可操作性。 徐高文、丁丽认为绩效沟通不只出现在某个固定的时间点，它是贯穿于整个绩效管理过程的。 文的研究内容 本文拟就以下内容进行阐述： 4 第一章：提出本论文的基本研究背景和研究意义，阐述了国内外绩效管理的研究概况，说明了研究思路和研究路线，提出了本论文的整体思路和研究方法。 第二章：绩效考核的相关理论，为新方案提供理论支持。 第三 章：介绍 司的概况，介绍 司现有的绩效考核体系，主要存在问题和对现有问题的分析。 第四章：对现在绩效体系进行优化，新方案从绩效管理的原则和目的入手，了解员工的需求，搭建绩效管理的大框架，对于细则和员工公开商讨，最终确定新的绩效考核方案。 第五章：提出为保障新绩效体系的成功运行的重要保障。 第六章： 研究结论、论文研究的不足以及未来展望。 文的研究思路和方法 文的研究思路 本文从绩效管理的理论出发，就基层员工的绩效管理的目的、特征作出阐述。结合 司的绩效管理现状 ，对 司绩效管理现状进行分析，提出对绩效管理完善的方案和实施的方法。最后总结方案的不足之处。 究方法 本文主要拟采用以下研究方法： 访谈法：通过走访，和一线员工的深入探讨了解一线员工的生存状况，对新方案的形成提供依据 。 案例分析法：通过 司的现状分析，发现问题所在，并提出新的可行性较强的方案。 文献研究法：通过文献查阅的方法，了解了国内外专家学者关于绩效管理的相关理论研究，为论文的写作打下了坚实的理论基础。 问卷调查法：在方案设计中，对一线员工和基层管理者进行问卷调查，以 便更好的了解各方的需求。 5 第 2 章 针对基层员工绩效管理相关理论概述 效管理的相关理论概述 效管理的定义 自从上个世纪 70 年代美国的管理学家 出“绩效管理”这一概念后，人们对其展开了深入而全面的研究。 何瑞曼在其 2008 年出版的绩效管理一书中将其定义为“一个识别、测量和幵发个人及团队绩效，并使其与组织战略目标保持一致的持续性过程”。 德国学者德瓦尔认为“绩效管理实际上是一套程序，该程序能够使公司持续创造价值并作出可观的贡献。” 英国学者史密斯特则认为“绩效管理是通 过绩效评估信息确定新的计划或者通过相关的控制措施来达到改善企业未来业绩的过程”。 国内学者董克用则认为“绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息 ， 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈 ， 以确保员工的工作活动和工作看出与组织保持一致 ， 进而保证组织目标完成的管理手段与过程。” 石金涛（ 2007）认为“绩效管理是一个过程，为了能够达到企业的目标，通过持续的沟通行为，推动个人和团体做出有利于目标实现的行为。” 事实上，无论国内外的专家学者如何描述这一定义，笔者发现他们对绩效管理的定义主要包含以下三 个方面的内容： （ 1） 绩效管理的目标是明确的，就是通过企业或者组织整体绩效的提高来达到组织战略目标的实现； （ 2） 绩效管理的对象是一致的，绩效管理的最终落脚点都是在企业的人员身上； （ 3） 绩效管理是一种过程管理，它所强调的不仅仅是结果，还强调目标的辅导、反馈和考核过程。 效管理的内容 对于绩效管理，很多人将其当绩效考核，认为二者是同一概念，事实上，这种观点是严重错误的，绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分，并不能够代表绩效管理的全部内涵。完整的绩效管理是由四个部分组成的，即计划绩效、考核绩效、 监控绩效和反馈绩效，具体情况如图 示： 6 图 效管理内容示意图 响绩效的因素 影响绩效的主要因素包含员工技能和能力、外部环境、内部环境以及激励效应。员工技能和能力是内生因素，是可以通过人力资源的培训发展进行提高的；外部环境是指组织和个人面临的外部不为组织所决定的因素，是客观因素，是无法进行控制的；内部环境是指组织自身所具备的各种资源和能力，也是客观因素，但是通过组织变革可以进行改进，激励效应是指因某些体系、工具的实施而带动员工工 作的积极性，是主观因素。 在以上四个影响因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，通过人员积极性和主动性的调动，可以实现人员能力和组织能力的共同提升，从而最终达成组织目标。而绩效管理的最终目的也正是通过绩效管理工具推进组织内部的激励机制，从而带动整个组织业绩的提升。 效管理的方法研究 （ 1） 目标管理 彼得德鲁克在年提出了目标管理。在这一概念中，企业的目标作为一个整体被自上而下地分解，进而转化成全体员工的明确目标，并以此为依据对员工进行考核，同时也要求管理者的职能从控制下属转变为同下属 共同设定工作目标，促使员工积极主动完成。 目标管理包含三个步骤，即设定目标、实施目标和评价目标。 设定目标应遵循 则。 S 指目标应是具体而详尽描述的， M 指目标是可以被衡量的，即绩效指标是量化的， A 指目标是可以实现的，即目标既不过高，也不过低，通过一定的努力可以实现， R 指该目标同整个组织及部门的目标具有相关性， T 指有明确的时限，即目标需要在设定的时间点内完成。 （ 2） 关键绩效指标（ 计划绩效 监控绩效 反馈绩效 考核绩效 7 关键绩效指标是衡量员工业绩的的具体量化指标，是对工作完成效果的最直观衡量方式。关键绩效指标通过对组织的总体战略目 标进行分解，提取其中最能有效影响企业价值创造的因素，寻求管理者最大程度的关注，促使管理者及时诊断运营中出现的问题，并釆取积极有效的改进措施。 不是能够对企业的所有岗位的相关人员进行考核，但是这一考核体系能够在很大程度上反映企业的经营重点和阶段性方向，因此，是绩效考核的基础。 （ 3） 平衡记分卡 卡普诺和诺顿于 1992 年首次在平衡计分卡 驱动绩效指标这一书当中提到平衡积分卡这一概念，这一概念是绩效管理的新思路，平衡计分卡被哈佛商业评论评为年来最具影响力的管理学，传统中衡量组织业绩通常采用单一的 财务指标，而平衡记分卡是在财务指标的基础上又添加了客户因素、内部经营管理过程和员工的成长与发展这三个方面，它通过指标之间的相互驱动的因果关系来体现组织的战略轨迹，从而使得绩效考核上升为组织战略的实施工具。平衡记分卡方法既包括对过去业绩的反映，又包括对未来业绩发展的预期，是综合反映企业运营情况的一种方法。 （ 4）经济増加值绩效管理（ 定义是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，指标体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，是股东眼中所定义的利润。基于绩效管理方法，是衡量企业 整体业绩的方法，它依赖于对财务指标的衡量，但同时又把公司从上至下的价值链相贯穿，确保自身不是一个独立的系统，继而有效地将高层压力分解到基层。 （ 5） 360 考核法 360 考核法又被称之为交叉考核法，传统的考核方式往往釆用上级评价下级的单向模式，在这样的方式下，管理者的个人主观意识经常会对考核结果产生影响，从而难于最大程度地保证考核的客观公平性。全方位 360交叉形式的绩效考核旨在通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平，从各方面的意见中发现、提取问题继而推进改革提升。 层员工的定义和工作特征 基层员工是指在企业组织体系中不担任任何职务、处于被管理地位的普通管理人员、技术人员、生产一线工人及其他各类服务人员的总称。随着社会的快速 8 发展，企业与企业之间的竞争变得越来越激烈、越来越残酷，而人作为企业的主体，更是重要的竞争元素。而在企业的人力资源结构中，企业的决策者、管理者以及高级技术人员毕竟都只是少数的，而绝大多数企业员工都是基层员工。因而，一个企业的竞争与其基层员工的素质密不可分。 正因为这样，企业必须重视对自身基层员工的绩效管理，只有提高了基层员工的工作能力、工作效率，才 能够从本质上去促进企业绩效的提高，促进企业获得更好的生存条件，进而获得更好的发展。 层员工绩效管理的目的 效管理可以帮助基层员工与管理者建立良好的关系 科学的绩效管理是一个管理者与员工积极配合完成共同目标的过程。绩效管理不是讨论被评价者绩效指标完成的程度，而是讨论双方如何通过更好的合作，帮助员工了解目前个人绩效的成就和瑕施，探讨未来改进。这种讨论不应该只是管理者根据员工绩效低下指标，单方面的对被评价者进行批判和训斥，而是通过双方平等交流，并鼓励被评价者自己对自己的进行评价，增进相互理 解，减少现实工作中的冲突和对立，解决两者之间的矛盾。 层员工绩效管理可以塑造和维持良好的企业文化 企业文化与绩效管理之间的关系，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，绩效管理可以产生维持和优化企业文化的效果，两者相辅相成。 基层员工的绩效管理同时也是塑造企业文化重要的途径和手段，实施基层员工的绩效管理，实质上是通过员工绩效管理目标的设定将企业的核心价值理念，自上而下的层层分解和朋确化，清楚地的告诉员工企业需要什么，抵制什么，并利用考核指标的干预，促使员工自我认识，自我提高，持续改善。绩效沟通 贯穿绩效管理的始末，其作为一种传播媒体，使清晰的企业核心价值理念在广大员工中广泛传播和互相交流，让员工产生责任感，危机感，荣誉感，思想态度和日常的工作行为处处以企业的核心价值为准绳，有效的激发员工工作热情，端正员工的工作态度，为企业发展壮大注入清泉。 层员工绩效管理可以提高基层员工的自我决策能力，节约管理层的时间成本 科学的绩效管理，可以将管理者的要求，通过相互交流的方式准确的输送给基层员工，让基层员工知道上级到底分配了什么样的工作任务，具体个人的工作 9 职责以及需要对组织做出的贡献，应该在多长的 周期内完成，具体要完成到什么的程度，在什么样的情况下需要得到管理者的支持和辅导，这样可以避免员工因目标不清楚而产生作业偏差，并通过指标导向的作用，进行自我决策管理。这样的好处是让管理者不要干预所有的事情，可以充分有效利用自己的时间，把精力集中到相对重要的事务中去，更好的掌控全局。 效管理实施过程当中需要注意的问题 统性与目标性 绩效管理是一个完整的系统 ， 不是一个简单的步骤 ， 更不是某一部门的专利 ，说到底还是一个管理手段 ， 管理的所有职能它都涵盖计划、组织、领导、协调、控制。所以 ， 我们必须 系统地看待绩效管理。目标管理的一个最大好处就是员工明白自己努力的方向 ， 管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理 ， 提供支持帮助。同样 ， 绩效管理也强调目标管理 ， 只有目标明确了 ， 管理者和员工才会有努力方向 ， 才会团结一致 ， 共同致力于绩效目标的实现 ， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 人为本 以人为本是绩效管理的精髓 ， 它贯穿于绩效管理的始终。绩效管理之所以能优于其它管理方式 ， 正是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中。没有以人为本的思想 ， 管理者很难真正接受员工的建议 ， 不会结合员工发展意愿 采取激励和培训措施员工也不会真诚地参加到企业建设中来。这样 ， 即使提出绩效管理 ，也是换汤不换药。建立以人为本的组织文化 ， 让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富让每个员工都树立起这样的理念我很棒 ， 这里不能没有我 ， 惟有如此 ， 绩效管理才会卓有成效。 工参与 这里的参与不再仅仅是开个座谈会 ， 提提意见 ， 而是真正给员工做主的机会与权利。员工充分参与 ， 才能将个人的发展计划和企业的工作目标结合起来 ， 创造性才能得到最大的发挥。员工参与是实施绩效管理的基本途径。 效激励 有效的激励应该制 度化与柔性化相结合 ， 以保证激励的公平、及时、全面同时要分清对象 ， 区别对待 ， 有的放矢。要将绩效管理与企业的晋级、晋职、奖励 10 等各项管理工作结合起来 ， 达到鼓励先进、鞭策后进 ， 激励员工发挥积极性、创造性的目的。 11 第 3 章 司基层员工绩效管理的现状和问题分析 Y 公司概况 Y 公司简介 司创始于 1995 年，总部位于烟台经济技术开发区，现为中国机械工程学会压铸专业委员会副主任理事单位，下设三家子公司。吨精密铝合金铸件和相关铸造模具的设计、制造能力，组建了由材料工 程、机械设计等相关专业的博士、硕士研发团队，为国际著名的汽车发动机、发电机组和工业空调等制造商开发制造复杂精密铸铝零部件。 2012 年 司与模具 家工程研究中心（上海交大）、快速制造国家工程研究中心（西安交大）、中国机械科学研究总院等科研单位合作，在烟台经济技术开发区成立“ 司先进制造技术研究院”。通过资本和技术创新相结合的方式，加大企业产品创新科技投入。与英国剑桥大学、清华大学、重庆大学和山东大学等国内外著名学府、研究院所合作，开展高强铝合金材料研究，数字化、智能化铸造装备研发，模具 化设计、 真模拟， 3D 打印装备及快速成型技术应用服务和发动机关键零部件轻量化的专项研究及相关集成技术的输出。 司秉承“科技、创新、发展”的理念，于 2006 年通过 2013 年通过 境管理体系认证，凭借成熟的管理体系保持在技术、质量、成本、响应速度等方面的竞争优势，不断满足客户的需求。 司组织结构框架图 董事长 总经理 副总经理 副总经理 人力资源部 财务部 综管部 生产部 销售部 质量部 董事长 总经 理 副总经理 副 总经理 人力资源部 财务部 综管部 生产部及采购部 销售部 质量部 12 图 目前公司实行的是董事长领导下的总经理责任制，总经理下设两个副总 经理，带领公司的人力资源部、财务部、综管部、生产及采购部、销售部及质量部六大部门。 公司的人力资源现状分析 （ 1） 司员工类型 司按照岗位的相关职能将其员工主要分为两类：基层员工和管理人员。 基层员工主要包括：质量检验员、机械维修工、采购人员、销售人员、电气维修工、装配工、焊接工等等； 管理人员主要包括：总经理、副总经理、部门经理、主任、工程师等等。 （ 2） 司员工的学历层次与年龄结构 目前 人，本科学历 18人，专科学历 13 人；基层员工当中大学本科学历 24 人，专科学历 74 人，高中及以下学历245人，具体情况见图 Y 公司员工学历层次分布图 司员工的年龄结构： 管理人员的年龄情况分布情况： 21 25 岁 1 人， 26 30 岁 6 人， 31 35岁 11 人， 36 40 岁 14 人， 40 50 岁 5 人 ， 50 岁以上 2 人；基层员工的年龄分布情况： 21 25 岁 43 人， 26 30 岁 134 人， 31 35 岁 57 人， 36 40 岁 9人，具体情况见图 13 图 Y 公司员工年龄结构分布图 从上面的分析可以看出，作为一家制造 类型的企业，基层员工是企业员工的构成主体，在学历层次上，管理层人员的学历水平较基层员工普遍较高，在年龄层次上，不论是管理层还是基层员工大多数都分布在 26 35 岁之间，这个年龄段的员工既具有一定的工作经验又年轻，在事业上也比较具有上进心，随 司的未来发展极为有利。 Y 公司基层员工绩效管理现状分析 司的绩效管理体系已经历经三年的时间 ， 对公司的人力资源面貌的改观也是起了一定的作用 ， 特别是对公司的管理人员 ， 但对公司基层员工的绩效管理还是存在诸多问题 ， 急需通过研究分析找到答案并加以改善。目前 司 对于企业基层员工的绩效管理现状是以绩效考核为主 ， 阶段性的进行绩效管理沟通和考核结果运用。 （ 1） 考核主体 基层员工的绩效考核主要是由所在部门的基层管理人员负责 ， 部门经理和人力资源部经理负责最终的签字审批 ， 所以说考核的主体主要是生产线的领班。如果部门不设置领班岗位 ， 考核的主体直接是部门主管 ， 依此类推。部门助理担任日常绩效信息收集和统计工作。 （ 2） 考核对象 司 所有的基层员工 ， 包括部门助理、质量检验员、仓库管理员、机械维修工 ， 电气维修工、模具维修工、装配工、冲压工、挥接工、注塑工。需要说明的 司 内部 的员工分类原则是薪资结构 ， 主要分为两类 ， 月度固定工资的管理人员、月度动态工资的基层员工 (固定工资 +加班费 )。 （ 3） 考核内容 14 考核的内容主要涉及三个部分 ， 基层员工的工作业绩指标、员工安全、员工自我评价 ， 其中工作业绩指标部分为考核重点权重占 80%， 员工安全占 14% ，员工自我评价 6%。员工业绩指标包括工作效率 ， 工作质量 ， 工上下班的出勤状况 ； 员工安全包括违反公司规定的违规操作、安全事故次数 ； 员工自我评价是基层员工在本年度对自己工作表现的自己给自己打分。所有基层员工考核内容一样 ， 通用一张员工绩效考核表。 （ 4） 考 核方法和考核结果的运用 考虑基层员工的人数太多 ， 为了减少在考核过程中的人力资源和时间成本投入 ， 鉴于此 ， 人力资源部在绩效管理体系策划时就选择关键指标考核法 (几乎对所有关键指标设定权重并进行量化处理 ， 所有指标分数加总为 100 分 ，每个生产工作日都进行统计 ， 年度通过评价者核算得到年度绩效指标考评结果 ，结果又设定 A， B， C， D 四档 ， A 为卓越 ， B 为优秀 ， C 为合格但需改进 ， D 不合格需要重大改进。每一档都代表不同的加薪等级和年终绩效奖金比例， Y 公司绩效工资体系表 A（ 91 B（ 85 C（ 70 D 1995. 37 of J. 2005. 38 of J. of 2004 . 39 金同兰 . 员工绩效考核浅析 J012， (11):41 40 张丽丽 . 装公司一线员工绩效管理实践研究 D 2013. 41 景崇毅 、 李玉萍 、 张杰 J):5742 苏明城、张向前 J ， 2012(9). 48 附录 A （ 1） 您认为公司现有的绩效考核体系合理吗 ?