全面规划 全员参与 全程控制.docx

全面规划 全员参与 全程控制 对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的 产品、服务及管理实践活动等同行业内或行业外的标杆企 业做比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从 而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。 它与企业再造、战略联盟并称为 20 世纪 90 年代三大管理 方法。对标工作作为一种不断认识自我、完善自我、超越 自我的管理方法，与流程重组、企业再造一样，其基本思 想是围绕企业各项指标，通过规范连续的比较分析、系统 优化、不断完善和持续改进，帮助企业寻找、确认、跟踪、 学习并超越先进企业的一个循环渐进过程，体现了现代管 理中追求竞争优势的特性，被认为是改善企业经营绩效， 提高企业核心竞争力的一个有效有力有用的管理工具。 烟草行业全面开展对标工作，既是积极应对当前全球 经济危机，转变发展方式，提高发展质量，提升管理水平， 有效控制成本费用的重要举措，也是充分挖掘企业内部潜 力、提高资源利用效率、增强核心竞争力，建设“严格规 范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，更是学 习实践科学发展观，实现烟草行业持续健康发展的一项长 期任务。笔者认为，烟草行业好对标工作要取得切实成效， 需要努力做到“三全”，即全面规划，全员参与，全程控 制。 一、全面规划是对标工作取得实效的前提基础 对标的过程实质上是优化工作流程、改进工作方法、 提升管理水平、挖掘内部潜力的过程。对标工作取得实实 在在的效果，需要通过深入调研，结合各自实际，制定详 实严谨的实施方案，对对标工作做出全面科学规划。 一要明确对标工作原则。要坚持科学合理的原则。指 标设定和标杆企业的确定要体现“跳起来摘桃子”的精神， 既能够激发企业发挥最大潜能，又要避免因目标设定过高 而影响积极性。目标考核工作要注重地区差异性，不能搞 一刀切。认真分析企业发展现状，结合各单位发展基础、 发展条件、发展水平不平衡和经营业务不一致等实际情况， 力争做到“两个结合”，即实现结果考核和过程考核相结 合，绝对量考核和增长速度考核相结合。要坚持动态管理 的原则。对标工作是一个循序渐进、持续提升的过程，在 制定标准、确定目标的时候，要切实加强对各项对标指标 的动态对比、动态控制、动态调整。始终瞄准行业的先进 水平，根据企业发展的不同阶段、不同环境、不同需要， 对一些不适宜的指标，从实际出发，及时进行调控调整。 要坚持改革创新原则。力争通过对标工作，探索出既能体 现先进性，又能突出行业和企业特色的新思路、新办法、 新制度，在发展理念、思想观念、管理举措上有所改革、 有所创新。 二要明确对标工作重点。对标工作要紧扣企业发展脉 搏，不能脱离企业实际。要针对企业存在的基础不牢、管 理不严、工作不细等方面的问题，突出对标工作重点，明 确对标工作内容，界定对标工作范围。当前，要把效率成 本费用控制作为对标工作的重点。工业企业要重点关注全 员劳动生产率、全员人均销售收入、设备有效作业率等效 率指标，万元产值综合能耗、万支卷烟综合能耗等能耗指 标，卷烟三项费用率、在岗人员人工费用、宣传促销和管 理费用等费用指标，烟叶、香精香料、盒皮、盘纸、嘴棒 等成本指标。商业企业要重点关注人均劳动生产率、人均 卷烟销售收入等效率指标，三项费用率、人工、物流等费 用指标。要通过全面开展对标工作，查找管理差距和薄弱 环节，降低成本费用，提升管理水平，提高工作效率，打 牢管理基础，由粗放式管理向精细化管理转变，实现科学 节约发展。 三要明确对标工作目标。要把全面提升管理水平，促 进行业科学持续健康发展作为对标工作的总体目标。对照 行业公布的先进指标，认真分析，查找差距并根据本企业 各项指标的实际完成情况，确定对标工作三年、二年、年 度、半年的阶段性目标，分步实施，稳步推进，确保完成 国家局党组提出的“烟叶防过热，卷烟上水平，税利保增 长”的工作任务。具体到企业来讲，就是通过对标工作， 客观评估企业在本行业发展中所处的位置，清晰定位，知 己知彼，帮助企业制定符合实际的发展规划和工作目标； 通过对标工作，改变以往基于本企业过去业绩确定未来绩 效目标的做法，以开放的姿态和更高的追求，参照先进企 业的业绩确定本企业的工作目标；通过对标工作，系统、 全面地与先进企业进行比较，及早发现工作中的差距和管 理中的薄弱环节，分析原因，寻找对策；通过对标管理， 从模仿到创新，创造适合自己实际的最佳实践方案，寻找 最适合自己的发展道路，打造企业的核心竞争力。 二、全程控制是对标工作取得实效的关键环节 目标的实现需要靠有力的执行做保障，任务的完成需 要靠有力的措施来落实。实现对标工作的目标任务，需要 建立健全一套切合实际、操作性强、科学规范、全程控制 的执行保障体系来推进。 一要建立制度。要围绕“宣传发动、现状分析、标杆 选定、对标比较、最佳实践、指标评价、持续改进”的对 标工作闭环管理路径，制定出台工作规划、组织领导、工 作分工、过程控制、信息发布、宣传报道、经验交流、对 标评估、监督检查、保障措施等事关对标工作的规章制度， 建立对标工作常态管理机制，以制度的规范化和体系化确 保对标工作的顺利推进。 二要健全机制。要健全完善以实施方案、计划进度、 时间安排、考核办法为抓手的对标工作推进体系，健全完 善以现场会、座谈会、研讨会为抓手的对标工作引导体系， 健全完善以实地检查、定期通报、电话询问为抓手的对标 工作督导体系，健全完善以月度控制、季度检查、半年评 价、年度评定为内容的工作考评体系，努力实现对标工作 的重点从对结果的评价向对过程的控制转变，全面增强对 标工作的整体性、协调性、持续性和科学性。 三要痕迹管理。对标的目的不是简单的数据对比，而 是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理理念上 的差距和薄弱环节，挖掘隐在指标背后的本质原因，运用 差异、阶段、典型和综合等多种分析方法，分析指标存在 的差距及原因，制定改善措施。通过及时召开分析会议， 定期检查工作成果，不断确定最优指标，确立新的标杆， 对指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，充分挖掘管 理潜力，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不 断超越的对标目的。这就需要加强现状分析、标杆选定、 对标比较、最佳实践和持续改进等方面工作中的过程控制 和痕迹管理。 三、全员参与是对标工作取得实效的根本保障 只有全员思想认识到位、积极主动参与、认真负责执 行，勇于创新、自我加压、永不满足，实现从“要我对标” 到“我要对标”、从“不会对标”到“我会对标”的转变， 让“对标”成为一种工作习惯，才能达到预期目的，取得 实在成效。 一要领导重视。领导重视与否是对标工作能否取得实 效的关键。单位主要领导要真正从思想上充分认识到对标 工作在企业发展和管理中的重要性和必要性，把对标工作 作为“一把手”工程，列入重要议事日程，对对标工作方 案的制定、标杆的确立、措施的出台、制度的完善、机构 的设立、人员的调配、问题的解决等都要亲自过问、高度 关注、全力解决。 二要部门协同。对标工作作为一项综合性、系统性和 长期性的工作，要防止部门化、走过场、流于形式、简单 评比，就需要加强部门协作协同。主管部门要切实履行和 发挥牵头组织的职能作用，增强责任意识，站在全局的角 度，尽职尽责地做好本职日常工作，确保对标工作整体推 进、高效运转。相关部门要积极配合、主动参与，根据对 标工作需要，搞好本部门工作与对标工作的有机融合和结 合。 三要责任到人。要把对标工作目标与责任层层分解， 任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有 责，使每一位员工都明白自己的职责、任务与时限，形成 “千斤重担大家挑，人人头上有指标”和齐抓共管、齐心 协力的工作局面。要建立健全激励奖惩机制，对工作成绩 显著的先进单位和人员要大力宣传，进行必要的物质与精 神奖励，树立先进典型，弘扬模范事迹，在员工中形成 “时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的