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公司基于关键业绩指标的绩效管理研究 公司基于关键业绩指标的 绩效管理研究 摘要： 在中国经济迅速腾飞的今天，在新的竞争形式下，聘 人、育人、用人、留人等问题已经被迫不及待的提上了企 业的议程。人力资源管理在企业管理中的重要性可见一斑。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，而绩效管理在这 个系统中占据着核心地位，起着举足轻重的作用。 本文根据 KPI 绩效管理理论结合企业的实际，对公司 绩效管理现状进行了深入的分析，并运用平衡积分卡理论 找出公司战略目标得以实现的关键成功因素，以期能够形 成完善的 KPI 绩效管理体系，能够对其它企业的绩效管理 工作有所帮助。 关键词:绩效管理，绩效考核，关键业绩指标法，目标 管理法，目标管理法，绩效沟通。 企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中 的各个环节紧密相联而绩效管理在这个系统中占据核心的 地位，起到重要的作用，可以说，绩效管是人力资源管理 的核心。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通 的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上， 帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员 工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在 此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手 段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级， 找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员 工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目 标迈进。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过 程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与 公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步 发展。1 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理 系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方 法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量 化的基础之上。建立明确的切实可行的 KP指标体系是做 好绩效管理的关键。 一、公司概况和绩效管理现有模式 1、公司概况 公司是一家以矿山建设为主，同时具备其他各类工程 项目综合施工能力的跨行业、多元经营的国有大型企业集 团。集团 1974 年 2 月成立，原属国家煤炭工业部，1998 年 划归安徽省管理。XX 年元月进行了公司制改造，更名为“ ”。 集团公司具有矿山工程施工总承包特级资质，同时具 有房屋建筑、市政、机电安装、公路、铁路等增项资质， 有进出口经营权。集团各成员单位已全部通过 ISO9001 质 量体系认证。XX 年末集团资产总额为 16.3 亿元，净资产 6 亿元；在册职工 11556 人，在职专业技术人员 2525 人，其 中高级技术职称人员 258 人，中级技术职称人员 794 人， 企业办社会职能人员 1178 人；集团拥有各类工程机械和大 中型装备 4000 余台套，各类试验设备齐全。 2、公司绩效管理现有模式 随着市场经济的不断发展和企业管理由粗放型向规范 化转变，公司的传统人事管理也正在向现代人力资源管理 转变。现阶段实行的是并不规范的目标管理法 (MBO)，以 控制为导向，将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅 仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，而与员工和组织 的绩效改进和战略实现相脱节。、 公司实施的考核管理，其主要问题在于:(1)把绩效考 核等同于绩效管理，无法对所有员工产生牵引作用。(2)绩 效考核与战略实施相脱节，没有与人力资源系统其它模块 协同作用。(3)追求短期绩效，缺乏互动与沟通。 二、有效绩效管理系统的特征和功能 1、有效绩效管理系统的特征 有效的绩效管理系统应该是符合实际的、敏感的、可 靠的、可接受的、实用的。谓实际性是指在评估过程中要 把工作标准与组织目标联系起来，要把工作分析得到的工 作指标与评估范围联系起来，即明确工作要求的数量与质 量;所谓敏感性是指该系统分工作效率高的员工与工作效率 低的员工的能力，如果绩效管理系统缺乏这种区别的力， 企业就无法根据该系统进行人事决策，会挫伤员工和管理 人员的积极性;所谓可靠性是指不同的评估者判断评价的一 致性，即不同的评估者对于同一员工进行的独立评估应大 体一致，评估者必须有足够的机会去观察员工的实际工作 情况，才不至于出现大差异;所谓可接受性是指包括员工绩 效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有 关的人员的支持，才能真正实施，否则，将会遇到极大的 阻力。因此，企业必须重视员工的参与和支持;所谓实用性 是指绩效管理系统要易于被管理者和员工理解和接受，如 果管理系统过于复杂，员工看不清工作和绩效之间的联系 及评估结果的根据，管理者不理解评估的标准，就必然导 致管理者和员工的不满和抵制。1 2、有效绩效管理系统的功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是没有生命力的、也是失败的。它能建立 员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的积极性 和创造性，能给员工提供好的机会和大的回报;沟通功能是 绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基 础。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能 让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人 员为达成最大的绩效而努力减少屏障，也能为建立一个信 息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础;评价功 能是绩效管理的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统 没有任何意义。它能让管理者在最短的时间内获得各层级 员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能 给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。 三、构建公司 KPI 绩效管理方案 1、公司 KPI 绩效管理系统的战略定位 在公司原有的绩效考核中，绩效管理的定位存在问题， 只是分配的手段，考核制度等同于奖金分配制度。因此， 构建 KPI 绩效管理系统，必须重新定位，发挥其在人力资 源管理系统中的中枢和关键作用，新的 KPI 绩效管理系统 战略定位见图 3.1 所示: 图 3.1 KPI 绩效管理系统战略定位图 在这一定位中，战略规划决定着企业的组织结构、业 务流程以及人力资源的规划配置，战略导向的 KPI 绩效管 理体系设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作 过程，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在 规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯规划进 行设计。这样，发挥 KPI 绩效管理系统在人力资源管理体 系中的中枢和关键作用，以任职资格体系为基础，建立以 战略为导向的 KPI 绩效管理体系，通过薪酬制度、岗位轮 换制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励， 不断提升员工的能力和绩效水平，才能实现真正的战略导 向的 KPI 绩效管理。1 2、公司 KPI 绩效管理系统构建方案 为提高组织效率和降低管理成本，我们在建立公司 KPI 绩效管理系统时，把组织结构划分为企业级、部门级、员 工级三个层级。 KPI 的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。在制定 KPI 时应充分考虑同公司现有的人力资源、设备资源和其他 条件相匹配，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门 KPI 值，对需要追求的资源必须明确其来源和需要配合的部 门或个人。KPI 的制定与过程调整，均需按规定进行审批。 KPI 的制定过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI 应在形成的同时制定季度指标值。各级 KPI 制定过程如 下: (1)企业级 KPI 目标框架:由企业高层管理人员根据公 司的总体发展战略予以制定。 (2)部门级 KPI:部门级 KPI 来源于企业级 KPI，是企业 级 KPI 在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI. (3)岗位 KPI:各职位人员根据部门 KPI 进行一步分解， 确定岗位的 KPI，但并非每个岗位都有 KPI. 3、绩效辅导 绩效辅导是公司 KPI 绩效管理循环中耗时最长、最关 键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的 关键环节。这个过程的好坏直接影响到公司 KPI 绩效管理 的成败。具体来讲，绩效辅导阶段的工作包括持续不断的 绩效沟通和数据信息的收集和分析。 在计划阶段，沟 通的主要目的是管理者和员工对工作目