04外包战略

供应链管理课程 业务外包战略 Shanghai University 业务外包战略Shanghai University 教学重点教学重点 外包的价值与风险 外包决策过程的逻辑框架 业务外包战略Shanghai University 引言引言 外包结束了企业自给自足的组织模式 , 把非核心业务或流程的大部分分包给别 人 ,而在核心业务上区别于竞争对手 ,这 已成为全球成功企业的共同做法 业务外包战略Shanghai University 外包的基本概念外包的基本概念 外包是在企业内部资源有限的情况下，为取 得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势 的核心资源，而把其他业务转交给第三方供 应商，达到降低成本、提高绩效、提升企业 核心竞争力的一种管理模式 业务外包战略Shanghai University 外包的发展历程外包的发展历程 外包概念的形成阶段外包概念的形成阶段 （ 20 世纪 80 年代初到 90年代初） 外包的发展时期外包的发展时期 （ 20 世纪 90 年代初到 90 年代中） 外包的普及和流行阶段外包的普及和流行阶段 （ 20 世纪 90 年代中以后） 业务外包战略Shanghai University 外包的发展历程外包的发展历程 20 世纪 80 年代初到 90年代初 世界各国企业掀起了一股业务流程重构的浪潮 企业的组织形式开始发生巨大变化 过去 仅以规模 来评价一个企业成功与否的观点被代之以 企业的盈利性和增 长性， 这一变革使企业的外包活动空前增长 这一时期在经济学界人们开始注重研究长期合作与一体化的比较问题 西方以汽车业为代表的各大制造商开始对传统大量生产方式中的极端一体 化和厂商与供应商之间纯粹的竞争性合作关系进行扬弃 外包概念的形成阶段外包概念的形成阶段 业务外包战略Shanghai University 外包的发展历程外包的发展历程 作为 20世纪 80 年代中后期企业重构运动的延续 , 从 1992 年到 1995 年企 业界再次掀起了一次 瘦身运动 和 结构调整 的高潮 管理理论界空前活跃 , 比如 90 年代初在生产运作领域的精益生产理论、 敏捷制造观点以及以 “ 核心竞争力 ” 为代表的战略管理思想等等开始流行 , 企业界和学术界对一体化的认识逐步深化 外包作为准一体化一种管理方式越来越受到人们的重视 外包的发展时期外包的发展时期 业务外包战略Shanghai University 外包的发展历程外包的发展历程 外包进入黄金发展阶段 , 这得益于 IT 行业的迅速发展 , 使外包的可操作性 大大增强 随着全球竞争加剧 , 组织结构向着小型化、扁平化甚至虚拟企业的方向发 展 , 外包开始涉及到企业的几乎所有职能 , 如人力资源、物流、售后服务等 在理论研究方面 , 供应链管理思想的成熟及流行使人们对外包的认识趋于 成熟，外包渗入到社会经济领域的各个方面 , 人们已不仅仅单纯从经济管理 方面去研究外包了 , 而是从社会经济发展的角度对外包进行全方位的阐释 外包的普及和流行阶段外包的普及和流行阶段 业务外包战略Shanghai University 外包的主要模式外包的主要模式 生产外包 销售外包 服务外包 业务流程外包 业务外包战略Shanghai University 外包的价值外包的价值 将有限的资源集中用于发展主业 更有柔性和适应性 聚焦核心竞争力聚焦核心竞争力 降低和控制成本降低和控制成本 外部寻找低价质优的产品与服务 避免在设备、技术、研究开发上的大 额投资。 提高管理效率提高管理效率 享受专业管理带来的效率和效益 内部管理活动变为外部合同关系 业务外包战略Shanghai University 外包的风险外包的风险 如何界定非核心业务 公司商业机密外泄 难以管理或失控 员工的担忧 职工的职业道德和业绩下降 IBM在 1980年把操作系统和芯片 处理外包给了 Microsoft和 Intel，造就了 IT的两个巨人 而自己遭受了 10年业绩下滑的 痛苦 业务外包战略Shanghai University 外包的风险外包的风险 德勤咨询公司日前发布的一项研究项目显示， 70的受访 者 对项目外包有明显的负面感受 ，且现在对外包保持更为 谨慎的态度； 44的受访者表示业务外包后他们并 没有看 到成本得以下降 ； 1/4的受访者称当他们发现可以在组织内 部以更低的成本更为成功地完成任务后，他们就把这些职 能收了回来 态度：追捧 审慎 业务外包战略Shanghai University 外包的风险外包的风险 此外， 57的受访者认为他们承担了外包合同中包含的服 务成本。接近半数的受访者表示 “ 隐性成本 ” 是他们管理 外包项目时面临的最为普遍的问题。 态度：追捧 审慎 业务外包战略Shanghai University 外包的风险外包的风险 外包这种做法预期中的结构性优点并非总能转化为更便宜 、更优质和更快捷的服务。于是，大型公司现在对新的外 包交易采取了更为审慎的态度，它们会仔细的审查，就现 有的协议进行重新谈判，以及更为频繁地将外包项目收回 公司内部 外包对一些大型公司来说已经没那么有吸引力了 态度：追捧 审慎 业务外包战略Shanghai University 外包的风险外包的风险 外包仍然能为那些出于正确原因采取 外包策略的公司创造价值 业务外包战略Shanghai University 外包的发展现状外包的发展现状 根据罗兰 贝格公司对世界跨国公司的调查显示 ,目前准 备选择外包服务的企业总比例已经上升到 45%,内容涉及 金融、保险、医疗、人力资源、资产管理、顾客关系和 营销领域 随着互联网的兴起，出现一种新型的外包模式 BPO （业务流程外包） 业务外包战略Shanghai University 外包的发展现状外包的发展现状 近几年，全球服务外包以 7%左右的年均复合增长率持续增 长， 2010年达到 12056亿美元左右的规模，同期中国服务 外包市场的增速远高于全球平均水平，以 19%的年均复合 增长率强劲上涨，市场规模接近 208亿美元， 中国信息技术外包（ ITO） 的 发展更为成熟，业务流程外 包（ BPO） 将成为带动中国服务外包产业崛起的主要力量 。 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信有限公司：塑料制品决策 90年代早期，北方电信有限公司推行全球化战略，要求 旗下位于伦敦的个人网络工厂重新审视其长期计划以致 力于全球化发展。 需要决定哪些业务工厂仍要保留，哪些可以放弃 工厂目前一直自己生产塑料品零部件，今后是 否还要继续这样做？ 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信公司概况 全球数字电信转换系统的领导者，为 80多个国家和地区 提供服务 拥有员工 48,000名，拥有制造厂 40个，分布于 7个国家 BCE.Inc 控股 53 总收入来源于：美国、加拿大和世界其他国家 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信公司概况 产品种类繁多 客户范围广泛 为保持领先优势， NT公司在研发方面投入大量人力、物 力， 1991年 R&D投入占销售收入的 11.6%。 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信公司概况 1991年 2月， NT公司进行结构重组，原来按照地理位置 进行管理，现在则分成三个产品组进行管理：北方电信 公用网络、北方电信个人网络、北方电信无线系统。 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信个人网络概况 经营着 10个工厂，加拿大 6个、美国 2个、法国和英 国各一个 从事四项业务： PBX系统、终端、关键系统、数据 绑定网络 业务外包战略Shanghai University 案例案例 伦敦个人网络工厂概况 建立于 1959年，从事终端业务，制造居民住户、办公和 公用电话设备以及相关设备，销往全球市场 产品远销 15个国家以上，在 40,000平方公里范围内是北 方电信公司中较大的一家，但是收益相对较低，因为在 NT公司的产品组合中，电话属于低价格产品 为巩固在电话市场中的领先地位，开发一系列新产品 业务外包战略Shanghai University 案例案例 北方电信公司为 1990s所做的准备 重新定位、重组市场、组成北方电信世界贸易公司、关 闭及合并几家制造厂 产品由硬件 软件 三个关键特质 业务外包战略Shanghai University 案例案例 伦敦个人网络工厂为 1990s所做的准备 伦敦个人网络工厂是纵向集成化比较深，管理层意识到 它不能什么都去做，而应聚焦于核心业务上 业务外包战略Shanghai University 案例案例 放弃 业务 /技 术 原因 电镀 、 焊 接、 金属片技 术 伦 敦个人网 络 工厂的大多数 产 品 仅 有非 常少数的零部件用到 这 些技 术 ，需要 时 可以从外部 购买 销 往中国的 Norstar 电话 放弃 该业务 可以促 进 其它 产 品在中国的 销 售 电话 听筒和 绝缘线 可以以自制 时 一半的 费 用从外部 购买 业务外包战略Shanghai University 案例案例 伦敦个人网络工厂为 1990s所做的准备 对两个领域不会放弃，自行生产： 音响设备 装配 业务外包战略Shanghai University 案例案例 NT公司管理层面临的困惑 公司各管理层都在评估塑料制品在公司未来发展中应扮 演何种角色？到底是放弃塑料零部件的生产从外部购买 还是自制？ 业务外包战略Shanghai University 优势 劣势 自制 快速响应 容易控制生产的整个过程 能够达到统一的规范要求 避免 一些 非增值活动 不具有成本优势 外包 可以以较低成本购买质量 卓越的同类产品 提前期较长 缺乏统一的规范 产生非增值活动 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 Strategic Sourcing: to make or not to make. Harvard Business Review, 1992， 11-12. Ravi Venkatesan. 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 1987 1990年，作者担任 Cummins Engine Company的制 造工程师和运营经理 作为发动机制造商， Cummins公司的竞争点与目前所做 的冲突 Commodity Parts Cummins公司和它的供应商、竞争者以及客户花费了大量 的时间改进工程（ JIT，数控） 问题的发现 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 是否值得花费如此多的时间进行上 述改进？ 提出问题 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 在 1990 1992年间，作者研究了其它 6家主要制造商 处于成熟的、资本密集型行业 提供高性能的发动机产品 受到全球竞争的压力。 前期调查 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 许多公司在做战略时往往是把容易的、简单的零部 件留给自己做，而把复杂、难做的外包 调查结果 过多投资在 Commodity Parts上，忽略了开发真正能为公司 带来竞争优势的零部件 通过 “ Volumes” 和 “ 麻烦 ” 来判断零部件 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 为什么那些具有高智商、富有经验和工作努力的经 理们会作出这样的决策？ 调查结果 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 访谈后，发现原因在于： 不同部门之间追求的目标冲突； 基于价格的短期交易； 管理人员对资源的机会成本缺乏正确判断； 员工担心外包会使公司 “ 变空 ” 症结所在 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 这种担忧实际上来源于外部的不确定性，要解决管理层 的顾虑，需要的不是理论上的说教，而是切实可行的操 作方法 由采购指导委员会进行这种战略思考 结论性意见 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 决策过程中的三个关键点 战略性和非战略性子系统战略性和非战略性子系统 知识体系的构建知识体系的构建 零部件家族分类零部件家族分类 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 分析步骤应当是按照 “ 系统 子系统 零部件 ” 的方式 逐级展开 战略性和非战略性子系统 业务外包战略Shanghai University 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 第一步，要分析对于公司竞争地位而言哪些子系统是必 不可少的 在这一步分析中，不同公司会有不同的选择，从而最终 形成产品差异性 战略性和非战略性子系统 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 战略子系统的判别准则： 战略性和非战略性子系统 作为最重要的产品属性对客户感知具有很高的影响 需要较高的、专业化的设计与制造技能以及专业化设备 所涉及的技术是不断变化的，在这方面有很大可能可以 获得技术领先优势 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 如果子系统具有战略重要性，那么接下来要决定是自行 设计还是外部购买 战略性和非战略性子系统 相对于公司自身而言，供应商的设计与制造能力如何？ 如果要赶上最佳供应商的水平需要付出多大代价？公司 能否负担？ 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 如果内部的设计与制造能力落后于供应商，公司将面临 一个比较困难的选择： 战略性和非战略性子系统 尽力缩短差距自己制造 放弃战略子系统，进行外包 在那些技术尚处于初期的子系统取得领先优势 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 质疑：如果 John Deere 和 JI Case都从同样的供应商处 购买引擎，那么他们如何体现产品的差异性？如果 Cummins和 Caterpillar都从同一供应商处购买燃油系统 ，那么他们的引擎性能实际上不就毫无区别了吗？如果 这样，那么不就是供应商在此过程中成为赢家了吗？ 知识体系构建 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 定义：捕获客户需求并通过对客户需求的理解，将其用 语言或文字的形式来描述和规范子系统性能的能力 这种能力对每个公司都是独一无二的 知识体系构建 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 了解用户需求、根据用户需求建立系统规范，然后再 将系统规范分解成若干子系统规范，最终根据这些规 范来生产产品，这样一种体系知识会使产品具有本公 司的特色。 知识体系构建 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 如果能找到合适的供应商，那么能够自己设计和制造 该子系统就不再那么重要，重要的是能够详细说明子 系统的工作特性并能对其加以控制。 知识体系构建 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 对于大部分非战略子系统，采用成熟技术生产并且有 多家有资质的供应商可供选择的话，应该进行外包； 这种方法同样适用于那些竞争能力已经消失的子系统 非战略子系统决策 业务外包战略Shanghai University 战略外包决策过程战略外包决策过程 根据零部件的加工过程技术将其分为一组，形成 “