03公司战略及营销管理过程(新)

1 第三章 公司战略及营销管理过程 钟表王国的瑞士，在 1969年研制出 第一只石英电子手表。但商界的领袖们 认为，石英表没有发展前途，于是没给 予重视。而日本人则不同，他们认为石 英表大有可为，于是投入资本和技术生 产出大批产品，结果日本的石英技术誉 满全球，仅在本世纪 70年代后五年就挤 垮了 100多家瑞士手表厂。 通过这个例子 说明什么问题？ 第一节、制定公司和部门的战略规划 管理学中战略的定义： “利用有限的资源， 制定一个统一的、综合的和完整的计划 精心设计来确保企业的基本目标得以实现。 ” 3 做正确的事比正确的做事更重要 彼德 德鲁克 菲利普 科特勒认 为： 战略是实现长期目 标的方法。营销战 略往往是企业战略 的核心内容。 企业战略业务的内涵 大多数企业经营多项业务，企业的业务活动应当 被看作是一个满足顾客需求的过程，而不仅仅是一个 制造或销售某种产品的过程。 小资料 一家家具公司表述为： “我们是一家向一切愿意购买 的顾客出售家具的公司。 ”而另一家家具公司则表述为 ： “我们是以合理的价格为希望有一个舒适的家庭室内 环境的顾客提供周到服务的公司，我们提供的不仅是 家具产品，我们还提供令顾客感到幸福和舒适的服务 。 ”这两个组织的经营观念大相径庭，前者仍然属于生 产型观念，以组织为中心；而后者则属于营销型观念 ，以顾客为中心开展生产经营。 一个标准战略业务单位具有三个特征： 1、它是一个或一组相关的业务，可以单独地进行规 划； 2、有明确的竞争对手； 3、有专门的经理人员负责战略规划和控制利润业绩 。 美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业 的业务内涵： 企业所要服务的顾客群，即明确市场类型； 企业所要满足的顾客需要； 企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产 品类型和产品服务形式。 例如，一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司 ，其 顾客群 就是电影制片厂， 顾客需求 就是照明， 技术 是白 炽灯照明。该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩 小业务范围，从而拓展新业务。它可以为其他顾客，如家庭 、工厂、办公室提供照明技术；或者为电影制片厂提供其他 必要的服务，如供暖、通风或其他服务工作；或者为电影制 片厂设计其他照明工艺，如红外线、紫外线照明。这三个方 面是公司新的业务领域。 企业战略的层次 11 一、确立市场导向的使命 组织在社会上应起的作用和所处地位， 以此区别此组织与彼组织。 企业的 “DNA”是说你这个企业区别于另 一个企业的本质，即企业的使命。 比如：学校的使命，医院的使命，工厂 的使命。 没有永远的市场，也没有永远的产品；对企 业来说，更没有天生的百年老店和世界 500强 。 我们如果以进入世界 500强来定义企业成功 与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业 行 、哪个行业不行。 我们自家门口的 “ 杂货店 ” (沃尔玛 )，卖快 餐的店铺 (肯德基、麦当劳 )都可入世界 500强 排行榜； 在世界 500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木 材加工。 13 微软： 让每一张桌子上、每一个家庭中 都有一台计算机，都使用微软的软件 。 宝洁： 提供名优产品，真正改变客户的 日常生活。 松下： 我们的使命是制造像自来水一样 丰富的价廉物美的产品。 举例： 14 海尔集团 :敬业报国 追求卓越 蒙牛乳业 :愿每一个中国人身心健康。 顶新国际 (台湾 ):世界观、中国情、顶新 人，回馈社会、永续经营。 15 二、设定公司目标 使命进一步的具体化，它是组织在计划 期内所要达到的结果。 组织各个时期的目标和各部门的目标是 围绕组织的使命所制定的。 一系列目标，如：利润、产量、产值、 成本及利润率等等。 组织目标是一种网络体系，既有纵向的 目标，又有横向的不同部门之间的目标 。 思考：如何建立横向部门之间的目标联 系？ 17 企业计划从上到下可分成多个层次 ,通常 越低层次的目标就越具有以下哪个特点 : A、定性和定量结合 B、趋向于定性 C、模糊而不可控 D、具体而可控 三、 规划业务组合 战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经 营管理单位。一个战略经营单位可能包括一个或几个部门，或 者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。 19 有关业务投资组合方法： （ 1） .经营单位组合分析法（波士顿矩阵 法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向 b.两种标准 ： 市场增长率和相对市场占 有率 20 c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗 明星 瘦狗金牛 问题转变 放弃 清算 高 高 低 低 10% 业务增长率 相对竞争地位 1.0 21 发展战略 维持战略 收割战略 放弃战略 问题类 明星类 现金牛 现金牛类、问题类、 瘦狗类、问题类 d.对待每类业务的战略方针 22 1发展战略 目标是提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标 。适用于 “问号 ”及 “明星 ”类业务，通过发展有潜力的 “问 号 ”类业务，可使之尽快转化为 “明星 ”类业务。 2维持战略 目标是保持业务的市场占有率，适用于 “金牛 ”类业务， 该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销措施延 长其盈利期是完全可能的。 23 3收割战略 目标是尽可能多地在有关业务上获取短期收益，而不管 其长期效果。该战略适用于前景黯淡的 “金牛 ”类业务， 对于 “问号 ”类业务也适用。 4放弃战略 即通过变卖或处理某些业务单位，把有限的资源用于其 他效益较高的业务。该战略主要适用于 “狗 ”类业务或无 发展前途的 “问号 ”类业务。 Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业 ,80 年代末期， 该公司生产的系列电风扇所占市场 份额名列前茅 。公司领导层决定扩大生产规模 。扩建厂房、购进机械设备、再装备三倍于现 规模的电风扇生产流水线。由于当时电风扇生 产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的 电风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱 和，结果未等到公司新生产流水线全部正式投 产运作时，公司产品囤积剧增，大量产品找不 到销路。 分析 :此案例说明了什么问题 ? 案例分析 1： Y公司遇到的问题 25 案例分析 2：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下： 试根据资料，用波士顿矩阵法对 A、 B 、 C三个单位进行评价 26 某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产 品。公司却选择了发展家用电器，试分析该公司 的战略正确不，为什么？ 明星 问题 金牛 瘦狗 电子产品 家用电器电机 作业 1： 27 某公司有三个业务单位，三个单位 的有关资料如下，试根据资料，用波士 顿矩阵法对 A、 B、 C三个单位进行评价 ，并分别提出对三个单位的战略方针 。 业务单 位 市 场 增 长 率 销 售 额 （万元） 最大 竞 争者的 销 售 额 （万元） A 18.0 10.0 40.0 B 20.0 30.0 10.0 C 6.0 60.0 15.0 作业 2： （ 2） “ 多因素投资组合 ” 矩阵（ GE法 ） 从市场吸引力和竞争能力评估。 市场吸引力 取决于 市场大小 、 年市场增 长率 、 历史的利润率 等。 竞争能力 由该单位的 市场占有率 、 产品 质量 、 分销能力 等因素决定。 多因素投资组合矩阵图分为 三个地带： 绿色地带 ：对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要 “ 开绿灯 ” ， 采取增加 投资 和 发展 的战略。 黄色地带： 对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要 “ 亮黄灯 ” ， 采取 维持 原来的投资水平。 红色地带： 对这个地带的行业吸 引力和战略业务单位要 “ 亮红灯 ” ， 采取 “ 收割 ” 或 “ 放弃 ” 的战略。 行业吸引力 竞争能力 强 中 弱 大 中 小 “ 多因素投资组合多因素投资组合 ” 矩阵矩阵 C G B A ED 竞争能力 行 业 吸 引 力 圆圈大小表示业务单位 所在行业市场大小。 圆圈内阴影部分表示业 务单位的市场占有率。 强 中 弱 大 中 小 思考：对 ABCDEF六个业务进行分析，确定其发展策略？ 31 竞 争能力 权 重（ % ） 量度 加 权测 定 值 3.45 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 4.00 5.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00 0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 总规模 增长率 历史毛利 竞争程度 技术要求 通胀敏感度 能源要求 环境影响 32 竞 争能力 权 重 (%) 量度 加 权测 定 值 市 场 份 额 0.10 2.00 0.20 份 额 增 长 0.15 4.00 0.60 产 品 质 量 0.10 4.00 0.40 品牌声誉 0.10 5.00 0.50 分 销 网 络 0.05 3.00 0.15 促 销 效率 0.05 2.00 0.10 生 产 能力 0.05 3.00 0.15 生 产 效率 0.05 2.00 0.10 单 位成本 0.15 3.00 0.45 原材料供 应 0.05 5.00 0.25 研究与开 发业绩 0.10 4.00 0.40 管理人 员 0.05 4.00 0.20 3.50 33 l市场份额 : 20%以上 5分 1520% 4分 1015% 3分 510% 2分 5% 1分 课堂思考 为什么说 GE分析 法是对 BCG分析 法的完善？ 1、 密集增长战略 2、 一体化增长战略 3、 多角（元）化增长战略 四、设计成长战略 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的 机会； （密集式成长战略） 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关 的新业务的可能性； （一体化成长战略） 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较 强吸引力的业务。 （多角化成长战略） 1、 密集性增长战略 现有市场 新市场 现有产品 新产品 市场渗透 市场开发 产品开发 密集增长战略：企业在现在生产经营范围内，进一步 挖掘企业的核心竞争潜力求得发展 。 1）市场渗透。 企业设法在现有市场下增加现有产品的 市场份额。 (鼓励老客户 ;吸引竞争对手顾客 ;吸引未购 买新客户 ) 可口可乐的零售机；飞机货运服务公司吸引更多 的用户采用空运方式而减少陆运或水运 2）市场开发。 企业设法通过促销或新的分销渠道等方 式将现有产品推向新市场。 蒙牛的扩张 ， 珠江啤酒推向北方市场 3）产品开发。 向现有市场提供新产品或改进产品。 可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。 2、 一体化增长战略 供 应 商 制 造 商 批 发 商 零 售 商 消 费 者 后向一体化 前向一体化 横向一体化 竞 争 者 兼并联合同类企业 一体化增长战略： 是指企业建立或收购与企业目前业务 相关的业务。 主要包括 ： 前向一体化 后向一体化 横向一体化 41 1） 前向一体化： 企业获得分销商或零售 商的所有权或加强对他们的控制。 宁波雅戈尔服饰有限公司 宁波雅戈尔服饰有限公司成立于 1995年，是按 国际惯例组建的现代化公司，主要从事雅戈尔衬 衫、西服、 T恤、休闲等服饰的生产销售工作。衬 衫连续十年、西服连续五年全国销量第一，衬衫 、西服、西裤相继被评为中国名牌。公司一直致 力于 营销网络 的建立 ,在全国设立了 150家 分公司 ， 一个覆盖全国的自营专卖店、大型窗口商场、特 许专卖和 团购 为主要营销方式和渠道的现代化营 销网络体系， 2000多个 商业网点 ，形成了强大的 销售能力。 42 43 44 2） 后向一体化： 企业获得供应商的所有权或加 强对他们的控制。 例如 :云南玉溪烟厂 为了保证生产出高质量的 香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专 为该烟厂提供高质量的烟草； 葡萄酒厂 拥有自 己的葡萄产地也是一种一体化的例证。 思考：汽车行业、 有色加工行业的后向一体化战略 ? 45 3）横向一体化： 企业获得生产同类产品 的竞争对手的所有权或加强对他们的控 制 。 TCL在并购阿尔卡特手机 联想与 IBM 横向一体化的利弊 1）适当规模有规模经济 2）规模过大则有规模不经济 “ 大企业病 ” 解决方法： 企业 “瘦身计划 ” 归核化 典型案例： 爱立信退出手机行业 47 举 例 木材的耕作 伐木 纸浆的处理 造纸 印刷 出版 纸浆行业 3、 多角化增长战略 现有市场 新市场 现有技术 新技术 同心多角化 横向多角化 综合多角化 多角化增长战略： 是指企业增加目 前业务领域以外的富有吸引力的业 务。 当公司所属行业缺乏有利的发展机会，或 者其他行业对公司的吸引力更大时。 主要包括： 1）同心多角化。 2）横向多角化。 3）跨行业（综合）多角化 。 （ 1） 同心多角化 以现有技术为核心向外扩展业务范围，可充分利用 企业现有的技术和营销人员。 汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等 同心多角化与产品开发区别？ 同心多角化，原产品与新产品的基本用途不同，但它们 之间有较强的技术关联性 海尔集团的多角化战略 海尔在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后， 开始在白色家电领域中的多角化战略。 以 1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、 空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗 衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了 行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车 成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。 可以说，海尔集团的相关多角化战略取得了极大的 成功。 国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色 家电。 白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家 电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产 品。 （ 2） 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其 他需求增加新的物质技术力量，开发新产品， 扩大经营范围，寻求新的增长。 纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精 、沐浴露、牙膏等产品。 （ 3） 跨行业（综合）多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新 产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业 以外的具有发展前途的部门和领域。 海尔从电器扩展到房地产、保健品、 IT 海尔非相关多角化战略 1995年，海尔集团进入医药领域，随后又 进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件 、物流、金融等十多个领域。根据资料显示， 海尔药业至今依然亏损。海尔集团投资的 海 尔大嫂子面馆 连锁店，目前大多数已经关门 ，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失 败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海 尔手机恐怕也不能算做成功。 海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要 成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸 运，它还未能走出非相关多元化的困境。 思考：多元化策略的作用？ 1、分散风险； 2、有利于企业向前景好的新兴行业转移； 3、有利于促进企业原业务的发展？ 多角化战略的思考？ 多角化战略的成功经验？ 1、由单一主业到相关多角化再步入其他 新的领域，形成良性循环的扩张模式。 在管理、品牌、销售服务等方面形成自 己的核心竞争能力。 2、顾及核心业务与新兴业务二者之间的 关系。以核心业务来培养核心竞争力， 提供利润；以新兴业务来提供市场机会 。 3、 推行多角化战略时善于抓住有利时机 ，既指企业内部的时机，又指企业当时 所处的宏观环境。 多角化战略的失败教训？ 1、没有加大力度做强主业，在核心能力 缺失的状态下贸然出击进入非相关产业 。 2、迅速扩张的业务与管理能力的不匹配是 中国企业多角化经营失败的又一原因。 一个电视机组装厂 ,兼并了两个零件制造 厂。这种做法叫做 ( )。 后向一体化 前向一体化 水平一体化 同心多样化 乐百氏 “奶在原有的基础上 ,又推出 “乐百 氏 “钙奶、 “乐百氏 “果奶。这种发展方式 称为 ( )。 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化 企业采取种种努力 ,为现有产品寻找新的 市场的方法称为 ( ) 后向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 相对市场占有率大于 1,市场增长率小于 10%的象限为 ( )产品。 明星类 金牛类 问 号类 狗类 内部环 境分析 确定 目标 业务使命确定 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 第二节 制定业务单位的战略规划 一、业务使命的确定 (任务确定 ) 每个战略业务单位都应在企业总任务之 下确定自己特定的任务。 66 二、业务单位的 SWOT分析 每个战略业务单位都应在企业总体 SWOT（ 机会、威胁、优势和劣势 ）分析 基础上，通过外部环境分析机会和威胁； 通过内部环境因素识别自己特别的优势和 劣势。 67 68 SWOT分析法： 优势（ Strengths） 劣势（ Weaknesses） 机会（ Opportunities） 威胁（ Threats） 内部因素 外部因素 S W O SO WO T ST WT 69 适合采用的战略 70 案例、某企业 SWOT分析表 一、劣势 (1)管理方面 A.本公司有 6类产品 ,但因集权型管理 ,效 力发挥不佳 . B.中级主管绩效欠佳者过多 . (2)市场及产品方面 A.产品甲早已过时 ,市场占有率急剧下降 . B.一客户占产品乙销售的 50%. 71 启示 (1)管理方面 A.宜采用分权型组织 . B.加强管理 ,拟定培训计划 . (2)市场及产品方面 A.对产品须加以改造 . B.开拓新市场 ,降低对单一客户的依 赖 . 72 二、优势 (1)管理方面 研究及发展部门能力较高。 (2)市场及产品方面 产品丙在发展的市场高投资中占有率日 渐上升 . 分析：给我们有何启示？ 73 三、威胁 (1)环境方面 一分厂可能遭受政府提供安全标准之累 ,但该标 准近期似难以达到 . (2)竞争方面 产品丁的原材料价格可能上涨 . 分析：给我们有何启示？ 74 四、机会 (1)市场方面 预测产品乙的需求将上升 . (2)财务方面 现金充裕 分析：给我们有何启示？ 三、目标制定 业务单位进行了 SWOT分析后 ,必须制定 明确的发展目标 ,并且要把组织总目标进 行分解。注意纵向层次的目标和不同部 门的横向目标的协调。 75 为战略业务单位制定尽可能量化和定时 的特定发展方向。 （实行目标管理） 比如：短期目标和长期目标平衡；财务 指标和客户指标的平衡；销售指标和市 场指标的平衡；现有市场渗透和开发新 市场的平衡；高增长和低风险的平衡等 等 77 目标管理（彼得 .德鲁克） 1954年提出的。 以 工作为中心 和 以人为中心 的两种管理思想的统一。 结果式的管理而非过程式的管理 强调自我管理 上下同欲者，胜 78 目 标 体 系 图 公司目标 A部 B部 C部 a1 a2 a3 b1 b2 b3 c1 c2 c3 a11 a12 a13 79 目标管理中目标的设定过程 1、自上而下、自上而下 2、自下而上、自下而上 最高最高 管理层管理层 中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 科长、主任、职员科长、主任、职员 80 目标制定和分解图例 总经理总经理 降低费用 5%，（节省 2.5亿元） A生产部生产部 降低制造成本 5% （节省 2亿元） B业务部业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5亿元 ） A厂长厂长 降低可控制制造费用 0.8亿元 降低直接原料费 0.2亿元 B厂长厂长 降低可控制制造费用 0.7亿元 降低直接原料费 0.3亿元 B科长科长 节省电力费用节省电力费用 0.6亿元，亿元， 采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用 0.1亿元亿元 A科长科长 改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元亿元 81 好的目标 是这样写的！ 谁 在 什么时间 内 完成 什么工作 并以 什么标准 为衡量 82 差的例子 进一步提高第一季度的销售额 满足公司发展所需的人力 , 加快招聘速度 目标内容 完成时间 2003年 2003年 83 好的例子 目标内容 完成时间 销售部完成第一季度销售额 200万 2003年 3月 31日 人力资源部完成一月份招聘计 划 , 招聘到 20个合适人选 2003年 1月 31日 84 目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管 理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效 评估。 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时 已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目 标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售 人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人 销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦 了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨 生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为 所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设 定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效 评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成 本两个部分。 85 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新 的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的 建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资 结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参 与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密 切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论 和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩 。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑 了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部 埋怨生产部无法按时交货。 每个部门都指责其他部 门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 86 思考题 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而 导致了矛盾加剧和利润下降？本案例的问 题可能出在哪里？ 87 参考答案 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自 己 非常重要的几个目标。 2. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织 内上下级之间有联系。 3. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评 估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使 他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及 时的修改。 四、战略形成 目标制定后 ,业务单位必须能够利用自身 资源来实现预期的目标。 以营销战略和基本竞争战略为例分析。 88 问题导入 1、一个企业是否能满足市场上所有人的 所有需求？ 2、一个企业是否能满足市场上一个人的 所有的需求？ （一）营销战略的形成： STP 市场细分 目标市场选择 市场定位 确定细分变量 和细分市场 评估每个 细分市场 的吸引力 选择目标 细分市场 为每个目标细分市场 研究可能的定位观念 91 案例分析 西服 休闲 休西服 男士 女士 16以下 16-25 25以上 农村 城市 ： 高邦市场细分 思考：市场细分的原则是什么？ 93 舒肤佳洗手液 2004年 5、 6月份，舒肤佳在广东推出 两款 500ml健康除菌洗手液 。 “ （南）蓝月亮，北开米 ” ，市场集中 度相当高。 整个洗手液市场规模仍然很小，市场 容量也仅在 5亿至 8亿元之间 94 浪潮电脑的目标市场策略 专注商用市场：网吧、教育、证券、税务 ”天天低价 ” “服务到永远 ” “卫生、方便的快餐 ” ”非可乐 ” ”个人定制计算机 ” Wal-mart: Hair: McDonalds: 7 up: DELL： 合理定位实例 （ 2）基本竞争战略 波特提出通常可供选择的竞争战略有： 成本领先战略 差别化战略 集中化战略 96 97 (1)总成本领先战略： 目标成为产业中低成本生产厂 。 努力发现和挖掘所有的资源优势，特 别强调生产规模和出售标准化的产品， 保持整体成本领先，以行业最低价格为 其产品定价。 注意：与一般的削价竞争不同 98 如： 1、格兰仕 2、中国国际海运集装箱集团 （中集集团） 3、沃尔玛的 “天天低价 ” 平均价格 1 利润 成本 利润 成本 价格战后的 平均价格 2 其他企业 成本领先者 99 (2)差异化战略（特色战略）： 通过向 用户提供与众不同或别具一格的产品或 服务的竞争战略。（有形和无形差异） 由于用户的忠实，降低用户对价格的 敏感度 100 如：牙膏行业 两面针、高露洁 、佳洁士 医药行业的差异化战略等等（云南白药。 。白加黑。） 101 平均价格 利润 成本 利 润 成本 其他企业 差别化企业 102 (3).集中化战略（目标集聚）： 企业 选择一个或一组细分市场或产品。 主攻某一特殊的客户群、或某一产品线 的细分区段、某一地区市 场 如： 格力电器 新飞冰箱 燕塘牛奶 格力空调的集中化战略 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型 家电企业，著名财经杂志美国 财富 中文版揭晓的 消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器 股份以 7.959亿美元的营业收入、 0 55亿美元的净利 润，以及 6 461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46 位，入选 财富 “ 中国企业百强 ” ，成为连续两年 进入该排行榜的少数家电企业之一。 不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在 空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现 了稳步增长，销量增幅达 20%，销售额及净利润均有不 同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了 集中化经营的魅力。 五、计划形成与执行 制定执行已经形成的主要战略方案的支 持计划及执行计划，并估算计划成本 。 思考：如何实现成本领先战略，差异化 战略及集中化战略？ 104 六、反馈和控制 在战略的执行过程中，关注结果和环境 变化，并进行适当修订。 从而使战略与环境保持一致。 105 柯达将放弃胶卷业务 进军数码市 场寻求突破 2003年 9月 25日，全球传统影像业巨 头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划 ：放弃传统的胶卷业务，将公司的未来 寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司 称，将不再向传统的消费者胶卷业务进 行任何重大的长期投资。 柯达希望，数码业务在公司销售总 额中所占比重由目前的 30%提高到 60%。 107 王老吉现象 不温不火的 7年 凉茶介于药与茶之间，产品的模糊定位 使其一直没有明确的市场操作模式，品牌 外延没有得到有效扩张和提升，王老吉凉 茶 85的市场在两广地区，市场份额有限 。 企业无法回答红色王老吉是什么，消 费者也无法回答。但是一年一个多亿的销 售额，就说明了市场是存在的，它一定能 满足消费者的某种需要，而这种需要并没 有明确地凸显出来。 第三节 营销活动的管理过程 营销活动的管理过程 : 营销 分析、营销计划、营销实施和营 销控制 一、营销分析 对公司内部情况和外部环境进行全面分 析（ SWOT）分析。 利用优势，利用机会 避开劣势，避开威胁 二、营销计划 一份书面文件。 三、营销实施 将营销计划转化为具体的行动安排，并保 证这些行动安排能够恰当的方式执行。 战略确定： 做什么和为什么做 实施确定： 谁在做，在哪里做，什么时候 做及如何做。 5W1H （一）设计营销部门组织来执行营销战 略和计划 职能、地区、产品 /品牌、市场、矩阵、 公司事业部等 职能型组织 营销 副总经理 营销行政 事务经理 广告与 促销经理 销售 经理 市场营销 调研经理 新产品 经理 1、职能型组织 最常见的营销部门组织形式。即在营销副 总经理领导下，由各种营销功能专家组成， 由营销副总经理负责协调各项营销活动。 优点： 行政管理简单，易于管理。 缺点： 随着企业市场的扩大，部门之间竞争， 难以协调。 地区型组织 营销 副总经理 营销行政 经理 广告促销 经理 全国销售 经理 营销调研 经理 新产品 经理 区域销售 经理 地区销售 经理 直接销售 经理 销售员 2、地区型组织 按照地理区域。 一个销售销售范围遍及全国甚至跨国销售 的公司通常都按照地理区域安排其销售队伍。 从全国销售经理依次到直接销售经理，其 所管辖的下属人员的数目即 “ 管理跨度 ” 逐级 增大。 思考：管理跨度过大会带来什么问题？ 产品管理型组织 营销 副总经理 营销行 政经理 广告促 销经理 总产品 经理 营销调 研经理 推销 经理 产品线 经理 各种产品 的经理 3、产品管理型组织 在一名总产品经理的领导下，按每类产品分别设 一名产品线经理； 当企业所生产的产品之间差异很大，或产品品种 太多，以至于职能型组织无法控制的情况下，适合 建立这种类型的组织。 思考：采取哪种成长型策略的企业，适合采用产品管 理型组织？ 通用食品公司在其 “邮寄部 “就采取产 品管理型组织，设了若干独立的产品线 经理，分别负责粮油、动物食品和饮料 等；在粮油产品线中，又分设若干品种 经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家 庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经 理之下又辖若干品牌经理。 4、市场管理型组织 它是由一个总市场经理管辖若干细分市场 经理。 企业可针对不同的细分市场及不同顾客 群的需要，开展营销活动。 5、产品 市场管理型组织 这是一种既有产品经理，又有市场经理的 两维矩阵组织。 优点 :能加强企业内部的协作。 缺点： 管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲 突。 （二）营销部门的合作伙伴管理 1、与公司内其他部门的合作实施 公司每个部门都可以看做是价值链上一 个环节。 124 内 部 后 勤 市 场 营 销 外 部 后 勤 生 产 活 动 企业基础设施 人力资源管理 服务 技术开发 采购 利 润 利 润 企业价值链的价值活动 基本活动 辅助活动 思考 :企业是否一定具有完整的基本活动 ? 125 俄亥俄州牛排包装公司（案例 ） 牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很 稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动 密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们 的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。 俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战 略改造了传统的价值链， 建立大型的自动化屠宰场，并 将屠宰场建在便于运输牛群的地方，在加工厂将部分牛 肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装 盒，然后再装运到零售商那里。 该公司的入厂牛群 运输费用 在传统价值链下是一 个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大 大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额 的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略 非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位 ，一举超越了先前的行业领先者。 根据以上案例说明如何实现低成本？ 1要想降低成本，必须研究企业的价值 链，对价值链进行重构。 2、改造了企业的价值链，省去了零售商 二次切割分装的成本，同时减少了重量 损失。 3、大幅度削减了入厂牛群的运输费。 127 请同学们分析： 零售商业集团如何通过企业价 值链获取利润？ 2、与营销系统内其他成员的合作 供应商、分销商、最终销售者及其他营 销中介等等。 麦当劳公司的最高经营理念 - QSCV理念 Q也就是品质、质量，是英文 quality的第一个 大写字母。 1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优 质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干 名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、 河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验， 最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃 薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳 标准的马铃薯。 S即服务，是英文 service的第一个大写字母。 *服务员必须按柜台服务 “六步曲 ”为顾客服务 ，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在 1分钟以内将食品送到顾客手中。 *顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也 不能 “赶走 ”顾客。 *为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的 小礼物，免费赠送。 C即清洁、卫生，是英文 cleanliness的第一个大 写字母。 *两手必须至少一起揉擦 20秒钟，彻底清洗后 ，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。 *手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手 消毒。 *餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备 做到一尘不染。 V即价值，是英文 value的第一个大写字 母。 麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且 所有的食品所包含的营养成份也是在经 过严格的科学计算之后，根据一定的比 例配制的。 四、营销控制 针对营销计划实施的意外，采取纠偏措 施来确保目标实现。 目标 -测量绩效 -比较 -寻找差距 -纠 偏。 （ 1）年度计划控制： 最高主管 销售额、市场占有率等等 （ 2）赢利能力控制： 市场营销控制人员 各产品、地区、细分市场、分销渠道等等。 （ 3）效率控制： 市场营销控制人员 判断价值链中哪个环节有提供价值的可能。 （ 4）战略控制： 最高主管 目标是否一致。 六、营销的任务 营销的任务不仅仅是刺激和扩大市场需求， 同时还包括调整、缩减甚至可能是抵制市场需 要。 比如：当企业某种产品的市场需求过旺盛，而 企业较长时期不可能增加供应，要实行限制性 营销策略。 科特勒将典型的市场分为八种不同的需求， 并指出了相应的营销任务。 第一类：扭转性营销 需求状况 ： 负需求：不受欢迎。 甜食 (不受欢迎 )，飞 机安全性等等 营销任务 ：扭转需求 (重新设计、促销） 第二类：刺激性营销 需求状况 ： 无需求： 梳子对于和尚（不感兴趣） 营销任务 ：激发需求（转移目标市场或提高兴趣） 第三类：开发性营销 需求状况 ： 潜在需求 :情人节的玫瑰对于中老年人 营销任务 ：实现需求 第四类：平衡性营销 需求状况 ： 不规则需求： 航空机票（供给和需求不均 衡） 营销任务 ：调节需求（弹性定价，促使消费者适当调 整需求时间） 第五类：恢复性营销 需求状况 ： 需求衰退： 收音机（市场需求减少） 营销任务 ：恢复需求（转移市场，加大促销力度） 第六类：维护性营销 需求状况 ： 饱和需求： 城市市场普通彩电 （饱和度： 96.3% ） 营销任务 ：维护需求 第七类：限制性营销 需求状况 ： 过剩需求： 香港迪斯尼的门票 （ 超出供给 水平） 营销任务 ：限制需求（提高价格，凭票供应） 第八类：抑制性营销 需求状况 ： 有害需求： 烟草（说明危害，提高价格） 营销任务 ：消除需求（减少或放弃需求） 七、市场营销管理的一般过程 市场 定位 目标 市场 选择 市场 细分 明确 经营 目标 分析 市场 机会 目标 市场 战略 设计 营销 策略 营销 管理 活动 产 品 策 略 定 价 策 略 分 销 策 略 促 销 策 略 1、 分析和评价市场机会（商机） 市场机会： 市场上存在的尚未被满足的 需求。 营销机会： 对企业有吸引力，企业能享 有竞争优势的市场机会。 139 2、 研究和选择目标市场 （ 1） 衡量和预测市场需求 （ 2） 进行市场细分 （ 3