03战略类型与基本战略

公司战略与风险管理 黄 霖 经济与管理学院 课程结构与内容： 课 程 内 容 第一章 战略管理概论 第二章 环境分析 第三章 战略类型与基本战略 第四章 战略扩张与发展 第五章 战略分析与选择 第八章 风险与风险管理 第六章 战略实施 第七章 战略评价与控制 第三章 战略类型与基本战略 v第一节 战略架构 v第二节 竞争战略 （重点） v第三节 职能战略 本章结构框架： v第一节 战略架构 v第二节 竞争战略 （重点） 一、成本领先战略 二、差异化战略 （重点） 三、集中化战略 四、战略钟分析 v第三节 职能战略 一、市场营销战略 二、研究与开发战略 三、生产运营战略 四、人力资源战略 五、财务管理战略 （重点） 马云：马云： 亚洲企业，尤其是中国企业，比较讲究做亚洲企业，尤其是中国企业，比较讲究做 “ 百年企业百年企业 ” 。阿里巴巴成立于。阿里巴巴成立于 1999年，上个世纪有年，上个世纪有 1 年，这个世纪年，这个世纪 100年，然后，到下个世纪。年，然后，到下个世纪。 我认为，我们把基础架构好，我们就能做到我认为，我们把基础架构好，我们就能做到 102年。年。 马云：马云： 我的眼界只能看到我的眼界只能看到 102年，也就是年，也就是 2101年。年。 我相信，后人会比我做得更好。我相信，后人会比我做得更好。 我更明白，我们都是穷孩子出生，一点一滴地做出来的。 这么多年来有两点特别重要： 一是感恩之心，二是敬畏之心。 所谓信仰， “信 ”就是感恩， “仰 ”就是敬畏。 阿里巴巴： 百年目标 值得称道 版权属北森公司，不得翻印 7 阿里巴巴创始十八罗汉阿里巴巴创始十八罗汉 v1999年 2月 20日，大年初五。 在湖畔花园 小区 16栋三层，十八人聚起开动员会。 v屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在 一边，大部分人席地而坐，马云站在中间 讲了整整两个小时。 v彭蕾 回忆， “几乎都是他在讲，说我们要做 一个中国人创办的世界上最伟大的互联网 公司，张牙舞爪的，口吐白沫。我们就坐 在一边，偷偷的翻白眼。 ” v阿里巴巴公司启动资金是 50万，十八个人 一起出钱凑的。 马云并不是没有这笔钱， 但是他希望公司是大家的 。 阿里巴巴创始十八罗汉 : 彭蕾： 支付宝 CEO 杭州商学院： 企业管理专业 阿里十八罗汉阿里十八罗汉 阿里三巨头：阿里三巨头： 马云：马云： 董事局主席董事局主席 蔡崇信：蔡崇信： 副主席副主席 陆兆禧：陆兆禧： 总裁总裁 v十八个人都出了钱，各自占一份不同比例的十八个人都出了钱，各自占一份不同比例的 股份，写在一张纸上，简短的英文。股份，写在一张纸上，简短的英文。 v马云 让大家回去把这张纸藏好，不要再看一 眼， “天天看着做梦，就做不好事。 ” v在很长时间里，这些人每月拿 500元工资， 在湖畔花园附近租房子，有的两三人一起合 租，有人索性住进了农民房。 v吃饭基本就是 3块钱的盒饭。 戴珊 很喜欢吃 梅干菜，一次吃着盒饭，突然对大家说， “ 等我有钱了，就去买一屋子梅干菜！ ” v2009年年 9月月 10日，阿里日，阿里 10周年。周年。 十八罗汉十八罗汉 “ 集体辞职集体辞职 ” ，迈入，迈入 “ 合伙人合伙人 ” 时代。时代。 v阿里 18罗汉： 如今成为亿万富豪 戴珊： 高级销售总监 阿里巴巴集团 首席人才官 第一节 战略架构 公司战略的层次架构： 职能部门管理层 战略层次 管理层次 总体战略 职能战略 竞争战略 企业最高管理层 事业部门管理层 (一 )发展战略 发展战略强调在现有战略基础上向更高一级的方向发展。 主要的发展型战略包括： 一体化战略、密集型战略和多元化 战略，以及全球化经营战略等形式。 (二 )稳定战略 稳定战略限于经营环境和内部条件，在战略期所期望达到 的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 (三 )收缩战略 收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展，或者 发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。 一、总体战略的主要类型 (四 )外包战略 v企业将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业 之外，使企业有限的资源能创造出独特价值，或者能使企业 成为行业领先者的核心业务领域。 (五 )并购战略 v企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或 产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业的竞争优势 ，实现企业经营目标的行为 。 (六 )战略联盟 v两个或两个以上的 企业 或 跨国公司 为了达到共同的 战略目标 而采取的相互合作、共担 风险 、共享利益的联合行动 。 联想、方正：联想、方正： 初期战略比较 北京联想与北大方正这两面中关村的旗帜。 中关村里流行着这样一句话 “ 方正的技术，联想的市场 ” 。 20世纪 90年代，在北京中关村最具实力的是北大方正， 1995 年前的 “ 联想 ” 难望 “ 方正 ” 项背。 n 联想： “ 贸、工、技 ” 战略 柳传志曾说 ： “ 什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不 能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但 没有可靠的人去做，这样的事不能干。 ” n 方正： “ 技、工、贸 ” 战略 王选自主创新的激光照排技术，开创了中国新闻出版业 “ 告别铅与火、迎来光与电 ” 的第一次革命。 基本竞争战略由 哈佛商学院 战略管理学家 波特 提出的，他 认为，企业必须从中选择一种，作为其主导战略。 （一）成本领先战略（ cost leadership） 即把成本控制到比竞争者更低的程度； （二）差异化战略（ Differentiation） 即在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉 到企业提供了比其他竞争者更多的价值； （三）集中化战略（ Focus） 即致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类 或某一特定的地理范围，获得比较优势。 二、竞争战略的主要类型 职能战略 是为贯彻、实施和支持公司战略与业务单位经营 战略而在特定的职能领域制定的战略。 职能战略重点是提高 企业资源的利用效率， 必须与企业战略和业务战略相配合。 首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。 其次，职能战略更具体和专门化，且具有行动导向性。 （一）市场营销战略 （二）研究与开发战略 （三）生产运营战略 （重点） （四）人力资源战略 （五）财务管理战略 （重点） 三、职能战略的主要类型 第二节 竞争战略 （重点） v成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究 开发、生产、销售、服务和广告等领域，把成本降到最低 限度，成为产业中的成本领先者的战略。 （一）现代成本控制的要求 v（ 1）成本内涵与外延愈加宽泛： 成本链控制； v（ 2）从成本节省到成本避免： 消除浪费； v（ 3）关注时间成本和机会成本： 敏捷制造； v（ 4）实现规模经济与个性化： 规模化定制。 一、成本领先战略 （二）成本领先战略的适用条件 v成本领先战略的最低要求是 降低成本 。 v以最低成本实现特定的经济目标是企业都应当追求的； v当影响利润变化的其他因素不变时 ,降低成本是首要的。 v（ 1）大规模生产，企业 价格竞争 非常激烈； v（ 2）完全竞争市场， 产品差异化 的途径很少； v（ 3）企业所处产业的产品是 标准化 或者 同质化 的； v（ 4） 产品价格弹性 较高，消费者 转换成本 低； v（ 5）购买者具有很强的降价 谈判能力 。 成本控制： 扼杀了 诺基亚 手机吗？ 诺基亚： 为什么会走到今天呢？ v诺基亚 总部位于芬兰， 成立于 1865年，以造纸为主业，逐步 向 胶鞋 、轮胎、 电缆 等领域，最后发展成为手机 制造商 。 v1996年以来，诺基亚连续 14年占据 市场份额 第一。 v2009年， 诺基亚手机部 提出 “一部手机的运营成本控制 在 1欧元以内。 ” 就是要求：在生产制造环节之外，其他环节 加起来，平均每一部手机的成本不能超过 1欧元。 v不幸的是，核心竞争力的研发环节也在成本控制之列。 v2013年 9月 3日， 微软 以约 54.4亿欧元收购诺基亚设备与服务 部门（手机业务），并获得相关 专利 和品牌。 v2014年 4月 25日，诺基亚退出手机市场。 通过甩掉手机业务 亏损，更加专注于 Here地图服务 及 网络设备 领域。 诺基亚： 成本控制扼杀了创新吗 ？ v当 iPhone和安卓手机电脑化后，诺基亚成本控制极端化。 硬件换代符合摩尔定律，诺基亚大批量标准化策略，会让 诺基亚的硬件更新换代速度，远远落后于对手。 v2004年，诺基亚开发出触控技术，但没有继续应用。 v原因在于，开发 触控手机 要再投入 2亿美元，新款手机成本 高、卖价高，于是被认为并没有非常大的市场需求。 v2007年， iPhone系列将触控技术应用到 “ 完美 ” 地步，一 直保持高售价，由此彻底改变了手机竞争格局。 v2009年，诺基亚东莞分公司组织架构调整： 撤销公司内部 的工程部，将 90%的技术人员并入生产部。 v大学生被琐碎工作安排得满满的，让人和机器一样工作， 进一步降低成本。 创新思维与激情，被彻底扼杀了。 （三）成本领先战略的资源和能力 v成本领先战略：通过有效途径降低成本。 v使企业的 全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是同行业中 最低的成本，从而获取竞争优势企业实施成本领先战略。 v除上述外部适用条件外，还必须具备如下技能和资源： v（ 1）持续的资本投资和获得资本的途径； v（ 2）掌握大规模生产的加工工艺与技能； v（ 3）认真的 劳动监督 与廉价劳动力； v（ 4）设计容易制造的产品与原料来源； v（ 5）低成本的产品分销系统。 （四）成本领先战略的优势 v（ 1）形成进入障碍； v（ 2）增强讨价还价能力； v（ 3）降低替代品的威胁； v（ 4）保持领先的竞争地位。 沃尔玛在 零售微利 行业，力求节约开支， “ 天天平价 ” ，成 为行业领先的关键，为成本领先战略提供了先决条件； 它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等环节降低成本，将 物流循环链条 ，作为实施成本领先战略的载体，投入重金打造 其有助于降低 整体物流成本 的高科技 信息处理系统 。 案例分析： 天天平价： 沃尔玛 （五）成本领先战略的风险 v成本领先地位要求企业购买现代化设备，淘汰陈旧资产， 防止 产品线 的无限扩充以及对新技术保持高度的警觉。 v（ 1）技术变革： 降低企业资源的效用； v（ 2）竞争对手模仿： 新加入者可能后来居上； v（ 3）消费偏好改变： 丧失对市场变化的预见能力； v（ 4）过分追求低成本： 容易受外部环境的影响； v（ 5）低劣的价格竞争： 降价过度引起利润率降低。 东部产业向西部转移： 资源问题是产业转移的直接原因。 东部高速发展，造成资源紧张，带来土地、劳动力、水电等 要素成本大幅度上升，劳动密集型产业的收益下降。 v30多年来，中国的纺织、服装、鞋帽、箱包、玩具、电子等 劳动密集型产业快速发展，为经济发展作出重大贡献。 v随着中国经济结构调整，劳动力工资上涨，部分劳动密集型 产业在国内面临生存困难。唯有非洲能承接中国劳动密集型 加工业的转移，并在 1015年内保持工资不上涨。 v非洲 10亿人口， 80%的劳动力是农村剩余劳动力，许多国家 工资水平只有中国的 1/10。加工业转移非洲是双赢之举。 v同时， 10多亿人口的非洲市场也是让人不能忽视的。 v未来十年，非洲零售业、食品行业蕴含商机。固定资产投资 领域也可能存在机会。非洲各国资金缺口巨大。 v中国是非洲活跃的经贸伙伴，认识到非洲的发展潜力。 中国产业转移的非洲之路： （五）成本领先战略的实施路径 v最终被消费者感知的是价格而不是企业的成本； 成本领先 战略实际是低价格战略的内部条件，因此企业可以因成本 领先优势而实施低价格竞争策略。 v（ 1）规模经济，横向一体化； v（ 2）资源共享，协同合作； v（ 3）标准化制造、专业化生产； v（ 4）提供设备利用率，降低人工费用； v（ 5）技术创新， 生产 自动化； v（ 6）敏捷制造，占得先机； v（ 7）垂直整合，纵向一体化。 格兰仕的总成本领先战略： v格兰仕前身是一家生产羽绒制品厂。 1993年，投产微波炉， 迅速成为中国微波炉行业的龙头企业。 2000年，格兰仕国内 的市场占有率已达 70%，全球市场占有率超过 30%。 v第一， 产品细分 。 单一品种、单一款式、单一功能已很难在 市场上立脚，市场已经开始进入产品细分阶段。 v第二， 成本促销 。 主要利用 新闻 和 报纸 软性广告来提升自己 的形象，保持一种与消费者的 亲和力 。 v第三， 国际采购 。 重视企业间尤其是国际间的分工与合作 ,既 降低了交易成本，又形成了 整合 经济 。 v第四， 严格管理 。 引入竞争机制，工人劳动生产率要比同类 企业高出 50%以上，而管理费用只有同类企业的 50%。 格兰仕的总成本领先战略： v梁庆德 认为： “暂时的成功，不等于永远的成功 ”。 v俞尧昌 说： “我们开会，就是找问题，找差距。 ” v价格战是格兰仕致胜法宝，一种薄利多销的最基本的策略。 从市场学角度来说，价格战是最基本的。 日本 打开欧美市场 就搞价格战； 韩国 打开欧美市场也靠价格； 沃尔玛 崛起也是 靠 “价格杀手 ”。 “薄利多销，所向无敌 ”。 v格兰仕坚守 价格战略 ，玩真的，来实的，用狠的，是公认的 “ 家电大鳄 ”、 “价格杀手 ”。 在微波炉行业，十年磨剑，杀得尸 横遍地；如今杀进空调、小家电，还是 “价格屠刀 ”。 v价格战就是价值战。 薄利多销、货真价实、价廉物美永远是 格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。 二、差异化战略 v差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围 内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。 v如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所 增加的成本，那么拥有差异化的企业将获得竞争优势。 （一）差异化战略的优势 v（ 1）形成进入障碍： 差异化会形成一定的壁垒。 v（ 2）降低顾客敏感程度： 给企业产品带来较高的 溢价 。 v（ 3）增强讨价还价能力： 差异化产品和服务是竞争对手 不能以同样的价格提供的差异化、特色化、个性化。 v（ 4）防止替代品威胁。 即顾客不愿意 接受 替代品。 （二）差异化战略的适用 v1）可以有很多途径创造企业与 竞争对手 产品之间的差异， 并且这种差异被顾客认为是有 价值 的； v2）顾客对产品的 需求 和使用要求是多种多样的； v3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证 产品与服务是 “差异化 ”的 企业 并不多； v4）技术变革快，竞争集中在不断地推出新的产品特色。 （三）差异化战略的风险 v1）企业形成产品差别化的成本过高； v2）市场需求与消费倾向发生显著变化； v3）竞争对手的模仿和进攻使差异缩小，甚至转向。 （四）差异化战略的资源和能力 v企业实施差异化战略，还应具备如下内部条件： v1）具有很强的 研究开发能力 ，有 创造性 的眼光； v2）企业具有以其 产品质量 或 技术领先 的声望； v3）企业在该行业有 悠久的历史 或吸取其他企业的技能； v4）很强的 市场营销 能力；各种 销售渠道 强有力的合作。 v5） 研究与开发 、 产品开发 以及 市场营销 等 职能 部门之间 要具有很强的协调性； v6）企业具备能吸引 高级研究人员 、 创造性人才 和高技能 职员的物质设施与生活条件。 （五）差异化战略的实施路径 v实现差异化战略有许多方式： 设计或 品牌形象 、技术特点、 外观特点、 客户服务 、经销网络及其他方面的独特性。 v最理想的情况是，使自己在几个方面都差异化。 v1）研究顾客需求： 个性、偏好、特殊式样和价值设计。 v2）分析对手 差异化战略 ： 包括产品、服务、品牌等多因素。 v3）传递 差异化价 值属性： 反应敏捷、善于展现特色化。 v4） 不要 过度差异化 ： 重视差异化战略的 成本与收益分析 。 v5）集中稀缺资源： 品牌 推广、 质量 管理和 技术 创新。 v6）创新思维： 突破红海，推行 蓝海战略 。 v7）持续差异化： 鼓励创新，容许失败。 海尔的差异化战略： v从海尔成长历程看，主要经历了以下 3个阶段。 v1.品牌战略阶段。 在 1984年到 1991年实施 品牌战略 期间， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。 v2.多元化战略阶段。 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜 总厂，标志着大规模多元化的开始，并持续到 1998年。 v3.国际化战略阶段。 90年代后期，海尔开始了第三阶段，即 通过国际化创建全球品牌的进程。 v差异化战略的最高目标是 “ 鹤立鸡群 ” ,即产品在 功能 、 质 量 、 品牌 、 服务 、 营销 等方面具有 “ 不完全替代性 ” 。 在 差 异化战略 演变的历程，海尔产品或服务、 经营理念 、 管理方 法 、 制造技术 、 品牌形象 等有别于其他企业。 三、集中化战略 v集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域 市场，采用成本领先或产品差异化来获取优势的战略。 v集中化一般是中小企业采用的战略， 即：在目标 细分市场 中寻求成本优势的 成本集中 和在 细分市场 中寻求差异化的 差异集中 ： 集中成本领先战略集中成本领先战略 和 集中差异战略集中差异战略 。 （一）集中化战略的优势 v1）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。 v利用地点、时间、对象等特殊性，形成专门的服务范围。 v2）以低成本的特殊产品形成相对优势。 v采取以攻代守，往往能增强相对的竞争优势。 （二）集中化战略的适用 v集中化战略通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争 对手的优势，需要具备以下某些条件： v1）拥有特殊的受欢迎的产品。 如 可口可乐 。 v2）开发了 专有技术 。 如专有的胶粘接技术形成了稳定的 车辆减震器市场； 瑞士手表 技术控制着名贵手表市场。 v3）不渗透的市场结构。 由于地理位置、收入水平、 消费 习惯 、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场。 v4）不易模仿的生产、服务以及消费活动链。 为顾客开辟 服装专门设计、 定制服务 的服装企业拥有专门化市场。 （三）集中化战略的风险 v集中化战略实质上是针对不同的顾客群或专门的特殊市场 而采取的成本领先战略或者差别化战略。 v（ 1）狭小的目标市场导致的风险； v（ 2）购买者群体之间需求差异变小； v（ 3）竞争对手的进入与竞争。 v集中化战略的核心是取得某种对特定 顾客 有价值的专一性 服务，侧重于从企业内部建立 竞争优势 。 v集中化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，力求做到 人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。 格力空调的聚焦战略： v格力 空调 是坚持集中化经营战略的大型家电企业： 作为我国 空调行业的领跑企业， 格力电器 以 7.959亿美元的 营业收入 、 0 55亿美元的 净利润 ，以及 6 461亿美元的市值再次荣登 排行榜第 46位，入选 财富 “中国企业百强 ”。 v不仅多项 财务指标 均位居家电企业前列，而且在 2002年空调 市场整体不 景气 的情形下， 格力空调 的销售实现了稳步增长 ，销量增幅达 20，销售额及净利润均有不同程度的提高， 取得了良好的 经济效益 ，充分显示集中化经营的魅力。 v格力空调的聚焦战略并不是 “一篮子鸡蛋 ”的战略。 v把专一化战略当成 “一篮子鸡蛋 ”战略的看法，完全是理论上 的糊涂、逻辑上的混乱、实践中的错误。 四、基本战略综合 战略钟分析 v鲍曼 “ 战略钟 ” ，可对波特的竞争理论进行综合。 v将产品价格作为横坐标，顾客认可的价值作为纵坐标， 将竞争战略选择用八种途径表现出来。 (一 )成本领先战略 v成本领先战略包括途径 1和途径 2。 v一是低价低值战略 (途径 1)； v二是低价战略 (途径 2)。 v低价低值途径看似没有吸引力，却有很多公司按这一路线 经营得很成功。即关注对价格非常敏感的细分市场，虽然 顾客认识到产品或服务质量很低，但买不起或不愿买更好 的商品。 低价低值 有生命力，对收入较低的消费群体。 v途径 1可以看成是一种 集中化 成本领先战略。 v途径 2则是企业寻求成本领先战略时常用的 典型途径 ，即 在降低价格的同时，保持产品或服务的质量不变。 (二 )差异化战略 v差异化战略包括途径 4和途径 5。 v一是高值战略 (途径 4)； v二是高值高价战略 (途径 5)。 v途径 4也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争 者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。 v途径 5则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。 这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或 服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。 v途径 5可以看成是一种 集中聚焦差异化 战略。 (三 )混合战略 v混合战略指途径 3。 v在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的 同时，获得成本优势。这与波特原来的设想有所不同。 v波特与英国百货超市总经理塞恩斯伯里讨论战略问题时， 塞恩斯伯里认为： 只关心价格或只关心质量的消费者只是 非常小的一部分，多数人既关心价格也关心质量。 v所以，应该在 成本领先战略 与 差异化战略 之间，探讨这样 一种战略，即注重于 价格和质量 的中间范围。 v公司的优势很少完全建立在成本或差异上。 可以找到不少 比竞争者更低的成本，提供更多消费者认可的价值的。 (四 )失败战略 v途径 6、途径 7、途径 8，可能是导致企业失败的战略。 v途径 6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。 v途径 7是途径 6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可 价值，同时却在提高相应的价格。 除非该企业处于垄断的 地位，否则不可能维持这样的 高价格低价值 战略。 v途径 8在保持标准 价格不变 的同时 降低顾客认可的价值 。 虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被消费层次较低的 顾客所察觉，但是这种战略不能持久：竞争者提供的优质 产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。 第三节 职能战略 （略） v职能战略 是为贯彻、实施和支持公司战略与业务 单位经营战略而在特定的职能领域制定的战略。 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率。 v一、市场营销战略 v二、研究与开发战略 v三、生产运营战略 v四、人力资源战略 v五、财务管理战略 （重点） 一、市场营销战略 v市场营销战略是市场营销部门根据公司总体战略与业务单 位战略规划，在综合外部市场机会及内部资源状况等因素 的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略。 (一 )确定目标市场 v1.市场细分。 v2.目标市场选择。 v3.市场定位。 (二 )设计市场营销组合 v营销组合 4P： 产品、促销、分销、价格 二、研究与开发战略 v研究与开发战略是由企业的 经营观念 和 经营目标 所决定， 为实现具体目标而选择的 研究与开发 方式，以及根据企业 目标向研究与开发活动分配 企业资源 的基本方针。 v企业研发战略至少存在三种定位。 v1.成为向市场推出新技术产品的企业。 v2.成为成功产品的创新模仿者。 v3.成为成功产品的低成本生产者 v技术创新：产品创新、工艺创新 v新产品： 全新产品、换代产品、改进型产品 三、生产运营战略 v生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产 运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的 一系列决策规划、内容和程序。 (一 )运营战略涉及的主要因素 v1.生产批量： 较高批量为工作专门化，单位成本较低。较 低批量意味着专业化程度较低，单位产出成本较高。 v2.产品种类： 企业向顾客提供的产品或服务的范围 (如标 准化产品、个性化产品 )。 v3.需求变动： 即运营系统的柔性化。 v4.可见性： 是指运营流程为客户所见的程度。 (二 )产能计划 v产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其 产品不断变化的需求的过程。包括： 领先策略、 滞后策略、匹配策略 。 (三 )准时生产系统 (JIT) v也称适时生产系统 (JIT)，起源于丰田公司。 v准时生产系统的基本思想是： “ 只在需要的时候 ，按需要的量，生产所需要的产品。 ” v核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产 系统，达到排除浪费、降低成本，提高效益的目的。 影响因素 价格 质量 品种 交货期 信誉 环保企业竞争 的方式 基于成本 的竞争 基于质量 的竞争 基于柔性 的竞争 基于时间 的竞争 基于服务 的竞争 基于环保 的竞争 典 型的 生 产方式 大量生产 精细生产 集成制造 敏捷制造 大量定制 绿色制造 生产管理 模式 供不应求 卖方市场 企业为中 心的管理 供 过于求 买方市场 顾客为中心的管理 理性需求 买方市场 人与环境 和 谐管 理 竞争要素与生产管理模式的变革 四、人力资源战略 v人力资源 战略 是指分析预测组织在未来的人力资源的供 求 状况，制定 人力资源获取 、利用、保持和开发策略。 (一 )人力资源规划 v1.分析现有的员工资源。 v2.估计资源可能发生的变化。 v3.估计企业未来的人才需求。 v4.确定人才缺口，制定消除该口的计划。 (二 )员工招聘与培训 v1.内部招聘 v2.外部招聘 五、财务管理战略 v财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业 整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环 境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全 局性、长期性与 创造性 的谋划，并确保其执行的过程。 (一 )财务战略的考虑因素 v(1)筹资来源： v内部融资、股权融资、债权融资、资产销售融资 v(2)股利政策： v固定股利、 固定股利支付率 、零股利、剩余股利政策 (二 )财务战略的选择 () 阶段 资本结构 资本来源 股利政策 导入期 由于导入期的经营风险很高，因此应 选择低财务风险战略，应尽量使用权 益筹资，避免使用负债。 引进风险 投资者 股利支付率 大多为零 成长期 由于此时的经营风险虽然有所降低， 但仍然维持较高水平，不宜大量增加 负债比例。 私募或 公募 采用低股利 政策 成熟期 由于经营风险降低，应当扩大负债筹 资的比例。引人债务融资会使财务风 险增大，但却很有用处。 负债和 权益 采用高股利 政策或进行 股票回购 衰退期 应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。 选择负债筹资 采用高股利政策 1.基于发展阶段的财务战略选择 1）起步阶段的财务战略 v企业初始阶段明显是经营风险最高的阶段。因此权益融资 是最合适的 ，避免使用负债 。这些风险投资者期望的可能 是高回报率。 v高回报将以资本利得的形式分配给投资者。 v风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率， 退出是符合各方利益的。风险投资家要实现他们的利得并 将收益投入到更高风险的投资中。 v最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行。 v风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中， 而企业的所有者或董事们不希望他们退出。 2）成长阶段的财务战略 v新产品或服务成功进入市场，销售数量就开始快速增长。 这不仅代表产品整体业务风险的降低，而且竞争策略重点 强调营销活动，确保产品销售增长令人满意以及企业增加 市场份额和扩大销售量。 v控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。 v然而，最初的风险投资家渴望实现资本收益，这意味着需 要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高 速增长阶段所需的资金。 v最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。 v企业产生的现金如果需要再投资于企业，股利分配率就将 保持在一个较低的水平。 3）成熟阶段的财务战略 v由于产量过剩，行业已经稳定，销售额很大而且相对稳定 、利润也较合理，那么就标志着成熟期的开始。显然，企 业风险再次降低了，进入成熟阶段。 v现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。 v引人债务融资会使财务风险增大，但却很有用处，这是因 为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。正的现金流 和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要，因为 投资者允许该企业支付更高的股利。 v股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，显著增加了 股利支付。 增加股息率是必需的，最终的结果应该是更稳 定的股价，更多的投资回报来自于发放的股利。 4）衰退阶段的财务战略 v产品的需求将最终逐步消失，需求导致现金流逐步衰减。 v尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰，但企业风险 还是比先前的成熟阶段更低了。不确定性是成熟期的时间 长度，现在的主要风险是经济能够允许企业生存多久。 v较低的企业风险应伴随着较高的财务风险。这可以通过高 股利支付政策和利用债务融资相结合来实现。 v在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险，这是 因为未来的发展前景堪忧，这会促使高派息政策的出现。 v衰退阶段支付的红利可能会超过税后利润，股息可能等于 利润加上折旧。因此，在衰退情况下，支付的股利实际上 代表了资本的回报。 2.基于创造价值或增长率的财务战略选择 纵坐标： 投资资本回报率 与其资本成本 的差额 横坐标： 销售增长率 与可持续增长率 的差额 第一象限第二象限 第三象限 第四象限 财务战略矩阵 v把价值创造 (投资资本回报率 -资本成本 )和现金余缺 (销售 增长率 -可持续增长率 )联系起来。 v纵坐标 是一个业