11企业薪酬设计与薪酬管理

第一节、企业薪酬概述 1、对薪酬功能的错误定位 惟薪酬论和薪酬无效论。 、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系 统脱节 、薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱 、薪酬系统的激励手段单一，激励效果 较差 、薪酬管理过程不透明，沟通不足 一、目前薪酬体系存在的主要问题 全面薪酬体系包括： 货币性薪酬体系 和 非货币性薪 酬体系 。 货币 性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分 。 在 具体使用这些货币性薪酬工具时一般要配合本公 司的经营策略、人员策略等一系列发展策略，尽量 利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可 综合使用多种薪酬手段。 二、全面薪酬体系 （一）货币性薪酬 体系 、固定薪酬 固定薪酬主要是维持员工的劳动力生产与再生产的 需要，保证员工基本生活的需要，具有体现不同岗 位相对重要性的作用，其占总薪酬比例 不等 。 优点 是薪酬给付标准明确，等级明了，以岗位为中 心 。 缺点 是不灵活，不能反映员工实际业绩。 二、全面薪酬体系 （一）货币性薪酬 体系 、固定薪酬 基本工资。 年度 奖金 。 福利。 津贴。 在职消费。 二、全面薪酬体系 （一）货币性薪酬 体系 、可变薪酬 可变薪酬是一种替代性薪酬体系，该体系将薪酬与 经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程，其现金 支付是以预先确定的方式或团体与组织的业绩为基 础的。 优点是体现了员工的不同贡献，实现按贡献取酬。 缺点是实施该薪酬体系需要较规范的企业环境。 二、全面薪酬体系 （一）货币性薪酬 体系 、可变薪酬 股票期权 。 股票 增值权 。 受限股票。 绩效奖励计划。 虚拟股票。 二、全面薪酬体系 （二）非货币性薪酬 体系 非货币性薪酬体系能够得到广泛使用 ，因为 ： 、能为货币性薪酬计划提供补充。 、能使公司激励计划的过渡更加平稳 。 、加强公司的经营目标。 、认可突出的绩效 。 、适用于大多数员工。 二、全面薪酬体系 （二）非货币性薪酬 体系 常用的非货币性薪酬工具有 ： 通过 社交增进感情。 商品奖励。 奖励商品的来源一般有两种：一是由提 供全方位服务的代理机构提供；二是传统超市里的 一般商品。另外，公司也可直接进行购买奖励商品 ，但直接购买成本更大，一般很少公司用。 工作用品补贴 。工作用品补贴包括私人工作用品和 工作环境设施。 个人晋升与自我发展机遇。 二、全面薪酬体系 （二）非货币性薪酬 体系 常用的非货币性薪酬工具有 ： 带薪休假 。 旅游奖励 。 象征性奖励 。 促进家庭的介入 。 二、全面薪酬体系 全面薪酬体系就是要建立与公司发展战略相协调， 具有适当的薪酬、福利 、事业 发展、企业文化的分 配结构，实现公司对员工的投资最大化和员工对公 司利润贡献的最大化，平衡公司与员工的需求，做 到吸引潜在的应聘者，留住符合公司需要员工，激 励员工更好地工作，提高生产率，减少离职率，保 护员工劳动安全和健康，提高员工的生活和工作质 量，不断提高员工的素质，发掘员工潜能 。 二、全面薪酬体系 、薪酬决定标准是指决定薪酬高低的 依据 （）基于岗位或技能。 （）基于绩效或资历。 （）基于个人绩效或团队绩效。 （）基于公司绩效或部门绩效。 （）定性或定量测度绩效。 （）基本薪酬高于或低于市场标准 三、薪酬决策的主要内容 、薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重， 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪 酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择 什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和 具体的企业状况 。 （）固定薪酬和变动薪酬。 （）短期激励和长期激励。 （）非经济薪酬和经济薪酬。 三、薪酬决策的主要内容 、薪酬制度管理 。薪酬制度管理是指制定和调整 薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、 员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、 薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。选择什 么样的管理机制，也取决于每一种机制的特征和具 体的企业状况。 三、薪酬决策的主要内容 （）集权管理与分权管理。 （）员工参与度 （）内部公平与外部公平。 （）窄带薪酬与宽带薪酬。 （）公开或秘密支付。 （）薪酬制度偏刚性还是偏弹性。 三、薪酬决策的主要内容 （一）薪酬成本 、薪酬成本的分类 狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和 现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤 项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。 即组织直接支付给雇员的工资、奖金、津贴等劳动 报酬总额（包括实物的价值）和保险福利费用总额 ，它是组织人工成本的主要组成部分。 广义的薪酬成本即组织的人工成本，除了狭义的薪 酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房 费用、劳动保护费用和其他成本。 四、薪酬成本控制与总额预算 （一）薪酬成本 、薪酬成本的决定因素 组织人工成本总额员工人数 人均人工成本。该 式表明，决定组织薪酬成本的因素主要在于两点： 一是人均人工成本；二是雇佣人数 。因此，要控制 薪酬成本，关键要控制人均人工成本的水平与组织 的雇员数量。 四、薪酬成本控制与总额预算 （二）薪酬总额的 确定 、组织支付能力的衡量 。 、员工基本生活费用的衡量 、一般市场行情 四、薪酬成本控制与总额预算 第二节 战略薪酬管理 （一）经营战略与薪酬战略 ， 在 p374，图 11-3也有 成本领袖型薪酬战略 成本领袖型的目标是用较低的成本做较多的事情，非常 重视生产效率。因此，在低成本战略背景下： 企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调 员工工作岗位的稳定性； 在薪酬水平方面，加强薪酬的市场调查，非常关注竞争 对手的薪酬支付状况； 在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的 比重；在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪 酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。 一、企业战略薪酬的类型 （一）经营战略与薪酬战略 创新型薪酬战略 创新型战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩 短为导向的一种竞争战略。在此背景下： 企业的薪酬体系应十分重视对于产品创新和新的生 产方法和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员 工的创新精神； 对于勇于创新、敢于创新的员工提供资金和环境支 持，增强工作方面的灵活性。 一、企业战略薪酬的类型 （一）经营战略与薪酬战略 客户中心型薪酬战略 客户中心战略是以提高客户服务质量、服务效率、 服务速度等为中心，以吸引潜在客户、稳定现有客 户，从而不断扩展产品的市场份额的一种竞争战 略。 这类企业的薪酬理念将会根据员工向客户提供服务 的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员 工群体提供服务的评价来支付奖金。 一、企业战略薪酬的类型 （二）企业发展阶段与薪酬战略 成长期薪酬战略 这个时期企业的资金显得非常紧张，因此与之相联 系的企业薪酬战略是： 提供较低的固定薪酬水平，实行奖金、持股或股票 期权等计划，突出绩效薪酬和可变薪酬。另外，薪 酬方面更加关注员工的技能提升而不是具体的职 位。 一、企业战略薪酬的类型 （二）企业发展阶段与薪酬战略 稳定期薪酬战略 企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已 经拥有的市场和人力资本，并且此时企业的各项管 理较规范。因此，在薪酬管理方面： 薪酬决策的集中度较高，薪酬确定的基础主要是员 工的工作本身；在薪酬构成方面，采用较为稳定的 基本薪酬和福利制度；在薪酬水平方面，一般追求 与市场水平相当或略高于市场水平的薪酬。 一、企业战略薪酬的类型 （二）企业发展阶段与薪酬战略 收缩期薪酬战略 这种战略往往与裁员、剥离及清算等联系在一起。 因此，这类企业对于将员工的收入与企业的经营业 绩挂钩的愿望非常强烈，即降低薪酬中固定薪酬的 比重，增加员工的可变薪酬，力图实行员工持股， 鼓励员工与企业风险共担。 一、企业战略薪酬的类型 （二）企业发展阶段与薪酬战略 收缩期薪酬战略 这种战略往往与裁员、剥离及清算等联系在一起。 因此，这类企业对于将员工的收入与企业的经营业 绩挂钩的愿望非常强烈，即降低薪酬中固定薪酬的 比重，增加员工的可变薪酬，力图实行员工持股， 鼓励员工与企业风险共担。 一、企业战略薪酬的类型 （二）企业发展阶段与薪酬战略 企业在不同发展阶段所采取的薪酬战略具体如， P371，表 -所示。 一、企业战略薪酬的类型 、增值功能 、激励 功能 、配置和协调功能 、帮助员工实现自我价值的功能 二、战略薪酬对提升企业竞争 优势作用 第 三 节 薪酬体系与薪酬管理 职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评 价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工 作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。 一、职位薪酬 、具体步骤： 第一步：职位分析。 第二步：职位评价 。它 有两个目的：一是比较企业 内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估 标准 . 第三步：薪酬调查。 第四步：薪酬定位。 第五步：薪酬结构设计。考虑个方面的因素：一 是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。 第六步：薪酬体系的实施和修正。 一、职位薪酬 、优点 （）实现了真正意义上的同工同酬； （）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比 较简单，管理成本较低； （）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员 工提高自身技能和能力的动力。 一、职位薪酬 、缺点 （）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升 无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工 作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职 的现象； （）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起 的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于 多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及 时激励员工。 一、职位薪酬 技能或能力薪酬制度，是指根据一个人所掌握的与 工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付 基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪酬制度的特征是：组织更多的是依据员工所 拥有的工作相关技能和能力，而不是其承担的具体 工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的 薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能与能力水 平的上升或改善。 二、技能能力薪酬 、 步骤， P380 第一步：成立技能、能力薪酬体系设计小组。 第二步：进行工作任务分析。 第三步：确定技能、能力等级并为之定价。 第四步：技能、能力的分析、培训与认证。 二、技能能力薪酬 、优点 （）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技 能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识和能 力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革 ； （）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现 对组织更为全面的理解； （）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而 不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位 ； （）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ； （）有助于高度参与型管理风格的形成。 二、技能能力薪酬 、缺点 （）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进 行投资，结果很有可能会出现薪酬、在短期内上涨 的状况； （）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果 企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生 产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润； （）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制 度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的 管理结构。 二、技能能力薪酬 、实施条件 （）适用于技能和能力较容易被确认的职位； （）取决于管理层认识。 二、技能能力薪酬 绩效薪酬是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构 成部分与他们的实际贡献联系起来，以吸引、保留 和激励人员的一种手段。从最早出现的计件工资制 开始，绩效薪酬制度的发展经历了一个世纪的风雨 ，仍保持旺盛的活力。 三、绩效薪酬 其主要 种类： （）计件工资制。 （）业绩工资制 （）一次性奖金 （）员工持股计划 （）股票期权 三、绩效薪酬 宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几 个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大， 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。虽然 组织的薪酬等级减少了，但每个薪酬等级内的最高 值与最低值的区间变动范围却扩大了，这将更有利 于对员工的激励，充分体现组织对员工的尊重。 四、宽带薪酬 、步骤 第一步：确定宽带的数量。 第二步：不同等级的宽带定价。 第三步：同一宽带内部定价。 第四步：将员工放入薪酬宽带的特定位置。 第五步：跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调 整。 四、宽带薪酬 、优点 （）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观 念，减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁 平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的 适应能力。 （）引导员工注重个人技能、能力的提高 。 （）有利于职位轮换 。 （）密切配合劳动力市场的变化。 四、宽带薪酬 、优点 （ ）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的 角色转变。 （）推动良好的工作绩效。 （）宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及 单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化 ，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强 调员工之间的合作和知识共享来帮助企业培育积极 的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。 四、宽带薪酬 、缺点 （）增加了绩效管理压力。 （）晋升机会减少。 （）获取市场数据的难度很大，导致成本上升。 （）不适用所有类型的组织。 四、宽带薪酬 、适用范围 （）宽带薪酬需要与人力资源管理战略相融合； （）宽带薪酬的实施要求有一个健全的人力资源 管理体系； （）比较适合于技术型、创新型企业； （）比较适合于技术类、管理类的员工； （）比较适合于扁平型的组织结构。 四、宽带薪酬 其主要有种基本类型： 、现金利润分享 。 、收益分享。 、目标分享。 目标分享和收益分享的主要区别： 收益分享计划注 重由雇员控制的选定领域内收益的财务公式；目标 分享则注重公司的整体效益，每个人与弄清楚如何 促进执行经营策略方面都有关系。 五、可变薪酬计划 第 四 节 不同群体的薪酬制度设计 年薪 制一般由个部分构成， 即（ P394-395）： 、基本薪酬。 、年度红利。 、长期性奖励。 、附加福利。 、特别待遇。 一、高级管理人员 研发人员是知识型员工，他们的工作热情和创造性 直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重 视研发人员的薪酬设计。应注意以下几点： 、研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶 段。 、研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人 员的岗位不固定。 、技能因素是很重要的方面。 二 、 研发人员 概括地，研发人员的薪酬模式主要有以下几种： 、单一的高工资模式。 、较高的工资加奖金。 、较高的工资加科技成果转化提成。 、科研项目薪酬制。 、股权激励。 二 、 研发人员 、纯佣金制。纯佣金制指的是按销售额（毛 利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬 ，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全 变动式的 。 计算公式如下：个人收入销售额（或毛利或利 润） 提成 率 三 、 销售人员 、纯薪金制。纯薪金制指的是对销售人员实行 固定的工资制度，而不管当期销售完成与否 。 公式可以表示为：个人收入固定 工资 四、销售人员 、基本制。基本制指将销售人员的收入分为固 定工资及销售提成两部分 内容 用公式表示如下：个人收入基本工资（当期 销售额销售定额） 提成率 四、销售人员 、瓜分制。瓜分制是指事先确定所有销售人员 总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的 销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而 瓜分收入总额 。 四、销售人员 、浮动定额制。如果某员工的个人实际完成销 售额在定额以下，则只拿基本工资；如果完成的 销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定 比例提成，外加基本工资。公式表示如下 ：个人 工资基本工资（个人当期销售额当期浮动 定额） 提成率 当期浮动定额当期人均销售额 比例，其中， 设定的比例一般为较为合适 。 四、销售人员 、同期比制。同期比制，指的是将每人与上一 年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处 罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下 ： 个人工资基本工资（当期销售额定额） 提成率 （当期销售额 去年同期销售额） n 。 n可以为或或 视需要而定。 四、销售人员 、落后处罚制度。规定凡销售额倒数第一名、 第二名、第三名 予以罚款。 其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到 警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理 ，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法 主要应用于国有企业。 四、销售人员 、排序报酬法。所谓排序报酬法，即把所有销 售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位 销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第 三名 的顺序发放工资 。 实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数 第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃 “ 大锅饭 ” 的情况，该法所调动的积极性与收入差 距正相关。计算公式： 四、销售人员 、谈判制。所谓谈判制是在基本制（基本工资提成） 的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距予 以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示 为： 销售人员工资基本工资（销售收入定额） 提成 率 （实际销售额 计划价格销售额） n 采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大， 企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交 而故意压低价格的现象发生。 四、销售人员 第五节 薪酬管理的发展趋势 从 “以职位为基础 ”向 “以个人为基础 ”的薪酬体系转变 内在薪酬的重要性日益 突出 绩效奖励计划越来越普遍 绩效 奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自 己的行为，以及有利于组织目标的实现。 团队