11：项目人力资源管理

什么是人力资源 F 资源 经济学 中把可以投入到生产过程中创造财富的东西 统称为资源 资源具有稀缺性 资源可以转化为生产力 人力资源 人 力 资源 人力资源的基本特点 F 可再生的生物性资源 生物性：与自然生理特征相联系，生命周期 再生性：群体延续，群体能力的进化与提升 F 居于主导地位的能动性资源 能动性：主观能动性、有目的、有需求 智能性：智力、创造力 人力资源的发展历程 F 古典组织管理理论的人事管理到 20世纪 60年代 的人力资源管理 泰罗的人事管理理论 法约尔的人事管理理论 韦伯的人事管理理论 泰罗的人事管理理论 F 科学的确定劳动定额 F 挑选与岗位技能要求相符的工人 F 实行刺激性的差别记件工资制 F 科学地培训工人 F 倡导劳资双方合作 F 实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开 法约尔的人事管理理论 F 按岗位进行专业劳动分工 F 权责一致 F 纪律 F 个人利益服从整体利益 F 公平报酬 F 合适的集权与分权 F 秩序 F 人员稳定 F 团结与协作 F 首创精神 韦伯的人事管理理论 F 劳动分工 F 法定职权 F 正式的选拔 F 非人格性 经济人假设 提高生产效率 胡萝卜 +大棒 上述人事管理理论 霍桑试验 F 通过 8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿 -梅奥提出了以 下观点 工人是 “ 社会人 ” ，不是 “ 经济人 ” 劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而 且会受到人的心理因素的影响 正式组织中形成非正式组织有一定的必然性 F 第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论 阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。 人力资源漏斗 人 人力 人材 人才 人财 可造之材 可留之财 可用之才 人力资源管理与人事管理的区别 F 观念 劳力 C-必须咨询的； 项目组织人员配备计划 F 在责任确定下以后，就必须落实每项工作需要的具体人 数以及需要的工作时间，制定项目组织人员配备计划。 项目组织人员配备计划 项目组织 设计 项目组织的 规划工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员 项目团队 人员 获得与配备 组织 能力开发 项目团队成员的开发 项目 团队建设 与开发 人 员 培 训 绩 效 评 估 人 员 激 励 团 队 精 神 冲 突 协 调 问 题 解 决 主要任务二： 建立项目团队 人员招聘与 选择 人员招聘与选择 F 依据职务或岗位分析的结果 职务或岗位工作说明 职务或岗位任职条件与要求 F 招聘的程序 招聘规划 招聘信息发布 应聘者申请 人员选拔与录用 通过分析来确定组织中各 个业务和管理职务的角色 、职务、职责的一种专门 的组织规划与设计工作。 项目管理的岗位与职责 项目人员招聘与选择 F 为了满足项目的职位空缺，招聘负责人需要考虑两个 问题 用核心人员还是应急人员去填补 如果是核心人员，是从内部还是外部聘用 F 核心人员 传统方法雇佣的员工，具有长期性 F 应急人员 虽然为组织工作，但是为临时租借人员 选择应急人员的好处 F 以柔性的管理控制固定的雇员成本，应急员工的数目 能够根据业务条件的变化增加或减少 F 应急人员的使用减轻了人力资源管理的负担，可以请 代理人代为行使与工资单、保险管理、津贴相关的行 政工作 应急人员的内外部招聘比较 内部招聘 1、雇主已经很熟悉 内部候选人的资格 2、花费较少 3、能更快补充空缺 4、便于沟通 5、需要较少的培训 外部招聘 1、可以带来新理念 和创新 2、没有合格的内部 候选人申请 3、需要增加雇员百 分比 项目人力资源的配备 F 合理配置人力资源不但有利于项目目标的实现，也有利于充分 挖掘人力资源的潜力，降低成本，改进和完善组织结构，提高 团队合作效率。 F 配备原则： 以实现组织目标为中心（短期直接目标） 必须精简、高效、节约（合理定额、定员） 合理安排各类人员的比例（按照最佳比例关系配置各种专业或工种 的工作人员，减少和消除窝工和人力资源浪费现象） 项目人力资源的配备方法 F 项目人力需求预测 通过工作任务、组织结构、职务与岗位分析预测得出 F 项目人力供给预测 项目组织内部人力资源供给能力预测 外部环境供给能力预测 F 综合平衡 对供给与需求的平衡 包括数量平衡与结构平衡 项目组织 设计 项目组织的 规划工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员 项目团队 人员 获得与配备 组织 能力开发 项目团队成员的开发 项目 团队建设 与开发 人 员 培 训 绩 效 评 估 人 员 激 励 团 队 精 神 冲 突 协 调 问 题 解 决 主要任务三： 成员开发与 团队建设 项目人员培训 F 特点 短期、具有较强针对性的专业培训 F 内容 基本技能培训 基本素质教育 F 方式 岗前培训：安全培训、专题培训 岗上培训：讲座、考察 项目人员绩效考评 F 通过对项目员工工作绩效的评价，反映员工的实际能 力及对某种工作职位的适应程度。 F 绩效考评是按照一定的标准，采用一套绩效评估的科 学方法，确定成绩的管理方式。 F 评估内容 工作业绩：（工作量、工作效果、对部下指导与教育、创造 性成果） 工作能力：基本能力、业务能力和素质评价 工作态度：工作认真程度和积极性 项目人员绩效考评方法 F 评分表法 列出工作绩效构成指标，进行打分 F 工作标准法 把员工工作与组织制定工作标准进行比对 F 排序法 把一定范围内同类员工按照一定标准进行评价，将结果排序 F 描述法 用书面鉴定给出绩效考评结果的方法 项目人员激励 F 激励：调动项目人员的积极性和主动性 F 项目激励的方式 物质激励：工资、奖金 荣誉奖励 参与激励：激发主人翁精神 制度激励：为员工提供行为规范和评价标准 目标激励： 环境激励： 榜样激励：满足员工模仿和学习的需要 感情激励：尊重、关心员工，与员工建立平等亲切的关系 项目人员激励 F 激励原因 提前完成任务 节约费用完成任务 超指标（性能）完成任务 突出关键技术与难点 及时发现和解决重大问题 完成应急、临时、附加、危险性任务 项目基础工作者 项目优秀管理者和表现突出技术人员 特殊功能工作者 项目人员激励 F 在项目预算中拿出一定比例费用作为奖励基金 F 注重精神与物质相结合 F 利用指派的权力，指派表现好的员工从事具有挑战性的工作， 并给其一定范围的自主权 F 为表现的成员创造良好的工作环境 F 给有才能、有业绩的项目人员提供表现与认可的机会 F 在决策前征求对有能力、有主见、有责任的项目成员，以示对 其的器重和赏识 F 推荐表现突出的项目成员，请原单位领导给予表彰和奖励，或 将其推荐到更高层次的管理和技术岗位上。 项目团队建设目标 F 项目团队成员对项目目标的清晰理解 F 团队成员清楚自己的角色和职责 F 团队成员都要为实现项目目标而努力 F 团队成员之间高度的合作与互助 F 团队成员之间的高度相互信任 项目团队问题的解决 F 对问题做出描述与说明 使参加解决问题的团队能对问题的本质形成一致意见 F 找出造成问题的原因 F 确定解决问题的方案 提出可行方案，建立评估标准，选择满意方案 F 制定解决问题的工作计划 可能涉及到项目计划的修订，包括任务、成本、工期，人员等 F 实施问题解决方案 F 判断问题是否得以解决 案例：迪斯尼人力资源管理 F 迪斯尼公司是集卡通设计、电视网络、电影、主题性 公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性集 团，现有公司雇员 50000人，人力资源管理职务 500各 个，工作说明书 1500多份，需要与 32家工会达到 10份 左右的劳工协议，每天大约雇佣员工 100名左右，同 时又要处理员工岗位轮换及升调工作。迪斯尼公司如 何处理好这些繁忙的工作并使本部门与公司总体战略 相一致的呢？ 案例：迪斯尼人力资源管理 F 注重企业文化传达的招聘过程 应聘者应聘之际，公司主动发放详细列有公司雇员条件及所 应遵守的有关规章制度文件，以便于应聘者决定是否愿意并 能够在哲理工作，此外，还会通过幻灯片、可视电话以及面 试等多次沟通相关内容 面试地点为迪斯尼公司专门的装饰豪华的面试中心，内有各 式壁画，介绍迪斯尼的历史及公司主要特点 案例：迪斯尼人力资源管理 F 鼓舞士气的新员工教育 岗前教育不仅仅局限于基本的技能教育，更重视精神层面的 教育，例如由自愿来授课的老员工讲述自己在迪斯尼工作的 经历，描述所发生的令人感动或震撼的事件。 培训部门也会按照各部门经理的要求组织安排讲课内容。 严格要求新员工培训期间的着装要求。 案例：迪斯尼人力资源管理 F 灵活的激励机制 废除了有关出勤的奖励 取消了专门的考核部门，将其作为各部门领导的责任 实行分权式的奖励系统，公司总体考核基准及奖励办法，每 一部门可根据自己的实际情况，制定自己的奖惩制度 以何种方式奖励新员工，会征求新员工本人的意见，包括休 假、电影票、公开表扬等不同的方式 案例：迪斯尼人力资源管理 F 完善内部沟通网络 沟通方式包括各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心 、内部电视台，每周发放内部报刊传播公司内部消息；各班 主管分别在早、中、晚时间向相应班次员工传达最新消息 大多数部门经理每周定期召开会议，通过会议、口头传达、 电子邮件三种方法与下属员工进行沟通。 请外部咨询公司，帮助调查员工对公司企业文化、领导模式 、工作流程等方面的满意程度，并将结果公布，找出改进方 面，指导下一年工作。 案例：迪斯尼人力资源管理 F 其他方面 员工关系：提供平等就业机会；履行有关保护残疾人法规； 对有关性别歧视的案件进行及时调查和处理 管理培训：为各级经理制订了相应的职业发展规划及核心培 训计划 报酬系统；制定奖赏计划，并向公司公布同期同行工资水平 ，同时健全自身的绩效评估系统 项目经理的职责与职位描述 F 计划 对所有的合同文件完全熟知 为实施和控制项目制定基本计划 指导项目程序的准备 指导项目预算的准备 指导项目进度安排的准备 指导项目基本设计准则及总的规范的准备 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备 定期对计划和相关程序进行检查和评价，在必要的时候对项 目计划和程序进行改变 项目经理的职责与职位描述 F 组织 组织开发项目组织图 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责 、范围 参与项目主要监管人挑选 开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价，必要时进行变动 项目经理的职责与职位描述 F 指导 指导项目合同中规定的所有工作 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策 促进项目主要监管人的成长 设计项目经理目标，并为主要监管人建立绩效标准 培养团队精神 辅助解决存在于承担项目不同部门和小组成员之间的分歧或问题 对项目总体进展情况保持了解，避免或减小潜在问题发生 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。 项目经理的职责与职位描述 F 控制 监督项目活动，使项目进展与项目目标及总体政策一致 监督项目活动，使项目进展与合同、计划、程序及顾客需求 一致 对人员进行监控，保证遵守合同条款 监督有关活动，建立有关变更沟通程序，对有关项目范围进 行必要评价和沟通 对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告 与顾客及有关组织保持有效沟通 项目经理的职责 F 实现项目基本目标 F 对外 -使利益相关者满意 F 对内 -建立高效团队，保持有效运作 项目经理的授权原则 F 根据项目目标的要求授权 F 根据项目风险程度授权 F 按合同性质授权 F 按项目性质授权 F 根据项目经理授权 F 根据项目团队授权 项目经理的权力 F 拥有对项目有关事宜的建议权、审议权 F 拥有对项目人力、资金、技术、物资、设备等资源的 分配权、控制权 F 拥有对项目内问题的决策权、审批权 F 在不与组织总的策略和规章相抵的条件下，可独立制 定项目的原则、规章和制度 F 接受组织规定、制度的监督、制约 项目经理的放权 F 只有放权才能发挥团队的战斗力 F 放权不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事 人，对项目目标的实现具有最终的责任。 F 项目经理要把集权和放权有效的结合起来，为项目团 队的工作创造必要的前期条件。 F 项目经理要放权首先应充分了解每位项目团队成员的 能力和素质 项目经理的放权流程 F 接受授权要求 F 制定详细的授权计划 F 获得上级对授权计划的 批准 F 在项目队伍中树立相互信任的风气 F 选择工作，指派任务 F 建立清晰的权力、职责线，确保所有人员都能理解 F 当下属犯错误时，应采取忍耐和建设性的态度 F 监督项目状况，提供及时反馈 F 获得有效授权 案例 F 假设你是某项目的经理，小李是你的助手，她帮助你处理以下技术问题 当某人遇到技术问题时，将与小李讨论 小李将问题报告给你，并建议行动方案 如果你同意小李的方案，就让小李实施，如果不同意，要求她开发新方案 F 现在你决定改变做事方式，即小李不必经过你的批准就可以实施自己的 方案，与她讨论之后，你向其他团队成员宣布了这一决定。 F 今天造成，小王找小李讨论一个问题，小李听完后给出了一个非常具体 的指示，但是小王一离开马上给你打了个电话，向你详细讲述了过程， 并询问你是否同时小李建议的方法。 案例 F 下述三种情况，你怎么办？ 你认为小李的建议是可行的 u 是的，我认为小李的方案不错 u 按照小李告诉你的去做 你不确信小李的建议是否可行 u