11:项目人力资源管理_第1页
11:项目人力资源管理_第2页
11:项目人力资源管理_第3页
11:项目人力资源管理_第4页
11:项目人力资源管理_第5页
已阅读5页,还剩64页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

什么是人力资源 F 资源 经济学 中把可以投入到生产过程中创造财富的东西 统称为资源 资源具有稀缺性 资源可以转化为生产力 人力资源 人 力 资源 人力资源的基本特点 F 可再生的生物性资源 生物性:与自然生理特征相联系,生命周期 再生性:群体延续,群体能力的进化与提升 F 居于主导地位的能动性资源 能动性:主观能动性、有目的、有需求 智能性:智力、创造力 人力资源的发展历程 F 古典组织管理理论的人事管理到 20世纪 60年代 的人力资源管理 泰罗的人事管理理论 法约尔的人事管理理论 韦伯的人事管理理论 泰罗的人事管理理论 F 科学的确定劳动定额 F 挑选与岗位技能要求相符的工人 F 实行刺激性的差别记件工资制 F 科学地培训工人 F 倡导劳资双方合作 F 实行专业职能管理,将脑力劳动与体力劳动分开 法约尔的人事管理理论 F 按岗位进行专业劳动分工 F 权责一致 F 纪律 F 个人利益服从整体利益 F 公平报酬 F 合适的集权与分权 F 秩序 F 人员稳定 F 团结与协作 F 首创精神 韦伯的人事管理理论 F 劳动分工 F 法定职权 F 正式的选拔 F 非人格性 经济人假设 提高生产效率 胡萝卜 +大棒 上述人事管理理论 霍桑试验 F 通过 8年的实验,哈佛大学的教授埃尔顿 -梅奥提出了以 下观点 工人是 “ 社会人 ” ,不是 “ 经济人 ” 劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响,而 且会受到人的心理因素的影响 正式组织中形成非正式组织有一定的必然性 F 第二次世界大战之后,管理理论的发展进入现代管理理论 阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。 人力资源漏斗 人 人力 人材 人才 人财 可造之材 可留之财 可用之才 人力资源管理与人事管理的区别 F 观念 劳力 C-必须咨询的; 项目组织人员配备计划 F 在责任确定下以后,就必须落实每项工作需要的具体人 数以及需要的工作时间,制定项目组织人员配备计划。 项目组织人员配备计划 项目组织 设计 项目组织的 规划工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员 项目团队 人员 获得与配备 组织 能力开发 项目团队成员的开发 项目 团队建设 与开发 人 员 培 训 绩 效 评 估 人 员 激 励 团 队 精 神 冲 突 协 调 问 题 解 决 主要任务二: 建立项目团队 人员招聘与 选择 人员招聘与选择 F 依据职务或岗位分析的结果 职务或岗位工作说明 职务或岗位任职条件与要求 F 招聘的程序 招聘规划 招聘信息发布 应聘者申请 人员选拔与录用 通过分析来确定组织中各 个业务和管理职务的角色 、职务、职责的一种专门 的组织规划与设计工作。 项目管理的岗位与职责 项目人员招聘与选择 F 为了满足项目的职位空缺,招聘负责人需要考虑两个 问题 用核心人员还是应急人员去填补 如果是核心人员,是从内部还是外部聘用 F 核心人员 传统方法雇佣的员工,具有长期性 F 应急人员 虽然为组织工作,但是为临时租借人员 选择应急人员的好处 F 以柔性的管理控制固定的雇员成本,应急员工的数目 能够根据业务条件的变化增加或减少 F 应急人员的使用减轻了人力资源管理的负担,可以请 代理人代为行使与工资单、保险管理、津贴相关的行 政工作 应急人员的内外部招聘比较 内部招聘 1、雇主已经很熟悉 内部候选人的资格 2、花费较少 3、能更快补充空缺 4、便于沟通 5、需要较少的培训 外部招聘 1、可以带来新理念 和创新 2、没有合格的内部 候选人申请 3、需要增加雇员百 分比 项目人力资源的配备 F 合理配置人力资源不但有利于项目目标的实现,也有利于充分 挖掘人力资源的潜力,降低成本,改进和完善组织结构,提高 团队合作效率。 F 配备原则: 以实现组织目标为中心(短期直接目标) 必须精简、高效、节约(合理定额、定员) 合理安排各类人员的比例(按照最佳比例关系配置各种专业或工种 的工作人员,减少和消除窝工和人力资源浪费现象) 项目人力资源的配备方法 F 项目人力需求预测 通过工作任务、组织结构、职务与岗位分析预测得出 F 项目人力供给预测 项目组织内部人力资源供给能力预测 外部环境供给能力预测 F 综合平衡 对供给与需求的平衡 包括数量平衡与结构平衡 项目组织 设计 项目组织的 规划工作设计 职务分析 外部招聘 内部招聘 团队成员 项目团队 人员 获得与配备 组织 能力开发 项目团队成员的开发 项目 团队建设 与开发 人 员 培 训 绩 效 评 估 人 员 激 励 团 队 精 神 冲 突 协 调 问 题 解 决 主要任务三: 成员开发与 团队建设 项目人员培训 F 特点 短期、具有较强针对性的专业培训 F 内容 基本技能培训 基本素质教育 F 方式 岗前培训:安全培训、专题培训 岗上培训:讲座、考察 项目人员绩效考评 F 通过对项目员工工作绩效的评价,反映员工的实际能 力及对某种工作职位的适应程度。 F 绩效考评是按照一定的标准,采用一套绩效评估的科 学方法,确定成绩的管理方式。 F 评估内容 工作业绩:(工作量、工作效果、对部下指导与教育、创造 性成果) 工作能力:基本能力、业务能力和素质评价 工作态度:工作认真程度和积极性 项目人员绩效考评方法 F 评分表法 列出工作绩效构成指标,进行打分 F 工作标准法 把员工工作与组织制定工作标准进行比对 F 排序法 把一定范围内同类员工按照一定标准进行评价,将结果排序 F 描述法 用书面鉴定给出绩效考评结果的方法 项目人员激励 F 激励:调动项目人员的积极性和主动性 F 项目激励的方式 物质激励:工资、奖金 荣誉奖励 参与激励:激发主人翁精神 制度激励:为员工提供行为规范和评价标准 目标激励: 环境激励: 榜样激励:满足员工模仿和学习的需要 感情激励:尊重、关心员工,与员工建立平等亲切的关系 项目人员激励 F 激励原因 提前完成任务 节约费用完成任务 超指标(性能)完成任务 突出关键技术与难点 及时发现和解决重大问题 完成应急、临时、附加、危险性任务 项目基础工作者 项目优秀管理者和表现突出技术人员 特殊功能工作者 项目人员激励 F 在项目预算中拿出一定比例费用作为奖励基金 F 注重精神与物质相结合 F 利用指派的权力,指派表现好的员工从事具有挑战性的工作, 并给其一定范围的自主权 F 为表现的成员创造良好的工作环境 F 给有才能、有业绩的项目人员提供表现与认可的机会 F 在决策前征求对有能力、有主见、有责任的项目成员,以示对 其的器重和赏识 F 推荐表现突出的项目成员,请原单位领导给予表彰和奖励,或 将其推荐到更高层次的管理和技术岗位上。 项目团队建设目标 F 项目团队成员对项目目标的清晰理解 F 团队成员清楚自己的角色和职责 F 团队成员都要为实现项目目标而努力 F 团队成员之间高度的合作与互助 F 团队成员之间的高度相互信任 项目团队问题的解决 F 对问题做出描述与说明 使参加解决问题的团队能对问题的本质形成一致意见 F 找出造成问题的原因 F 确定解决问题的方案 提出可行方案,建立评估标准,选择满意方案 F 制定解决问题的工作计划 可能涉及到项目计划的修订,包括任务、成本、工期,人员等 F 实施问题解决方案 F 判断问题是否得以解决 案例:迪斯尼人力资源管理 F 迪斯尼公司是集卡通设计、电视网络、电影、主题性 公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性集 团,现有公司雇员 50000人,人力资源管理职务 500各 个,工作说明书 1500多份,需要与 32家工会达到 10份 左右的劳工协议,每天大约雇佣员工 100名左右,同 时又要处理员工岗位轮换及升调工作。迪斯尼公司如 何处理好这些繁忙的工作并使本部门与公司总体战略 相一致的呢? 案例:迪斯尼人力资源管理 F 注重企业文化传达的招聘过程 应聘者应聘之际,公司主动发放详细列有公司雇员条件及所 应遵守的有关规章制度文件,以便于应聘者决定是否愿意并 能够在哲理工作,此外,还会通过幻灯片、可视电话以及面 试等多次沟通相关内容 面试地点为迪斯尼公司专门的装饰豪华的面试中心,内有各 式壁画,介绍迪斯尼的历史及公司主要特点 案例:迪斯尼人力资源管理 F 鼓舞士气的新员工教育 岗前教育不仅仅局限于基本的技能教育,更重视精神层面的 教育,例如由自愿来授课的老员工讲述自己在迪斯尼工作的 经历,描述所发生的令人感动或震撼的事件。 培训部门也会按照各部门经理的要求组织安排讲课内容。 严格要求新员工培训期间的着装要求。 案例:迪斯尼人力资源管理 F 灵活的激励机制 废除了有关出勤的奖励 取消了专门的考核部门,将其作为各部门领导的责任 实行分权式的奖励系统,公司总体考核基准及奖励办法,每 一部门可根据自己的实际情况,制定自己的奖惩制度 以何种方式奖励新员工,会征求新员工本人的意见,包括休 假、电影票、公开表扬等不同的方式 案例:迪斯尼人力资源管理 F 完善内部沟通网络 沟通方式包括各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心 、内部电视台,每周发放内部报刊传播公司内部消息;各班 主管分别在早、中、晚时间向相应班次员工传达最新消息 大多数部门经理每周定期召开会议,通过会议、口头传达、 电子邮件三种方法与下属员工进行沟通。 请外部咨询公司,帮助调查员工对公司企业文化、领导模式 、工作流程等方面的满意程度,并将结果公布,找出改进方 面,指导下一年工作。 案例:迪斯尼人力资源管理 F 其他方面 员工关系:提供平等就业机会;履行有关保护残疾人法规; 对有关性别歧视的案件进行及时调查和处理 管理培训:为各级经理制订了相应的职业发展规划及核心培 训计划 报酬系统;制定奖赏计划,并向公司公布同期同行工资水平 ,同时健全自身的绩效评估系统 项目经理的职责与职位描述 F 计划 对所有的合同文件完全熟知 为实施和控制项目制定基本计划 指导项目程序的准备 指导项目预算的准备 指导项目进度安排的准备 指导项目基本设计准则及总的规范的准备 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备 定期对计划和相关程序进行检查和评价,在必要的时候对项 目计划和程序进行改变 项目经理的职责与职位描述 F 组织 组织开发项目组织图 对项目中的各职位进行描述,列出项目主要监管人员的职责 、范围 参与项目主要监管人挑选 开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价,必要时进行变动 项目经理的职责与职位描述 F 指导 指导项目合同中规定的所有工作 在项目组中建立决策系统,以便在适当的层次做出决策 促进项目主要监管人的成长 设计项目经理目标,并为主要监管人建立绩效标准 培养团队精神 辅助解决存在于承担项目不同部门和小组成员之间的分歧或问题 对项目总体进展情况保持了解,避免或减小潜在问题发生 对关键问题确立书面的战略指导原则,清楚定义责任和约束。 项目经理的职责与职位描述 F 控制 监督项目活动,使项目进展与项目目标及总体政策一致 监督项目活动,使项目进展与合同、计划、程序及顾客需求 一致 对人员进行监控,保证遵守合同条款 监督有关活动,建立有关变更沟通程序,对有关项目范围进 行必要评价和沟通 对成本、进度及质量进行监控,保证及时报告 与顾客及有关组织保持有效沟通 项目经理的职责 F 实现项目基本目标 F 对外 -使利益相关者满意 F 对内 -建立高效团队,保持有效运作 项目经理的授权原则 F 根据项目目标的要求授权 F 根据项目风险程度授权 F 按合同性质授权 F 按项目性质授权 F 根据项目经理授权 F 根据项目团队授权 项目经理的权力 F 拥有对项目有关事宜的建议权、审议权 F 拥有对项目人力、资金、技术、物资、设备等资源的 分配权、控制权 F 拥有对项目内问题的决策权、审批权 F 在不与组织总的策略和规章相抵的条件下,可独立制 定项目的原则、规章和制度 F 接受组织规定、制度的监督、制约 项目经理的放权 F 只有放权才能发挥团队的战斗力 F 放权不是推卸责任,项目经理是项目的最高合法当事 人,对项目目标的实现具有最终的责任。 F 项目经理要把集权和放权有效的结合起来,为项目团 队的工作创造必要的前期条件。 F 项目经理要放权首先应充分了解每位项目团队成员的 能力和素质 项目经理的放权流程 F 接受授权要求 F 制定详细的授权计划 F 获得上级对授权计划的 批准 F 在项目队伍中树立相互信任的风气 F 选择工作,指派任务 F 建立清晰的权力、职责线,确保所有人员都能理解 F 当下属犯错误时,应采取忍耐和建设性的态度 F 监督项目状况,提供及时反馈 F 获得有效授权 案例 F 假设你是某项目的经理,小李是你的助手,她帮助你处理以下技术问题 当某人遇到技术问题时,将与小李讨论 小李将问题报告给你,并建议行动方案 如果你同意小李的方案,就让小李实施,如果不同意,要求她开发新方案 F 现在你决定改变做事方式,即小李不必经过你的批准就可以实施自己的 方案,与她讨论之后,你向其他团队成员宣布了这一决定。 F 今天造成,小王找小李讨论一个问题,小李听完后给出了一个非常具体 的指示,但是小王一离开马上给你打了个电话,向你详细讲述了过程, 并询问你是否同时小李建议的方法。 案例 F 下述三种情况,你怎么办? 你认为小李的建议是可行的 u 是的,我认为小李的方案不错 u 按照小李告诉你的去做 你不确信小李的建议是否可行 u

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论