3人力资源战略规划2006

人力资源管理研究 第三讲 人力资源战略与规划 彭剑锋 * 人力资源管理研究第三讲 问题的提出： 人力资源战略管理意识不能 有效地转化 为战略管 理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得 企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目 标的实现； 企业研究和制定具有 操作性 的战略性人力资源规 划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与 方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在 定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模 型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工 具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值 ； Date 人力资源管理研究第三讲 3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题 突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有 T0值 ；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确； 企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设 标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资 格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。 4、人力资源战略规划的执行力不足； 要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资 源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但 执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没 有改进。 Date 人力资源管理研究第三讲 思考要点： 什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资 源战略规划的关系？ 人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与 方法？ 人力资源的战略规划的框架系统（人力资源的愿景、 人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的 计划与行动方案） 企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机 制创新规划，人才结构优化与调整规划。 Date 人力资源管理研究第三讲 主要内容 第一节 人力资源战略规划概述 第二节 人力资源战略规划的框架系统 第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法 第四节 人力资源战略规划的执行 Date 人力资源管理研究第三讲 第一节 人力资源战略规划概述 Date 人力资源管理研究第三讲 1、人力资源规划的定义比较 时间 人物 定 义 侧 重点 1967 Vetter 管理人 员 确定 组织应 当如何由目 前 现 状 发 展到理想的人力 资 源状 态 的 过 程。 由 现 状到理想状 态 的 过 程 1970 White 从广 义 上来看， 这 是一个 预见 未 来企 业环 境的 组织 模式， 进 而考 虑这 种 环 境下的人力需求的 问题 。 未来人才需求的 预测 1986 Robbins et al. 将 企 业 的目 标转 化 为 要达到 这 些 目 标 的人力需求。 强 调 需求 1989 Werther and Davis 人力 资 源 规 划是有系 统 地去 预测 企 业 未来的雇 员 供求 强 调 供求 1992 Robort 是 确保企 业 未来的人力和技 术 需要 得到 满 足 强 调 人力与技 术 一、人力资源规划的定义 Date 人力资源管理研究第三讲 时间 人物 定 义 侧 重点 1996 Anthony et al. 是 人力 资 源招聘和运用的决策 过 程，因此， 它是 战 略性决策 过 程的一部分。人力 资 源 规 划方案着重 对 企 业 目 标 的分解和 对 如何 获 取 资 源去达到 这 些目 标 的 规 划。 强 调 是一个决 策 过 程，是 组 织战 略的 组 成部分 1998 韦 恩 .蒙迪等 人力 资 源 计 划就是使 组织 内部和外部人 员 的供 给 与特定 时 期 组织 内部 预计 空缺的 职 位相吻合。 组织 人 员 空 缺 1999 罗 伯特 L.马 希 斯 人力 资 源 管理培 训 教 程 是 对 人力 资 源的需求和 这 种需求的 满 足的 可能性 进 行分析和确定的 过 程。人力 资 源 规 划的目的是 为 了保 证实现 企 业 各种目 标 。企 业总 体上的 竞 争 战 略，是制定人力 资 源 规 划的基 础 。 竞 争 战 略与人 力 资 源 规 划 1999 劳伦 斯 .S.克雷 曼， 人力 资 源管理： 获 取 竞 争 优 势 的工具 为组织 的需要 进 行 识别 和 应 答，以及制定 新的政策、系 统 和方案来是人力 资 源管理在 变 化的条件下保持有效的 过 程。 人力 资 源的政 策与方案 Date 人力资源管理研究第三讲 时间 人物 定 义 侧 重点 1995 何永福， 杨 国安 是将 企 业 目 标 和 战 略 转 化成 人力的需求，透 过 人力 资 源管 理体系和做法，有效达成量和 质 、 长 期和短期的人力供需平 衡。 供求平衡 2000 曾湘泉 是 组织为 确保自身 战 略目 标 的 实现 ，依据内外部 环 境， 对战 略 实 施 过 程中的人力 资 源的供 给 、需求和缺口 进 行分 析、判断和 预测 ，并制定吸 纳 、 维 系和激励人力 资 源的一系 列政策和措施的 过 程。 实现 供求平衡的 政策和措施的 过 程 Date 人力资源管理研究第三讲 2、要点： 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为 企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人 力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管 理工作的 “龙头 ”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活 动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本 政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源 规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各 子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给 实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战 略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经 营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环 境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史 数据等。 Date 人力资源管理研究第三讲 二、人力资源规划的价值与作用 “规划无价值论 ”与人力资源规划的战略价值与现实 价值 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略 与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为 其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评 估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场， 解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队， 对组织需要的人力资 源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警 Date 人力资源管理研究第三讲 三、人力资源规划：责权划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层 管理者 人力 资 源 部 门 职 能 部 门 经 理 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 P P 制定人力 资 源 战 略目 标 P P P P 收集相关信息 P P P 预测 内部 HR需求 P P 预测 外部 HR供 给 P P 预测 内部 HR供 给 P P 分析 组织 HR现 状 P P P P 制定企 业组织 HR计 划 P P P P 实 施 HRP P P P 收集 HRP实 施反 馈 信息 P P Date 人力资源管理研究第三讲 第二节 人力资源战略规划框架系统 Date 人力资源管理研究第三讲 一、人力资源规划的一般模式 战略规划 现有 HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 HR 过剩 辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间 HR 短缺 加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调执行反馈 影响供给因素 l 现有 HR l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 模式一 Date 人力资源管理研究第三讲 模式二 国家与地区人才发展战略 人力资源的愿景 人力资源战略目标 人力资源问题界定 人力资源战略选择 人力资源行动计划 人力资源实施与监控 * 人力资源管理研究第三讲 模式三 翰威特人才战略规划模式 战略性经营目标 外部环境 战略、环境与人才分析 分析对于公司而言 至关重要的职责制定计划弥补差距 内部环境 制定战略性行动计划 评估指标 发展 确定差距 解决方案矩阵 Date 人力资源管理研究第三讲 翰威特人才战略规划模式的要点 人才战略规划的关键问题 哪些核心能力将促进企业获得成功？ 企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力 ？可以承担并发展这些核心圈上的利润？ 为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有 哪些胜任能力？ 我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜 任能力？ 确认后去了解去分析现在和未来的差距 考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起 来，发挥协同效应？ Date 人力资源管理研究第三讲 人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展 开的 注重两方面的对比： 外部环境的对比 内部环境的对比 分为三个阶段： 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位 职责、岗位分布 挑选承载企业核心能力的关键岗位 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们 自身积极评估的结果 使用胜任力模型来分析 第三阶段：实施计划，缩短差距 用薪酬调节、 职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发 展方案等工具来实现 翰威特人才战略规划模式 Date 人力资源管理研究第三讲 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业 战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍建设规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量与结构规划 5、人力资源素质能力提升规划 6、人力资源机制创新与体制变革规划 模式四 华夏基石人力资源战略规划的要点 Date 人力资源管理研究第三讲 案例 1:首都 08发展人才规划 （一）愿景 完善现代人才资源管理基础设施，构建 首都现代人才资源开发与管理体制，整 合人才资源，激活人才资源能力，把北 京建设成为智力归心、人力资本持续增 值、极具活力和充满希望的人才竞技之 都。 Date 人力资源管理研究第三讲 （二）战略目标 战略目标 1 建立专业化的人才管理体系 v 子目标 11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人 才管理组织架构 v 子目标 12 提升首都人才管理机构的专业化水平， 实现首都人才管理与服务的高效运行 v 子目标 13 完善首都人才管理的政策、法规体系， 实现首都人才管理的规范化运行 v 子目标 14 树立首都大人才观，发挥地域优势，构 筑多样化的用人渠道 v 子目标 15 充分利用现代科技，打造数字化的首都 人才管理平台 Date 人力资源管理研究第三讲 战略目标 2 健全现代化的人力资源 管理运行机制 v 子目标 21 干部管理实现由职务管理为中心转变为以 职责管理为中心 v 子目标 22 建设一支高素质、专业化和职业化的组织 、人事管理队伍 v 子目标 23 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统 v 子目标 24 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企 业切实履行自身的人力资源开发和管理职能 v 子目标 25 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向 的薪酬体系 v 子目标 26 建立面向未来的人力资源培训与开发机制 Date 人力资源管理研究第三讲 战略目标 3 完善社会化的人力资源管理 研发与服务体系 v子目标 31 整合现有信息资源，建立动态、 集中的人才信息网络 v子目标 32 提升首都人力资源管理研发水平 v子目标 33 发挥首都教育、培训资源优势、 最大化地实现首都教育、培训资源的共享 v子目标 34 完善人才市场体系建设、提高人 才资源的市场化配置程度 战略目标 4 创建人性化的工作生活环境 Date 人力资源管理研究第三讲 （三）战略选择 战略选择 1 成立人才工作指导委员会 政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央 单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作 指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组 织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北 京市重大人才管理决策提供咨询意见。 直接支持： 战略目标 12、战略目标 14、战略目标 15。 行动计划 （ 1） 2004年 2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。 （ 2） 2004年 6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导 委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。 （ 3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。 Date 人力资源管理研究第三讲 战略选择 2 规范人才管理工作职责和流程 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 3 建立广泛的人力资源交流与合作 机制 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 4 建立规范的现代人力资源管理运 行机制 政策建议 直接支持 行动计划 Date 人力资源管理研究第三讲 战略选择 5 加强高技能人才和农村实用人才 队伍建设 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 6 构建社会化的人力资源教育培训 体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 7 搭建首都人力资源信息网络平台 政策建议 直接支持 行动计划 Date 人力资源管理研究第三讲 战略选择 8 完善社会化人力资源中介服务体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 9 完善人才管理政策法规体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 10 实施人力资源专业人员能力提升计划 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择 11 加大人力资源产品和服务的研发投入 政策建议 直接支持 行动计划 Date 人力资源管理研究第三讲 （四）实施与监控 1、绩效管理的主体和职能 2、年度绩效计划的制定 3、年度绩效计划的监控 4、年度绩效评估 Date 人力资源管理研究第三讲 案例 3：某电力企业人力资源体制创新与 机制变革规划 案例 2： 某航空公司人力资源规划 Date 人力资源管理研究第三讲 第三节 人力资源战略规划的操作 程序与方法 * 人力资源管理研究第三讲 人力资源 需求分析 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 人力资源供 给分析 环境 战略 人 力 资 源 总 规 划 人力资源总 量目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与分析 阶段 制订、实施计 划阶段 现有人力资 源盘点 基于战略的人力资源规划系统 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 规 划 结 果 反 馈 与 完 善 Date 人力资源管理研究第三讲 （一）人力资源盘点 所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资 源现状与企业人力资源战略需求或最佳实 践的差距进行比较分析的科学程序与方法 ，是企业人力资源战略规划的起点和基础 。 一 人力资源盘点技术、人力资源存量与未 来企业战略发展要求的差异性与分析技术 Date 人力资源管理研究第三讲 人力资源盘点要点 q 人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（ 年龄结构、学历结构、专业结构等） q 基于战略的关键岗位分析（战略 组织 职位），识别未 来需求 q 人力资源的现状、未来需求差异性标杆法（战略需求标杆 、最佳实践标杆） q 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 q 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层 分类的市场人才稀缺性程度分析 q 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势 分析 Date 人力资源管理研究第三讲 （二） 人力资源需求预测 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来 某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确 定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核 心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预 算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期 内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化 水平的提高等变化因素。 Date 人力资源管理研究第三讲 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 人力资源总量需求预测方法 Date 人力资源管理研究第三讲 （ 1）定性分析 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根 据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决 策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的 变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验 和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两种方式。 “ 自上而下 ” 是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计 划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有 关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计 划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “ 自下而上 ” 是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期 内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总， 最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组 织的生产比较稳定的情况。 Date 人力资源管理研究第三讲 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分 析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变 革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位 工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。 工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础 是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易 实施。 Date 人力资源管理研究第三讲 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施， 并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看 法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致 ，而且专家的人数以 1015人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对 背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使 每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间 相互启发。 Date 人力资源管理研究第三讲 2）定量分析法 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响 因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且 这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在 预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 Date 人力资源管理研究第三讲 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势 。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第 t期的预测值； Mt-1是第 t-1期的预测值； Dt是第 t-1期的实际值； a是平滑系数（ 0 a 1 ） 此法适用于市场比较稳定 ,价格弹性较小的商品 ,特别是短期预测更为适用 。 Date 人力资源管理研究第三讲 技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各 类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源 需求预测即可。 生产函数模型 根据企业在 t时间的产出水平和资本总额，估算 t时刻企业人 力资源需求量。 由道格拉斯生产函数 Y=ALaCbu 可以推出 lgL=（ lgY-blgC-lgu-lgA） /a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总 生产率系数； a、 b分别为劳动和资金产出弹性系数，且 |a|+|b| 1。 Date 人力资源管理研究第三讲 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类 ,如技术类、财务类、生产类、管理 类等。 a) 技术类人员 劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平， Gt=（ Pt/Lt） *（ Pt/Ct） Gt为 t年的技术水平； Pt为 t年的生产总值； Lt为 t年的劳动投入量； Ct为 t 年的资金投入量。 所以，技术类人员人数 Y=a0+ a1*P+ a2*G b) 财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数； X1 Xn 为影响该类人员工作量的 n种因素； d1 dn为各因 素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台 数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。 Date 人力资源管理研究第三讲 人力资源总量需求预测技术比较 规划方法 类型 预测精度 所需数据 预测成本 1 5 年 5 10 年 10年以 上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中 差 较少 较低 时序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回归模型法 定量分析 良、优 良、中 中、良 较多类型 中 经济计量模型 定量分析 良、优 良、优 良 较多 较高 状态转移方程 模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较低 人力资源总量需求预测技术优劣综合比较 Date 人力资源管理研究第三讲 (三 ) 人力资源供给预测技术 人员替换模型 马尔科夫模型 Date 人力资源管理研究第三讲 （ 1）人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的 产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用 于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预 测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需