5、企业营销战略策划

第五章 企业营销战略策划 1 v学习目的 通过本章学习，掌握营销战略策划的步骤，掌握 SWOT分析方法。掌握市场细分策划的标准、方 法和程序。掌握目标市场切入的策略，掌握市场 定位策划的依据和方法。掌握营销战略的类型。 了解新兴的营销战略及其策划。 v学习内容 第一节 营销战略策划的步骤 第二节 营销战略的类型与选择 第三节 几种新兴的营销战略及其策划 2 第一节 营销战略策划的步骤 3 一、营销战略策划的步骤 SWOT+STP 对企业的优势、劣势、机会、威胁 进行综合分析与评估，从而选择 最佳经营战略的一种方法 。 根据消费需求的差异将市场分 为不同的消费者群体的过程。 在市场细分之后评价所有的细分市场， 并选择其中的一个或几个细分市场。 根据市场需求确定市场地位，以区别 与竞争者，即对消费者心智的占领。 SWOT分析 市场细分（ segment） 目标市场（ target） 市场定位（ position）。 4 1、外部的机会与威胁分析 （ 1）外部环境分析 （ 2）机会与威胁分析 1）机会分析 2）威胁分析 3）综合分析：风险型、 理想型、麻烦型、成熟型 成功概 率 机 会 吸 引 力 高 低 大 小 威 胁 机 会 大 小 大 风险 型 理想型 小 麻 烦 型 成熟型 发 生概率 威 胁 严 重 性 高 低 大 小 机会矩阵图机会矩阵图 威胁矩阵图威胁矩阵图 机会机会 -威胁矩阵图威胁矩阵图 （一） SWOT分析 5 2、内部的优势与劣势分析 企业通过对内部影响其市场营销活动和业务 发展的各种因素进行分析，找出其拥有的优势和 劣势，确定企业市场地位的过程。 6 3、 SWOT综合分析 （ 1）列表 （ 2）制定战略 1） SO战略：即扩张战略； 2） WO战略：即防卫战略； 3） ST战略：即分散战略； 4） WT战略：即退出战略 7 市场细分是根据消费需求的差异将市场分为不同的消 费者群体的过程。 1、市场细分的标准 （ 1）消费品市场细分标准 （ 2）工业品市场细分标准 ： 1）地理变量； 1）购买者属性细分； 2）人文变量； 2）地理变量细分； 3）心理变量； 3）购买特征细分。 4）行为变量。 （二）市场细分 8 2、市场细分的方法 单一变量细分法 平面交叉细分法 多维细分法 立体交叉细分法 青少年 中年人 老年人 儿童 超市 商场 街边小店 性 别 年 龄 生活 方式 文化 程度 职业 收入 男性 青年 保守 高中 工薪 低 中年 平淡 本科 个体 中 女性 老年 时 尚 硕 士 高 级 高 9 3、市场细分的程序 界定市场范围 市场细分 明确消费需求 选择细分标准 命名细分市场分析并确定 子市场评估子市场 市场细分流程 10 （三）目标市场选择 1、评价细分市场 细分市场的吸引力 （即评价该市场的规 模、成长率、盈利率、竞争强度、风险性 等因素，足够的市场需求以及购买力强弱 ） 企业自身的资源 企业的发展目标 （细分市场是否与企业 的长期发展目标相一致） 11 密集单一市场密集单一市场 产品专门化产品专门化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 有选择专门化有选择专门化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 M1 M2 M3 完全覆盖完全覆盖 P1 P2 P3 市场专门化市场专门化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 M1 M2 M3 P = ProductM = Market 2、选择细分市场 12 定位就是对公司的供应品和形象进行设计， 从而使其能在目标顾客心目中占有一个独 特的位置的行动。 菲利普 科特勒 v1、定位的依据 v（ 1）产品特性或种类； v（ 2）产品的用途及使用场合； v（ 3）使用者类型； v（ 4）竞争状况。 （四）市场定位 13 2、定位的方法 选择靠近于强有力的 竞争对手的市场位置， 与其争夺同一目标顾 客群体，彼此在产品、 价格、分销、促销手 段等方面差别很小。 回避与目标市场上的 竞争者直接对抗，而 将自身的位置确定于 市场的 “空白点 ”处， 提供某种特色产品或 服务，满足市场上尚 未被满足的需要。 采取一定的营销组合， 改变目标顾客对其原 有的印象，重新树立 其在目标客户的形象。 （定位出现偏差；消 费者转向偏好竞争对 手的产品；竞争对手 与本企业产品相似） 为向目标市场准 确传递产品或品 牌定位，可考虑 为竞争对手再定 位。 强调自身是某一 高级群体中的一 员，由此提升自 身的品牌形象和 地位。 迎强定位 避强定位 重新定位 为竞争对手再定位 高级俱乐部定位 14 第二节 营销战略的类型与选择 15 一、竞争战略 v管理学家迈克尔波特在 竞争战略 一书中提出 了三种基本的竞争战略： v成本领先战略 v差异化战略 v集中化战略 战 略目 标 战 略 优势 产 品差异 低成本 全行 业 范 围 差异化 战 略 成本 领 先 战 略 特定 细 分 市 场 集中化 战 略 16 v 成本领先战略 (overall cost leadership) 通过一系列措施在产业中实现成本方面的 领先， 并以此获得比竞争对手更高的市场占有率。 外部条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质 化的； 内部条件 有能力进行产品和新技术的研究与开发； 设置行业进入障碍 ； 有能力削弱替代品的威胁； 17 v 差异化战略 (differentiations) 将企业生产的产品或提供的服务明显区别于竞争 对手，形成在全产业范围中具有独特性质的产品 或服务。 实施差异化战略的企业具有的优势： 有利于形成顾客对品牌的忠诚，构成进入壁垒 ； 削弱顾客讨价还价能力 有效地对抗替代品 18 v 集中化战略 (focus) 专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场 或某个特定的市场群体提供产品或服务。 实施集中化战略的企业避开了在大市场内与竞争 对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与 实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化 战略可以增强他们相对的竞争优势。 即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免 与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓 冲地带。 19 v集中化战略在联合利华得到了充分体现： 企业集中化 ， 1999年，把 14个独立的合资企业合 并为 4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降 了 20% 产品集中化 ，退出非主营业务，专攻家庭及个人 护理用品，食品和饮料，取得了重大成功。 品牌集中化 ，虽然拥有 2000多个品牌，但在中国 推广不到 20个，都是一线品牌。 厂址集中化， 2004年，通过调整、合并，减少了 3个生产地址，节约了 30%的运行费用。 20 二、市场地位战略 v市场领导者 v市场挑战者 v市场追随者 v市场补缺者 假设的市场结构 21 市场地位战略 v1、市场领导者战略 在相关产品的市场上占有率最高的企业，通常在 价格调整、促销力量以及新产品开发方面均处于 领导地位，是竞争者模仿、挑战或回避的对象。 v为保持自己的领导地位，通常采取以下三种策略 : （ 1）扩大市场总需求； （ 2）保护市场份额； （ 3）提高市场份额。 22 2、市场挑战者战略 在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业 ，通常向市场领导者发动进攻，以夺取更大的市 场份额。 23 v3、市场追随者战略 市场追随者是指在行业中名列第二、第三名等次 要地位的企业，市场追随者维持现状，不与市场 领导者和其他竞争者引起争端。 通常采用的策略是： （ 1）紧密跟随； （ 2）有距离跟随； （ 3）有选择跟随。 24 尽可能地在各个细分市场和营销组合方面模仿市 场领导者，而不进行任何形式的创新。此种跟随者 看似挑战者，但只要不从根本上危及领导者的地位 ，则不会与其发生正面冲突。 紧密跟随 25 w在目标市场、产品创新、价格水平、分销渠道等主 要方面追随市场领导者，但仍与其保持着若干差异。 在医药 保健品 领域， 每一个领先产 品市场的背后，都会出现一连串的市场 追随者，如：补血方面的红桃 K， 一度笑 傲江湖，但随后跟进的血尔口服液、女 人缘胶囊通过各自差异化的 卖点 和 诉求 分割了作为领先者红桃 K的很大一部分市 场。 有距离追随 26 w在某些方面紧跟市场领导者，而在另一些方面又 自行其是。非盲目跟随，有选择、有判断、并发 挥自身独创性的非竞争性跟随。 adapter 有选择追随 27 4、市场补缺者战略 v指专心致力于市场中被大企业忽略的某个细小的 细分市场，并通过专业化经营占据有利的市场空 隙，获取最大限度的收益。 v理想的补缺市场的特征： 有足够的市场潜量和购买力； 利润有增长的潜力； 对主要竞争对手不具有吸引力； 企业具备占领此点所必要的资源和能力 企业有足够的声誉对抗竞争者。 28 1.最终用户专业化：专门为某一类型的最终用户提供服务。 2.垂直层面专业化： 专门为处于生产与分销 过程的某些垂直层 次提供服务 。 3.顾客规模专业化： 专门为某一规模 (大、中、小 )的顾客群 服务。 4.特定顾客专业化：专门向一个或几个主要客户销售产品。 5.地区区域专业化：公司只在某一地点、地区内经营业务。 6.产品或产品线专业化：只经营某一种产品或某一类产品线。 7.客户订单专业化：专门按客户订单生产特制产品。 8.质量和价格专业化：专门经营某种质量和价格的产品。 9.服务项目专业化：公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。 10.分销渠道专业化：公司只为某类销售渠道提供服务。 实现专业化的途径包括： 29 v、导入期 v、成长期 v、成熟期 v、衰退期 三、产品生命周期战略 30 产品生命周期战略 快速撇脂 战 略 缓 慢撇 脂 战 略 快速渗透 战 略 缓 慢渗 透 战 略 v1、导入期战略 产品首次导入市场，销售成长趋势缓慢， 费用支出较大的时期。 （）快速撇脂战略 （）缓慢撇脂战略 （）快速渗透战略 （）缓慢渗透战略 高 低 高 低 促销 价 格 31 v2、成长期战略 产品被市场迅速接受，同时利润大量增加的时期 。 v（ 1）改进产品质量，改变原有产品款式；同时赋 予新产品更多的特色和花样，并增加侧翼产品。 v（ 2）进入新的细分市场，拓展新的分销渠道。 v（ 3）宣传重点由产品知名度转向产品偏好，注重 树立企业和产品形象。 v（ 4）适时降价，以吸引价格敏感型消费者 。 产品生命周期战略 32 v3、成熟阶段战略 v市场改进； v产品改进； v营销组合改进。 v4、衰退阶段战略 v加强战略； v维持战略； v转移战略； v收缩战略； v放弃战略。 33 四、发展战略 v发展战略的思路 v首先，在 现有业务范围内 寻找进一步发展 的机会；（密集式成长战略） v然后，分析建立和从事某些 与目前业务有 关 的新业务的可能性；（一体化成长战略 ） v最后，考虑开发 与目前业务无关 、但是有 较强吸引力的业务。（多角化成长战略） 34 发展战略 v1、密集型成长战略 （ intensive growth opportunities） 企业充分利用现有资源，在现有业务领域 内寻求现有业务的改进及发展机会，从而 提高市场份额的一种战略。 （）市场渗透战略 （）市场开发战略 （）新产品开发战略 市 场 渗透 吸引新 顾 客 (强 生、 ) 市 场 开 发 电脑 、手机入 农 村、 轿车进 入家 产 品开 发 多功能手机、 早餐奶 （多角化） 现有市场 新市场 现有产品 新产品 35 v（ 1）市场渗透战略 现有市场扩大现有产品的市场份额。 扩大产品使用人数 转变非使用人；努力发展潜在客户；吸引竞争 对手的顾客 提高使用频率 增加使用次数；增加使用量；开发产品新用途 改进产品特性 提高产品质量；增加产品特点；改进产品样式 36 v（ 2）市场开发战略 现有产品拓展新市场。 拓展尚未进入的新市场 在新市场寻找现有产品的潜在用户 增加新的渠道开辟新市场 37 v（ 3）新产品开发战略 现有市场开发新产品，通过对现有市场投 入新产品或增加产品的种类及特性来满足 市场需求，从而扩大市场份额，提高市场 占有率。 38 发展战略 v、一体化战略 （ integrative growth opportnities) 若企业在供应、生产、销售的某一个或几 个环节有能力提高效率，加强控制并扩大 销售，则采取该战略。 （）前向一体化战略 （）后向一体化战略 （）水平一体化战略 39 Integrative Growth（一体化成长战略） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 40 v前向一体化 企业通过向前兼并、收购批发商或零售商，亦或 是控制或拥有其分销渠道或分销系统，实现产 销一体化。 v后向一体化 企业通过向后兼并、收购原材料供应商、亦或是 控制或拥有其供应系统，实现供 产一体化。 v水平一体化 企业通过横向兼并、收购竞争者的同类企业，亦 或是合资共同经营。 41 发展战略 v、多角化成长战略 (diversification growth opportunities) 企业在当前业务范围内以外的领域发现有 较大吸引力的发展机会，从而开发新产品 进入新市场。 （）同心多角化战略 （）水平多角化战略 （）跨行业多角化战略 42 v同心多角化： 企业开发与现有产品线的研发、技 术、营销方法等有协同关系的新产品，从而吸引 新的客户群体。（海尔由生产冰箱到生产电脑、 手机、微波炉等） v水平多角化： 企业采用不同的技术为现有市场提 供不同种类的新产品，以满足现有市场群体的需 求。（文具制造商提供办公文具，同时提供教学 设备） v跨行业多角化： 企业开发与现有业务、现有产品 、现有市场完全无关的新产品或服务。（娃哈哈 从事饮料生产，后进入到服装生产领域） 43 第三节 几种新兴的营销战略及其策划 44 一、战略联盟及其策划 v1、涵义： v战略联盟，指由两个或两个以上的企业为 实现某种战略目标而共同建立起来的具有 合作性质的利益共同体（联盟企业之间彼 此独立），旨在增强企业的长期竞争优势 、拓展市场竞争地位、实现超常规发展。 45 v第一，全球市场经济一体化以及消费者偏好日益 异质化，使得企业仅依靠自身实力难以掌握竞争 的主动权，然而战略联盟则能够提高企业的核心 竞争力； v第二，研究开发一项新产品或进入某一不相关的 市场通常具有很大的风险，然而战略联盟则能够 降低和分散风险； v第三，随着市场竞争程度的激化及竞争秩序被破 坏，需要建立战略联盟来避免恶性竞争； v第四，扩大企业规模通常需要巨额的资金投入及 成本的递增，而战略联盟则能够在不扩大企业规 模基础上扩大业务范围。 2、产生原因 46 v一是联盟成员之间为非正式的关系，具有松散性 ； v二是联合行动具有战略性，即注重从战略的高度 充分利用外部资源来改善共同的经营环境和经营 条件； v三是联盟成员之间的合作是通过事先达成协议而 形成的一种平等的关系； v四是联盟的范围广泛，不局限于某产品、企业或 行业，而是整个产业链条范围的联盟； v五是联盟管理具有一定程度的复杂性。 3、战略联盟的特点 47 4、战略联盟策划的流程 v第一步，选择战略联盟伙伴； v第二步，确定战略联盟形式； v第三步，建立战略联盟； v第四步，管理与控制战略联盟。 48 5、建立战略联盟的注意事项 v（ 1）加强相互信任； v（ 2）注重利益双赢； v（ 3）建立长期、动态的互动关系； v（ 4）维护关系资源和网络资源； v（ 5）增强自身竞争力。 49 二、关系营销战略及其策划 v1、关系营销概述 v关系营销是指从系统和整体的观点出发， 建立、维持、加强与供应商、竞争对手、 分销商、顾客、内部利益相关者及影响者 等的相互关系，并以此为基础展开营销活 动。 50 区 别 传统营销 关系 营销 导 向 产 品特性 导 向 产 品利益 导 向 核心概念 交 换 建立 长 久关系 追求利益 短期利益， 单项 交易利 润 最大化 长 期利益，双方利益最大化 顾 客参与度 低度 顾 客参与度 高度 顾 客参与度 对 服 务 的重 视 程度 不重 视 服 务 重 视 服 务 企 业 强 调 市 场 占有率 顾 客忠 诚 度、 顾 客 满 意度 了解 对 方背景的 必要性 小 大 市 场风险 大 小 对 价格的看法 视为 主要 竞 争手段 非主要手段 2、关系营销与传统营销的区别、关系营销与传统营销的区别 51 3、关系营销的层次 第一层次：财务性联系 推销产品 第二层次：社会性联系 了解需求 第三层次： 结构性联系 别人无法提供的 52 4、关系营销战略策划 v（ 1）供应商关系营销策划； v（ 2）竞争者关系营销策划； v（ 3）分销商关系营销策划； v（ 4）顾客关系营销策划； v（ 5）内部关系营销策划； v（ 6）影响者营销策划。 53 5、关系营销的策划流程 v第一步，将关系营销六大市场中的利益相关者进 行罗列，并加以分类，指出重点服务的顾客对象 及数量； v第二步，为每一个需要重点服务的顾客指定优秀 的服务专家，以便建立专业化、个性化的关系； v第三步，为服务人员制定工作规范、职位说明书 、服务目标、责任、评价标准等以考评服务质量 和关系营销效果； v第四步，设定营销经理，负责管理关系营销事宜 ；或设立公共关系部门主要负责关系的建立、维 持与强化；