6sigma培训教材

当今最前沿的管理理念模式 6 Coreman 课程 内 容 索 引 Session I. Introduction Session II. Define Session III. Measurement Session V. Improve Session IV. Analyze Session VI. Control Session I. Introduction 可以在本人的业务领域定义顾客，并 说明顾客和品质之间的关系。 可以说明 6 的各种意义。 学 习 目 标 学 习 内 容 1. 6 的背景 2. 6 理解 3. 统计概念与业务 4. DMAIC改善模型 5. 6 活动的优点 一 .6 的背景 1982年摩托罗拉公司实施品质改善计划 品质改善工作需要改良的分析工具 发展出 6工具 1988年摩托罗拉公司赢得 Malcolm Baldrige国家品质奖 1995年通用电气继 Allide signal后开始实施 6， 大放异采 实施 6的公司包括： ABB Lockheed Martin 联合信号 摩托罗拉 美国快迟 Sun Microsystems 诺基亚 花旗银行 杜邦 Sony 福特汽车 通用电气 Dell Toshiba. 二 .6 的理解 1. 6 的定义 6 是一种大幅提高顾客满意和股东持股价值的工具，它透过减少我们业务中各 方的变异来实现目标。 2. 6 的目标与路径循环 顾客需要 增加净收入与股东 价值 提高顾客满意满意 减少缺点 提高合格率 3. 标准偏差 (Sigma)的理解 1 2 3 4 5距离 距离 距离 距离 距离 标准偏差的概念 平均 -以 1, 2, 3, 4, 5的平均 3为中心 求各平均值到中心的距 离，将其相加，再除于数据个数。 - 即 , 所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均值。 4. Sigma和 Sigma Level 中心内修理时间是三十分，标准偏差是五分。 标准偏差 (Sigma)为十分时，是大还是小呢？如何判断呢？ 即 , 为了判断标准偏差的大小需要有一些标准。 这样和标准比较，就可以判断大小了。 比较标准偏差和标准得出的值称为 Sigma Level. 5. Sigma Level的计算 中心内修理时间是三十分，标准偏差是五分。 现在修理时间控制在 2030分之间 。 20分 25分 30分 25分和 30分 之间的这个标准段可以包含几个标准偏差呢？ 现准偏差为五分，故可包含一个 。 这时，称为 1 Sigma Level。 所谓 Sigma Level就是指标准段内可包含的标准偏差的个数。 project 后 标准偏差将得到改善，那麽 Sigma Level又将如何变化呢 ? 若由 5分缩减为 2.5分 ， 则变为 2 Sigma Level。 若再缩减为一分的话，则变为 5 Sigma Level。 即 , Sigma Level大，标准偏差则小，也可看作想顾客提供的 Output的 Quality的品质好。 6.为何是 Six 呢 ? 将各个 Sigma Level进行具体数值化比较的结果如下。 Level % PPM 3.4 233 6,210 66,807 308,537 6 5 4 3 2 99.99966 99.9767 99.379 93.3193 69.1463 良品率 不良率 6 水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相 应的数值就是 3.4ppm(Parts Per Million)。 即，几近完美的数值就是 6 水准。 3.4ppm从哲学角度上，又可称作 Perfect或 Zero Defect。 . 每向上 1, 纯收益增加约 10%。 7. 标准偏差 (Sigma)和品质 有顾客来访时， After Service中心的平均修理实间为三十分 . 这里所谓的平均修理时间为三十分，显然不 包含关于标准偏差的情报 ,若平均为三十分， 标准偏差为五分时，顾客真正感受到的实际 修理时间是什麽呢？ 会社的基准是平均，顾客的基准是标准偏差 显然两者的视角差异是巨大的 。 顾客感受的品质 平均 30分 会社主张的品质 顾客感受到的不是我们一直再三强调的平均，而是散布（标准偏差）。 无论服务中心如何标榜平均三十分，若顾客实际所费修理时间为四十分， 那麽顾客感受到的品质就是四十分 。 所以，今后我们所有业务的品质基准都应在顾客的观点也就是散布的侧面 管理。 散布（标准偏差）大在某种程度上说明顾客感受到的品质的水准存在问题， 散布（标准偏差）小则说明顾客感受到的品质的水准稳定。 可见， 所有业务之中发生的 Output的基准不是平均，应将其重点放在 散布上。 8. 6 的实际意义 每天丢失 160,000个邮件 每天丢失 56个邮件 每天有几乎 15分钟人们在饮用对人体有害的水 每 7个月有 1分钟人们在饮用对人体有害的水 每月有 20,000次外科手术有误 每月有 7次外科手术出差错 在主要机场每天有 2架飞机提前或延误降落 每五年在主要机场有 1架飞机提前或延迟降落 每月约开错 2万张处方 每月约开错 6张处方 每周几乎有 2小时停电 每 34年只停 1小时电 99% （ 3.8 ） 99.99966% （ 3.8 ） 9. 绿带的角色 帮助黑带加快专案的完成 领导绿带层级的专案 在工作中采用 6 方法解决问题 99%够好吗 ？ 10. 黑带的角色以及对黑带的要求 角色 领导并讲解 6 过程， -训练绿带 要求 每年实施 4-6个专案，这些专案要 解决顾客满意问题， DPMO降 低 70%， 平均每个专案要收益 50,000美元 11. 专案盟主的角色 对黑带的绩效的专案的结果负直接责任 负责黑带专案的选择、范围确定和专案的成功实施 为黑带扫清工作中的障碍，确介专案按时完成 12. 黑带大师的角色 负责黑带、黑带大师和领导层的训练 透过指导和咨询的方式协助黑带的活动 负责领导由多位黑带共同完成的大型专案 三 .统计概念与业务 1. 统计性思考 ? 1) 所有的业务是都是互相关联的过程 . 供给者 过 程 顾客 Input Output 2) 所有过程的结果都存在 变差 。 -变差 的原因 : 5M 1E ( 人，机器，物料，方法，环境 ） Man Machine Material Method Environment 3) 缩减 变差 对于品质来说是非常重要的要素。 2. 统计思想和统计工具 过 程 变 差 数 据 改 进 统计 思想 统计工具 特 性 分 析 对 策 3. SIPOC 供给者 顾客PROCESS Input Output S I P O C 四 . DMAIC改善模型 定义（ Define） 分析（ Analyze） 量测（ Measure） 改善（ Improve) 管制 (Control) 尽管 DMAIC经常以单向方式描述，然而阶段兴阶段间实际上不必然以单向顺序出 现，团队不断加到先前的某一过程，以保证先前步骤的完备 1.定义 选择正确的绩效特性以满足切确的顾客的期望 定义阶段的目的在不断修正团队对所要解决的问题的理解，该阶段奠定专案是否成功 的基础，团队会用定义阶段来定义顾客是谁，并定义他们的需求与期望，在该阶段， 要进行阴织团队，并定义人员的角色和责任，提出目标和里程碑并评审过程步骤，定 义阶段活动完成后，以专案纲领将定义阶段的活动结果文件化，并以文件记录 6 专 案的纲领、目标、范围、效益、团队、与时程 2.量测 量测系统的验证与绩效基线量测的建立。 量测阶段的目的是建立傀集现有的绩效数据的方法，指出专案机会，并提供一个架构 ，以利监测往后的改善，在量测阶段中，团队将消除对顾客需要与期望以及过程进行 得如何的各种推测与假设，团队从多个来源 集数据以定义作业工时，缺点类型，缺 点发生频率，以及顾客对过程适合他们需要的反馈等。一旦完成量测阶段，团队应： 完成傀集数据计划，它规定了数据类型与 *集方法 完成量测系统分析，确保量测系统的准确性与精密性 提供足够数据样本，完成一组初步的分析结果，呈现现有绩效基线的量测，为专案提 供方向 3.分析 从绩效目标与数据鉴别变异源 量测阶段的结果使团队能缩小专案的问题与机会到相当清黑板报的焦点上，分析阶段的目 的是使团队透过对数据的细致研究，缩小到更有把握的变异源，以把握改善机会，一旦完 成分析阶段，团队成员应能回答： 分析数据的方式是什么 ？ 分析是否导致改变问题陈述或范围？ 如何分析数据以鉴别变异源 导致改善机会的根本原因是什么？ 把握到的改善机会是什么？ 4.改善 寻找过程中的关系并建立新的程序 分析阶段结束，团队应已明确了解影响专案的因素为何，改善阶段的目的是： 提出改善过程的想法 设计、试行、并实施改善 验证改善 改善阶段结束时，团队应： 已有鉴别出的改善方案 改善过程要实施的最佳方案 改善的验证 准备转到管制阶段 5.管制 对实施的改善进行鉴测，以保持成果并确保在必要时采取纠正行动 管制阶段的目的是使过程或产品改善制度化并监测改善后的绩效，改善阶段后，团队 将过程的控制权交回给过程主管制阶段完成后，过程主应完全了解： 顾客对过程或产品绩效的期望 如何量测与监测 X以确保 Y的绩效 若过程不在管制中，应采取什么样的纠正措施 6.绿带活动方法及工具 你知道吗？ 活动 目标 CTQ 选定 PROJECT 选定 推进组织体系 Kick Off 为了把握 CTQ现在水准 数据收集 测定方法的明确化 原因因子明确化 改善方向数立 PROCESS 最适化 验证实验 Audit System 构筑 设问 /接见 QFD Process Mapping 鱼骨图 , Logic Tree 关联图 GRAPH 分析 假设验证 Melt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot 回归分析 层别 Sampling -Rational Sub grouping Gage R&R 4 Block Diagram SPC X Bar R 管理图 定 义 测 定 分 析 改 善 管 制 主要 Tool * Step 五 . 6 活动的优点 可精良化业务 /品质 这使客观评价和判断变得可能 在源流阶段管理原因因子，从而实现对结果的预想和管理。 废弃 再作业的减少效果 工作现场（办公室 /生产线）和统计学紧密结合 通过数据可以轻松解决实际性问题 组织内品质语言的共同化 组织内 Communication 圆滑化 为推进 PROJECT 进行适当的 Package支援。 节减分析所需时间，轻易解释分析结果 实验数据的分析 经验事实的证明 数据重要性认识提高 摈弃依据经验，先入观的判断，形成知识经营的 Mind。 定义阶段 Define Section 绿带训练 Session II. Define 学 习 目 标 学 习 重点 1. Define 概要 2. CTQ 3. 专案范围 4. 绘制过程图 5. 团队纲领 理解 CTQ的概念 可以使用有助于确认问题领域的工具。 一 .定义阶段的目的 定义阶段的目的是定义并修正团队对于要处理的问题的理解，在这个阶段，团队要定义 什么是一个成功的 6 专案所需要的，其中包括：鉴别顾客，鉴别顾客需求，专案目标 ，专案范围 二 .定义阶段的产出 以高阶的问题陈述方式定义问题 清楚地鉴别出受问题影响的过程或产品的顾客 从砘客的角度来鉴别 CTQ（ 关键品质特性） 将专案范围界定在具体可对策的面上 发展出一个修正好的问题陈述报告 将定义阶段的活动记录在团队纲领中 三 .定义阶段的组成 1.定义问题 2.鉴别顾客 3.鉴别 CTQ 4.绘制过程图 5.修正专案范围 6.更新团队纲领 1.定义问题 I. 问题陈述 目的 清楚地定义并量化问题 鉴别问题发生时间区间的量测源头 鉴别当前绩效、负现冲击及其与顾客的关系 问题的本质是什么？要处理的问题是什么：缺点、重工、 等等？ 它何时和（或）在那里发生？ 就大小（数量）或趋势（大小变化）来说，问题的程度有多大？ 团队能够收集有关问题的数据吗？ 问题是否定义得太宽？ 高阶问题陈述包含假设和未成熟的解决方案吗？ II.问题陈述示例 A.柳丁汁摊位 初作 将柳丁送到摊位的时间过长导致顾客不满 首次 将柳丁送到摊位的时间平均需要 5个工作日导致顾客不满 再次修订 将柳丁送到摊位的时间平均需要 5个工作日导致顾客不满，其中 2天发生批 发商和摊位之间 问题陈述是要逐渐演变的，不是一成不变的！ B.电脑交货时间实例 初作 客户对 PC电脑从订货到交货到客户的时间过长不满 首次修订 客户对 PC电脑从订货到交到客户的时间超过 15天不满 再次修订 客户对畅销的 PC电脑从订货到交到客户的时间超过 15天不满 问题陈述可以逐步变得更详细 2.鉴别顾客 I. 顾客的定义 顾客就是产品或服务的接收者 II. 鉴别顾客 顾客 外部顾客 产品 /服务 内部顾客 产品 /服务 每个企业都 有过程中的内外顾客；他们或者爱到过程结果或者受到过程本身的影 响。外部顾客不限于产品或服务的最终顾客，外部顾客也可以括供应链中的成员， 比如客户、交货经理等等。绝对不要看不到外部顾客。他们为产品或服务付钱，并 且是最重要的顾客。内部顾客使用过程的成果来完成他们自己的过程，最终将输出 提供给外部 /内部顾客。 III. 顾客示例 专案小组将现有的订单与制造资料与客户交货记录进行了比较，以便定义那些客户 承受的平均交货时间最长。 根据这个高层次的资料评估，团队将运送 PC电脑时间长短按客户排出了机会最大的 优先次序，而选定了 XX客户。 3.鉴别 CTQ I. CTQ的定义 从顾客的角度定义对顾客最重要的产品 /服务的特性。 II. 什么对顾客最重要 要定义一个 6Q专案的 CTQ， 团队需要决定顾客最在意的是那些具体的产品或服务 特性？如果顾客有不同的区隔，那一个区隔是目标？ CTQ必须可以量测。我们要能够透过量测 CTQ， 来决定一个 6Q专案开始时的绩效 水准，以及专案结束时用 CTQ来验证绩效果是否有所改善。 产品 可靠性 声誉 耐久性 可维护性 可用性 故障 /修复 服务 便利性 对待 可靠性 有形的 速度 故障修复 价格 低原始价格 总成本 价值比 经常购买者计划 折扣 条款、税和保修 III. 顾客的声音 聆听顾客的声音 研究 正式交易 非正式接触对内交流 对外交流 内部情报 顾客声音（ VOC） 是一种透过从多种途径蒐集资讯，来了解顾客的方法： 内部情报 企业内部存在的顾客、竞争对手和 /或市埸环境的集体知识。 对外交流 企业透过接触顾客得到资讯或帮助，或提供相关的产品 /服务。 对内交流 顾客接触企业获得资讯、请求帮助或提出意见、抱怨。 非正式接触 顾客和企业之间计划外的接触。 交易 企业和付费顾客之间有关产品 /服务的所有相互交流。 顾客研究 从顾客蒐集有关其需求的正式资讯，如市场调查和企业标竿。 IV. 顾客咨询收集办法 访谈 了解特定顾客对于产品和服务事项、以及绩效的指标和量测的观点 。支援对顾客需求假设的发展。 焦点群组 （ Focus Group） 蒐集一组有代表性的顾客的观点，并整理相关资讯，有助于澄清和 定义顾客需求。 顾客调查 在一个完整的区隔，或几个区隔组成的群组中，量测对某产品、服 务或属性的需求或其重要性和绩效，提供定量的数据。 顾客抱怨 蒐集顾客关于产品性能、功能和属性的反馈意见，并进行分类，提 供定性和定量的数据。 V. 顾客咨询的品质 顾客抱怨 访谈 焦点群组 顾客调查 接近顾客的程度 资料的有效性 有两个因素会影响从顾客那里蒐集的资讯的清晰度： 接近程度和有效性。 接近程度是指和顾客的交流实际上有多直接。在电脑的表格上阅读顾客的抱怨 比会见顾客并询问问题相距较远。 有效性是指从顾客那里蒐集的资讯的准确性。例如，经验告诉研究人员互动式的焦 点群组比顾客调查中的固定式问题的结果更清晰。 这些技巧呈现某些折衷。例如，访谈是最有效的数据蒐集工具，因为它透过定位在 特定访问人，能最接近顾客。然而，如果顾客地理位置上是分散的，这可能是最花 费时间和费用的方法，调查可能更节省时间和费用。另外，可以综合使用技巧，以 有效发挥各自的威力，例如，调查可用于蒐集多个主题的关键数据，有选择的采访 可用于验证分析调查数据后的主要发现。团队必须考虑不同的顾客、他们的数据需 要适当组合使用数据蒐集工具。 VI.将 VOC转化为要求或 CTQ 顾客的声音 关键问题点 要求或 CTQ 差 好 我总是被转移给三个或 更多个人。 功能性：希望第一次就 能向恰当的人诉说 语音系统增加或更多 的选项 顾客第一次就能面对 正确的人 我在每个月的不同时间 收到帐单。 功能性：每月的帐单定 期送达 顾客要求及时获得帐 单 顾客在每月的同一天 收到帐单 处理申请的时间过长。 作业工时：借出速度 顾客希望借出速度快 顾客在 2天内得到批准 在将 VOC转变为 CTQ过程中，以下列三个领域中的一个，它有助于定义顾客的声 音属于那一个，然后可以更明确判断潜在的关键问题点是什么？ 1作业工时（生产 /发送产品和服务需要的时间）， 2-功能性（产品 /服务如何起作 用）， 与 3-成本。 为了进一步将关键问题转变为 CTQ， 团队可能需要从顾客那里蒐集更多的资讯。 例如，团队可能知道顾客需要更快地服务，但是除非得到有关顾客特定 CTQ的附 加资讯，可能不知道到底多快算快 2 小时？或 2天？ 4.绘制过程图 I. 过程图的定义 使用标准的符号或格式，以目视化来表示过程。 II.过程图的好处 过程以目视化表示 层别上的灵活性 宏观的或微观的 要求验证和客观性 活动的实地参与 找出重工和冗余（隐藏工厂） 详细了解瓶劲、作业工时和存货 做为训练工具 找出无附加价值的过程步骤 有助于定义何时何地收集何种资料 鉴别出在什么地方不同的团队所使用的过程是否 不同 III. 过程的组成 供应者：给过程提供输入的任何人或过程 输入：执行过程所需的原料、资源 /数据 过程：用于将输入转化为输出的行动和资料 输出：过程产生的产品或服务 顾客：接受过程输出的任何人或过程 内部或外部的 IV. SIPOC/COPIS过程图 S I COP CTQ 供应者 输入 过程 输出 顾客 Supplier Input Process Output Customer 透过了解 SIPOC/COPIS代表供应者，输入、过程、输出与顾客，较容易掌握绘制过 程图的概念。该模型可用于产品与服务，每人从供应者取得输入，透过他们的过 程增加价值，提供满足 /超越顾客需要的 CTQ输出。最重要的是要认识到砘客的需 求与过程输出应当相同。也就是说，过程产生产品或服务（输出），以产品或服 务来满足或超越顾客的期望，这些期望可以是外显的或潜藏的，我们一定要确切 的理解，以抓住关键的 CTQ V. SIPOC/COPIS过程图示例 -柳丁汁摊位 供应者 输入 过程 输出 顾客 柳丁供应商 柳丁 挤压柳丁汁 新鲜可口、或 造访柳丁汁 杯子分销商 杯子 交把杯子加满 杯的柳丁汁 摊位的人 S I P O C VI. SIPOC/COPIS过程图的展开 S I COP VII. 过程图与隐藏工厂 隐藏工厂 绘制过程图时，最重要的是要花时间了解实际上的情况。在探究该过程时，可能发现未记录在现有过程图上的一 些额外步骤。这些步骤经常是与修理未能通过检查的输出有关。修理输出通常是重工，以 6Q语言，重工是一种隐 藏工厂。隐藏工厂基本上是无人计算的重工或浪费。 为了发现、检查、分析与修理缺点，它占用了额外的空间、时间、材料、费用与劳力。我们可能建立隐藏工厂所 需求的系统与过程，以纠正作业中所可能出现的差错。这些隐藏工厂会占用原本不必要的空间、时间与资源，这 可能形成巨大的浪费而不自知。你的工作场所有这样的情况吗？ VIII.从绘制过程图中发现隐藏工厂 确实抓住过程图中所有的活动 . 以正规工或正常的基础观察整个过程，避免有先入为主（偏见）的情 况发生 . 要询问那些参与过程的人有关过程中各种活动的问题 . 在绘制过程图的当中留意每个步骤，实际的景像一定会呈现出来现，透过实 际的工作者可以让你观察入微并验证资讯的正确性。 5. 修正专案范围 I. 专案范围的定义 为了能专注在特定的区域，以有效改过程，专案范围要规范在因素可以被量测和分 析的领域内。 专案范围的界定限制了要量测与分析的变数范围，以便有效的把握过程改善机会。 II. 为何要界定专案范围？ 类似专案选择的过程，专案成员必须努力修正专案的范围达到一定的水准， 以确保： -问题应当在专案小组可控制的领域内 -能够蒐集到说明当前状况和改善后状况的数据 -在所要求的专案时程内可以实现改善 -有足够的专案小组人员开展专案的活动 -能够鉴别出所有专案因素 III. 示例 -柳丁汁摊位 得到新鲜可口的柳丁汁可能要检查下列潜在 X或小 y： 柳丁产于何处 柳丁如何运输 Y=f(X1,X2,X3,X4) 挤压柳丁汁的方式 挤压时柳丁的成熟度 检查柳丁运输情况应包括以下潜在的 X： 从种植地到批发商的运输时间 Y=f(X1,X2) 从批发商到柳丁汁摊位的运输时间 专案范围应当限定在会产生大区别的因素上： 从批发商到柳丁汁摊的运输时间 Y=f(X1,X2 ) 由此再向下寻找这段时间的潜在 Xs IV. 寻找潜在的变异源 -因果图（鱼骨图） We dont know what we dont know 我们不会知道我们所有知道的 We cant act on what we dont know 对我们所不知道的，我们无法采取行动 We wont know until we search 在我们探究之前，我们不会知道 Mikel Harry 1.定义： 一种目视化工具，用以鉴别、显不、并用图表 示与某个问题或某种情况相关的可能原因。 因果图是一种目视化工具，用以鉴别、显露、并用外形似鱼骨的图表示某个问题或某种情况的可能原 因，企图在更详细的层级中发现其潜在原因。因果图的优点：快速采集团队的集体知识与认知，有助 于对问题原因产生共识并支持因而产生的方案，使团队聚焦在原因（ X） 上，而不是在症状（ Y） 上。 问题？ 大 分 类 子分类 潜 在 原 因 追根究底的问 “为什么 ”？为什么一个特定的可能原因会引起问题？每个 “为什么 ”的答案 成为该分类另一更详细的层级而成为岔出的小刺 。 2.因果图 V. 过程图示 钻孔 搪孔准备 CT=53秒 设定至完 成合格率 ， COPQ 量测 监控各输出 每小时采样 一次 ， CT=3分 58秒 搪孔 CT=53秒 设定至完 成合格率 ， COPQ 列出每一过程步骤的内 部和外部的 Y。 内部的 Y是对下步作业具 关键性的输出 外部的 Y是对顾客具关 键性的输出 输出 孔位 孔径 真圆度 圆筒度 表面粗度 输出 孔位 孔径 真圆度 圆筒度 表面粗度孔位 孔径 真圆度 圆筒度 表面粗度 列出每一过程步骤内部和外部的 X， 外部输入是从原材料中鉴别出来的关键特性，内部输入是 过程本身的变数。 按可管制的或杂音对所有 X进行分类：所有可管制的 X应有标准作业程序 （ SOPs）。 鉴别你正在何处收集数据，同时也鉴别出你需要在何处收集数据，这些地方称为 记录点。 输入 类型 输出 钢材 可管制的 孔位 设定 可管制的 孔径 钻头 可管制的 真圆度 进刀速度 可管制的 圆筒度 冷却液温度 可管制的 表面粗度 冷却液流量 可管制的 粘性 杂音 室内温度 杂音 钻孔 搪孔准备 CT=53秒 设定至完成合格 率， COPQ 钢材 可管制的 孔位 设定 可管制的 孔径 搪刀 可管制的 真圆度 转达 可管制的 圆筒度 进刀速度 可管制的 表面粗度 冷却液温度 可管制的 冷却液流量 可管制的 粘性 杂音 室内温度 杂音 搪孔 CT=53秒 设定至完成合格 率， COPQ 量测 监控各输出 每小时采样 一次 CT=3分 58秒 输入 类型 输出 设定 可管制的 孔位 尺规 可管制的 孔径 训练 可管制的 真圆度 温度 杂音 圆筒度 人员 杂音 表面粗度 记录点 1 6. 更新团队纲领 I.更新团队纲领的定义 团队纲领是对所选定专案的了解和对其所作规划的要点记录。 团人纲领应是某种容易修改的格式，能被所有的团队成员与其他相关人员使用， 因为在未来阶段中，会补充会讯到团队纲领中。 2. 纲领的用途 提供一个保存、修改及分享专案资讯的共同园地，以为团队及相关人员间有效的沟 通工具。 3. 纲领的要点 团队要解决的问题 以清楚、简练且可量测的方式进行问题陈述，以便专案成员能 时时掌据重点。 实施专案的理由 解释为什么进行该专案的 专案理由 Business Case . 可量测的目标陈述 - 用可量测的方式对目标和所要求的结果进行的说明。 专案范围的定义 团队有扩大范围的倾向，纲领有助于使专案可控管，并确保团队 符合期望。 角色与责任 使团队、团队成员、主管与组织中的其他人了解他们与专案的关系， 并为获得结果进行合作。 绿带训练 量测阶段 Measure Section Session III. Measurement 学 习 目 标 学 习 重点 理解量测与变异 学会收集数据并进行量测系统与能力分析 1. 量测与变异 2. 数据类型 3. 数据收集计划 4. 量测系统分析 5. 能力分析 一 .量测的定义 以观察所得数据为基础，描述 产品、过程、或服务的量、能力、或绩效 二 .量测的组成 记住量测要耗费时间和金钱。拥有准确的数据带来的收益必须要超过获得数据所花费的成本。如 果量测对该过程的管理或改善没有明确答案，那么就要停下来，重新考虑这种量测的必要性。 1.量测与变异 4.进行量测系统分析 2.决定数据类型 3.发展数据收集计划 5.进行数据收集 6.进行能力分析 量测是应用衡量尺规来定义过程的绩效。 变异是重要的，因为在任何过程中它都自然存在，同时它还 是进行 6Q专案的原因。 数据是随时间进行量测的集合。进行适当分析，它会告诉我 们过程中何处出现变异。 数据蒐集计划则描述如何进行蒐集数据，以使我们能获行分 析阶段所需的数据组。 量测系统分析则是分析量测技术具有再现性和再生性，以确 保数据的正确可用。 能力分析用以建立正在研究的现有过程的绩效水准，这一基 线能力在改善和管制阶段中用以验证过程的改关。能力常以 Q 值表示，以便在不同过程中作出比较。 1.量测与变异 I.量测阶段的目标 定义过程的量测 鉴别过程中变异的类型、来源和原因 决定 6Q专案的数据要求 发展数据蒐集计划 进行量测系统分析（ MSA） II.量测用在那里？ 量测可由过程的输入、过程本身或过程的输出构成。 输入 过程 （ Process） 输出 量测可以用各种标准单位记录下来，如重量、温度、时间、缺点等。 量测可在一个过程的三个阶段进行： 对输入的量测：这些量测虽然常被忽视，但能评估对过程的贡献，这些贡献会转变成顾客的价值。 对部分过程的量测：这些量测通常在过程中的某些关键点进行，因为它们关系到关键的输出结果（ CTQs）。 对过程结果的量测：它们可以告诉我们顾客的需求在多大程度上被满足。 III.变异的理解 一个过程中所有反覆发生的活动都会有变动。输入、过程、和输出的量测结果也是 变动，这种变动称为变异。所有的过程都会有变异。 A.定义 B.如何量测变异？ X X X X X X X X X X XX XXXX XXX X XXXXXX XXXX XX XX Jordan投篮 T 1 U 反 折 点 什么是变异？ 如何测量？ 答案在 反折点与平均数的距离是一个标准差 IV.变异来源的两种类型 共同原因 特殊原因 可预期的 可预测的 自然的 不可预期的 非可预期的 非自然的 不受 6M中任何因素的不 寻常影响 至少受 6M中一个因素的不 寻常影响 变异类型 定义 特征 共同原因：就是各因素本身及其间的交互作用所产生的变异的原因。共同原因 的影响存在于过程中的每一部份，并影响到产出的全部。共同原因是一直存在 的，因此总的来说是可以预测的。它们一般被看作可接受的变异源，但也提供 了改关过程的机会。 特殊原因：就是某一或某些因素的特殊情形而产和变异的原因。特殊原因并不 是一直呈现的，也并不总是影响过程中的每个人或物，并不影响到结果的全部 。也因此，特殊原因是不可预测的。 例题 -鉴别变异源 ： 小组讨论：一台 PC电脑从工厂交货到客户的过程中，可能有那些变异源？ 把这些变异源分类为普通或特殊原因 V.失效模式与影响分析（ FMEA） Failure Mode and Effect Analysis FMEA是一个条理分明的规范性程序： 认识并评估产品或过程潜在的失效及其影响 鉴别出可以消除或减少潜在失效机会的措施 把过程文件化 当变异导致辞产出无法满足客户的期望时，则此过程或产品就被认为是处于失效模式 失效模式及影响分析（ FMEA） 是寻找变异的影响的一方法，可用于 DMAIC的许多地方 FMEA的功能： 1.改善所评估产品的品质、可靠性、和安全性。 2.减少产品再次发展的时间和成本。 3.有助于发展设计验证计划与生产管制计划。 4.有助于了解优先序并专注在产品和过程的问题上，以防止问题的发生。 5.改善顾客的满意度。 6.文件化以追踪改善措施，减少风险。并为持续改善的依据。 2.决定数据类型 I.数据的类型 数据类型是由量测方式决定的，透过量测，可以搜集到两种类型。 搜集数据方式之一是仅计算某一已知特性的发生频率，如某件事情发生或不发生的 次数。利用这种方式搜集到的数据叫计数（ Attribute） 数据， 要注意计数数据是不能再不划分为更精细的增量了。 “合格 /不合格 ”及 “通过 /不通过 ”这样的数据就是计数数据的实例， 搜集数据的另一种方式就是以尺寸、时间或温度来描述特性。利用这种方式搜集的 数据叫计量（ Variable） 数据。 对计量数据而言，量测值是连续的，它能够划分为更精细的增量。时间既是计数数 据，又是计量数据的实例。时间是连续的，因此被认为是计量数据，但是既是日期的到 来与否又是计数数据。 II.为何使用两类数据？ 资讯透过量测来搜集，它可代表资讯的价值层次： 1、 某些事情是否发生或不发生（计数） 2、 事情发生的程度（计量） 以驾车为例，司机为了管制引擎的水箱温度，他利用仪表上的计数数据和计量 数据，水箱指示灯提供了有关引擎的水箱温度的计数数据，引擎的水箱温度计 则提供了计量数据，它告诉司机引擎的水箱的实际温度而不仅是指示引擎的水 箱过热。 透过观察温度计，司机会看到引擎的水箱温度上升的情况（程度）。他能预见 引擎的水箱过热问题，也因此有时间在引擎故障之前做些相关的事情。从此可 以看出，计量数据比计数数据提供更多的资讯。 III.数据类型例 计数数据 计量数据 - 类别 - 连续性数据 - 是 /否 - 小数点的位置表示数目间的距离 - Go/No Go - 长度 - 合格 /不合格 - 时间 - 好的 /不缺点的 - 温度 . IV.计量数据的优点 计数数据的有效性取决于所观察的数据数目，换句话说，为了描述产品或过程的 特性，所需计数数据的数量要比所需计量数据的数量大很多。 计数数据： 相关的缺点仅在缺点发生后才或获得。 反映长期趋势，不能管制出现什么差错。 样本数量要大。 计量数据： 在过程中可及早获得（因此可以发展量测策略来监控并追踪过程）， 反映短期趋势，可以及时修正。 对于某种程度的了解，所需数据数量较少。 V.从定性到定量到计量 定性 定量 计 数 计 量 这输汽车的加速性能 好 从 0加速到 100公里 /小时 不到 8秒 从 0加速到 100公里 /小时需 时 6.5秒 这个零件不好 不符合规格 该零件是长 18.33mm 规格是 18.25+/-0.05mm 她很高 她高到碰到门缘 她身高 190公分 定性数据通常是用文字或图像表达，定性数据要设法转化成定量数的两种形式中的 一种，才符合 6 精神，从上表可以看出，计数数据是用可带小数的连续区间来量 测：该表也说明了 DMIC模型的定义和量测阶段从 VOC到 CTQ的关系。例如：透过 VOC的研究，我们发现顾客要求车子的加速要快。为了这一 VOC， 团队研究出了 CTQ 的作业性定义：汽车的加速快即指要在 8秒之内速度从 0到 100公里 /小时，计量 数据则以量测来定义汽车加速到 100公里所需时间（如 6.5秒） 尽可能要把定性数据转换成定量数据并以计时形式获得数据 3.发展数据收集计划 I.数据收集计划的目的与内容 A.目的： 精心准备的数据蒐集计划确保蒐集的数据有用，有助于对问题的分析。 B.内容： 要蒐集什么样的数据 这些数据的用途 谁负责蒐集 如何蒐集 何时蒐集 何处蒐集 II.数据收集计划 一个成功的数据蒐集计划要能回答以下的问题： 1. 这个过程需要什么相关知识？ 2. 过程中的潜在变异源（ X） 是什么？ 3. 过程中是否有隐藏工厂？ 4. 为获得真实情况，需要多长时间蒐集数据？ 5. 谁蒐集数据？ 6. 如何测试量测系统？ 数据蒐集误差可能出现在何处？如何处理数据蒐集误差？ 7. 量测的作业性定义是否够详细？ 8. 如何显示数据？ 9. 数据能否得到？如果不能，如何蒐集数据？ III. 如何蒐集数据 ？ 现有数据 Vs.新数据 已有数据 需要更多数据 数据蒐集是要时间和金钱的，在制订数据蒐集计划时，要考虑： 所需数据当前可否已存在？ 数据能否提供足够资讯来鉴别问题产生的潜在原因？ 如果当前数据不能提供够足够资讯，那么那些数据蒐集工具可以使用？ 柳 丁 汁 摊 例 Y X1 X2 X3 Xn 柳丁从批发 商到零售柜 台的时间 到达批发 商的时间 从批发商送出 的时间 到达零售 柜台时间 现有数 据 销售记录 柳丁到达 柜台时间 需要的 新数据 柳丁到达 的时间 /日 期 柳丁离开批发 商的时间 /日期 IV.数据分类 层别法 层别法是一种数据分析方法，将数据以不同类别筛选归类，以便呈现问题的型态并 期望发现过程中的差异。 虽然层别法主要应用于分析阶段，但团队在发展数据蒐集计划时需要考虑层别法的潜在分类， 规划出层别，以确保蒐集到的数据在分析段能层别分析，避免再度蒐集数据。 数据层别法的目的是检查不同分组之间量测值的差别，以试图理解潜在变异源。 V.应用层别法 应用数据层别法时，应考虑共同因素的不同水准，如： 因素 例 类型 产品型别、抱怨形态、缺点类别 时间 年、月、周、日、班别 地点 国家、城市、工作场所 人员 不同业务、不同部门、不同人员 层别法例 -柳丁汁摊 白 天 夜间 假日 工作日 急件 卡车 白天 夜 间 白天 夜间 白天 假日 工作日 夜间 在 该 层 级 上 搜 集 数 据 柳丁产地 VI. 抽样（ Sampling） A.抽样的理由： a.搜集所有数据往往不切实际或开支太大 b.有时搜集数据是一个破坏性的过程 c.可靠的结论常常可以用相对较少量的数据得出 B.抽样的方法 : 抽样方法有助于确保在获得过程代表性样本的同时，不必收集过量数据 . 你可以采用下列抽样方法中的一个或多个： 简单随机提样法（ Simple Random Sampling） 层别抽样法（ Stratified Sampling） 聂式抽样法（ Cluster Sampling） 系统抽样法（ Systematic Sampling C.一般准则 ： 样本大小取决于抽样目的及所搜集数据的类型，下列数字代表了根据数据类型 决定样本大小的一般经验： 计数数据： 50 100 计量数据：每个完整组最少是 30 4.进行量测系统分析 I.量测系统分析的定义与目的 A.定义： 量测系统分析是观察数据时，对量测工具和量测过程所进行的一种量化评估。 B.目的： 确保搜集到的资讯足以代表过程中发生的情况。 II.量测系统分析的类型 A.作业性定义 B.走透过程（ Walking the Process) C. Gage R & R - 计量数据 - 计数数据 III. 作业性定义 量测系统可以根据专案团队提出的作业性定义加以验可，以确保所有从事量测工 作的人员完全理解在数据搜集阶段中期望的。 作业性定义范例 在查检表上以年 /月 /日记录电脑到达客户的日期 将残余茶叶倒进过滤器，并将过滤器和残余茶叶放在秤盘上，以公克为单位记录每笔 残余茶叶的重量 每天记录米饭留在电子锅内的时间。记录每次按下煮饭按钮的时间，再记录每次拿出 饭锅的时间，用 24小时制，时间记录到最近的分。 IV.走透过程（ Walking the Process ） A.定义： 当无法使用 Gage R & R时，走透过程是一种进行量测系统分析的方法。 B.如何进行走过透程？ 对要搜集的每种量测，发展作业性定义。 开始数据搜集活动前，训练数据搜集员。 从过程开始到结束，监测数据搜集活动以确定搜集数据的方是否正确。 继续走透过程，直至整的数据能准确地反映出现有过程。 将客户 的订单 输入系 统 在工厂 组装 PC电 脑 PC电脑 品质检 验 Pass / NG 品质检验 重工 PC电脑通 过检查出 厂 PC电脑装 到运输车 上，运往 机场 在机场 卸下 PC 电脑 PC电脑 装上飞 机运往 美国 PC电脑等待装 到运输车上 PC电脑装到运 输车上，运送 到顾客仓库机 场 在客户仓库的安全区 域卸下 PC电脑 走透过程范例 -PC电脑 V. Gage R & R A.定义 ： Gage R & R是一种方法，用以决定量测的： 再现性（ Repeatability） 再生性 (Reproducibility) B.再现性： 再现性为量测系统即存的固有变异：由同一个量测人员，使用相同的量 测工具，对相同量测对象的同一特性反覆量测，所出现的变异。 C.再生性： 再生性是指使用相同的量测工具，对相同量测对象的相同特性，由不同 的量测人员或以不同的设定等进行量测所得到量测值的平均数的变异。 VI. 计数 Gage R & R 步骤 1- 从过程选择 30个零件 这些零件中约 50%应当有缺点 这些零件中约 50%应当没有缺点 如果可能，选择一些好与不好边界线附近的样本 步骤 2- 鉴定合格的检验员 步骤 3- 让每个检验员独立地按随机次序检验这些零件，并决定它们是否合格。 步骤 4- 将数据登录于 Minitab或其他运算表如下页，以报告计数据量测系统的能力。 步骤 5- 记录结果。如有必要，采取适当行动将检验过程修正。 步骤 6- 重新进行研究，验证修正案后的检验过程是否正确 。 VII. 计量 Gage R & R 步骤 1：收集代表长程变异整个范围的 10个样本，找出最常使用该仪器的作业员 步骤 2：校正量具或检验最后校正日期是否有交。 步骤 3：备妥 R&R研究的 Minitab数据收集表。表头：零件 ID、 作业员、试验号次， 量测值 步骤 4：请第一位作业员以随机次序量测所有的样本一次。随意抽样，使作业员无 法辨认其量测过和每个样本以减少人为偏差。 步骤 5：请第二位作业员以随机次序量测所有的样本一次，并继续进行直到所有的 作业员量测所有的样本一次 步骤 6：根据所需的试验数次重复步骤 4和 5 步骤 7：将数据和公差资讯输入 Minitab. Stat Quality Tools Gage R & R 步骤 8：根据下一页的指导方针，透过分析量测系统的品质分析结果，决定下一步 要采取的行动。 5.进行数据收集 数据搜集是一个过程，透过这个过程能够累积足够的资讯，以便找出问题的 潜在原因。 数据的搜集是 6 专案中最重要的步骤之一，正确的数据搜集计划的重要性已一再被强调，但只有 结致的计划是不够的，还要确保事情的顺利进行。在搜集数据时，要保证数据持续的一致和稳定 ，这一点是很重要的。数据搜集的首要规则就是在场。不要将数据搜集的责任轻易移交给他人。 规划数据搜集、设计数据搜集查检表、训练数据搜集人员，并参与数据搜集的全部过程。这个步 骤的结果就是获得足够的数据组。世记要搜集能使团队建立过程的基线，以监测后续的改善。在 搜集数据时，切记要搜集适量的数据，所需数据的量应规定在数据计划中。数据太多，会增加数 据评审和分析复杂性。数