eva年度绩效考评培训教材

EVA第二年度绩效评估 情况说明 2003.9 纲要 n 日程安排 n EVA第二年度绩效考核操作细则 n 较往年相比的异同 n 绩效管理制度 V2.0 n 归纳和总结 日程安排 n 考评时间： 2003.09.16 2003.09.30 2003.09.16 2003.09.24 工作目标和衡量标准提交 HR部 2003.09.16 2003.09.30 向 HR部提交考评表 n 统计汇总： 2003.10.08 2003.10.20 n 考核成绩反馈： 2002.10.20 2003.10.30 n 下 一 EVA年度工作目标和衡量标准提交 HR部截 止时间： 2003.10.20下午 17： 00 EVA第二年度绩效评估操作细则 n 适用范围 n 此细则只适用于 EVA第二年度 (即： 2002年 9月 1日至 2003年 8月 31日 )的考核 n 适用于所有 2003年 9月 1日前转正的在职员工 EVA第二年度绩效评估操作细则 n 考核与评估人员的确认 1） 上级的考核： n 原则上由被考核人的现任直属主管主持考核； n 如果被考核人在 EVA第二年度期间有多位直属 主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考 核，综合计算考核分。（不超过两个月） EVA第二年度绩效评估操作细则 n 考核与评估人员的确认 1） 上级的考核： n 如果被考核人在 EVA第二年度某一期间（超过 两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当 时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也 已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则 以其他考核期间的成绩为准。 EVA第二年度绩效考核操作细则 n 管理绩效 （使用管理绩效考核表） n 由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间 超过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已 经离开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。 n 行为绩效 （使用行为绩效考核表） n 由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进 行评估，参与评估人原则上不得少于 5人，其中部门 以外不低于两名。 EVA第二年度绩效考核操作细则 n 工作绩效 （使用工作绩效考核表） n 如果在 EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本 没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考 核。 n 如果 在 EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容 改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时 直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。 n 上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工 作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。 EVA第二年度绩效考核操作细则 n 180度评估 n 评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估； n 评估的评价标准按绩效管理制度 5.6.4.2执行； 评为 1、 2、 4、 5份的应列出主要的事实依据； n 评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接 交人力资源部； n 人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估 人评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。 EVA第二年度绩效考核操作细则 n不符合重新评估 n 由上级考核的，没有双方签字认可的 n 不符合绩效管理制度 5.6.4.2的考核标准 或评为 1、 2、 4、 5分没有写明事实依据的 n 人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实 际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高 管理层，对考核结果复议； EVA第二年度绩效考核操作细则 n 奖惩 n 公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估） n 拒绝对他人进行考核（评估）予以处分 n 故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出 后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩 n 人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有 误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞 弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞 退。 分析绩效管理体系 1.1 优点： 1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3、有比较成熟的绩效考核框架； 不足： 1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系 ； 2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工 具； 3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4、绩效考核的考核指标不够明确； 5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同 ； 6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7、没有循环的绩效改进制度 结果： 老板不满意，经理不乐意，员工不认同 绩效管理制度 V2.0 如何解决 ？ 一个中心 两个基本点 n 以实事求是为中心 n 以员工的实际贡献率为立足点 n 以员工的成长和职业的发展为着眼点 四项基本原则 n 事实依据 5、 4、 2、 1 n 有效沟通 面对面、背靠背 n 双向反馈 告诉我你在想什么 n 持续改进 决不秋后算帐 绩效管理基本步骤（一） 绩效管理基本步骤（二） 1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品 上市时间等。 2、 描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等 方面。 3、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5、 确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领 域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6、 如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量 指标。 7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如 “低于期望目标 ” 、 “满足期望目标 ”、 “高于期望目标 ”等。 绩效管理基本步骤（三） 8、 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。 9、 通过观察和度量，进行绩效跟踪。 10、 交换绩效反馈信息。 11、 进行绩效评价。 12、 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。 13、 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补 。 14、 重复 9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。 我们的绩效管理 1.0 目的 2.0 范围 3.0 职责权限 4.0 定义 5.0 内容 5.1 绩效管理的目的 5.2 管理者与被管理者的责任 5.3 绩效目标的设定 5.4 绩效管理沟通 5.5 绩效记录与稽核 5.6 年度绩效考核与评估 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。 1.0 目的 n 本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程 、适用人员、职责权限等，目的是规范公司的 绩效管理， 通过绩效管理帮助每个员工提高工 作绩效与工作胜任力 ，把员工的个人目标、工 作绩效与公司的经营战略、企业文化和客户需 要紧密相连， 帮助员工及团队找到改善工作绩 效的途径及方法，使员工的贡献得到认可并提 高组织的绩效。 2.0 范围 n 本管理规定适用于熙可集团及各事业部 /分公司 / 办事处全体正式员工 (EVA 及 EVA Code目标的 设定方法另定 )。 3.0 职责权限 3.1 CEO： 绩效管理制度的审核批准及修改、废止的审核批准； 3.2 各事业部总经理：本事业部绩效管理实施方案、流程和工具的 审 核批准及修改、废止的审核批准； 3.3 人力资源总监：绩效管理制度的拟订、修改；各事业部绩效 管 理实施方案、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（ 与 事业部总经理双批）； 3.4 各事业部 人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工 具， 提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核 及 奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管； 3.5 直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员 工 的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助 员 工提高绩效。 3.7 员工： 为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过 程中 提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告 . 4.0 定义 n （ 略） 5.1 绩效管理的目的 5.1.1 战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组 织的战略目标。 5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决 策、保留解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等） 提供决策信息。 5.1.3 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效 地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳 的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如 说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员 提高绩效等等，然后寻求改善。 5.2 管理者与被管理者的责任 5.2.1管理者的责任： 1、 向部属沟通对他（她）的工作期望 2、 观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之 问题 ,并经常就观察的结果与部属做沟通讨 5.2.2 部属的责任： 1、 追求卓越以达成或超过主管的希望 2、 了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献 3、 展现达成工作计划的正面行为与成果 4、 定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议 5.2.3 共同的责任： 1、建立彼此认同的工作期望 2、 彼此经常就工作进度做沟通讨论 5.3 绩效目标的设 定 1、 SMART原则 2、工作目标考核表、绩效行动计划表 3、 绩效目标设定时应参照 4、 在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容： 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。 对上一级绩效的贡献。 于流程的贡献。 5、 所有经审核同意后的年度计划表的正本应在人力资源部留存 。 5.4 绩效管理沟通（一） 绩效目标设定时的沟通： 1、绩效沟通记录表 1 2、最终形成：岗位描述改进及职业发展计划 年度计划 （主要是工作绩效考核表绩效行动计划表 、 财务预算等 ） 3、上述表单人力资源部留存 绩效管理沟通（二） 绩效实现过程中的沟通： 1、周报告（不要求反馈，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资 源部备案） 月报告（必须书面点评和反馈，但不要求单独面对面） 季度反馈（必须单独面对面反馈，并填写绩效沟通记录表 2 2、临时沟通可填写绩效沟通记录表 2 3、绩效沟通记录表 2由人力资源部门保存正本 4、奖惩单也是临时沟通的一种方式 5.5 绩效记录（一） 1、 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时， 经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应 是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致 的。 2、绩效记录： 周工作总结及相关反馈 月工作总结及相关点评 季度及临时绩效沟通记录表 2的相关内容 奖励单和处罚单 有关绩效的其他书面或电子文挡资料 5.5 绩效记录（二） 绩效记录的稽核： 1、 为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门 有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。 2、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级 主 管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。 3、 每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽 查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽 核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处 罚； 5.6 年度绩效考核与评估（一 ） 1、 有 EVA Code 的员工： EVA核算 工作绩效考核（评估） ：考核 EVA目标以外的工作业绩，也是 硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为： 70% 工作绩效 +30%管理绩效）。 行为绩效考核（评估） ：主要评估员工行为是否符合企业的 价值观和用人标准，是软性考核部分 2、 无 EVA Code 的员工： 工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上） 行为绩效考核（评估）：（同上） 5.6 年度绩效考核与评估（二 ） 上级考核 1、 每年度结束，直属主管应对下属人员的 EVA目标达成、工作绩 效（含管理绩效）、行为绩效进行考核 2、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为 考核依据。 3、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自 评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双 方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人 提交再上一级经理签字认可。 5.6 年度绩效考核与评估（三 ） 多 角度评估： 1、 主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据管理 绩效考核表进行评估，评估为记名方式，但每个下属 对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无 关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 2、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属（主管类 人员适用）根据行为绩效考核表进行评估，参加评 估的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定， 一般 不得低于 5人 。评估为记名方式，每个下属或同事对其 评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人 员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 5.6 年度绩效考核与评估（四 ） 评分标准： 杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处 超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的 不符合标准之处 符合预期：基本达到要求， 需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重 不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处 杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉奖以上（含）或者一次以上记功 奖励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚 超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何 处罚 需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核 项目得到过任何奖励 不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因 该考核项目得到过任何奖励 5.6 年度绩效考核与评估（五） 分数统计： 1、 主管类员工的工作绩效总分为： 70%工作绩效 +30%管理绩效 2、 项 目 上 级 主管 同事 下属 合 计 工作 绩 效 100% 100% 管理 绩 效（主管 类 ） 70% 30% 100% 行 为绩 效（非主管 类 ） 70% 30% 100% 行 为绩 效（主管 类 ） 70% 10% 20% 100% 5.6 年度绩效考核与评估（六） 行为绩效考核表： 是否符合企业价值观和用人标准：主要为 4个 E和 SCRIP 4个 E： Energy， 具有迎接并应对变化速度的个人活力； Energizes， 有能力创造一个氛围以激励他人； Edge， 面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； Execute， 始终加一的执行能力。 SCRIP： 自我管理、自信、责任心、聪慧、激情 最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、 责任心、 团队合作、创新 /变革 5.6 年度绩效考核与评估（七） 管理绩效： 管理要素： 计划 组织、协调 控制 /追踪 /执行 决策 /指导 部属培育 5.6 年度绩效考核与评估（八） 申诉： 1、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人 有权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成 一致的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决， 核决 结果一般为最终结果。 被考核人对于核决结果仍不认同的，可向 人力资源部门提出申诉。申诉时需要提交绩效评估申诉表及 相关说明材料。 2、人力资源部在 5个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无 大的出入，一般不得改变核决结果。 3、 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考 核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。 5.6 年度绩效考核与评估（九） 考核结果的应用： 1、 A、 B、 C员工的评选： 1）根据每年考核结果，按职务等级分级评选出 A、 B、 C类员工 ， A、 B、 C类员工的比例为： 20： 70： 10； 2） 考核成绩为 等的为当然的 A类员工，如不足名额则按考核 成绩从高向低依次排出； 3）考核成绩