ch4招聘与测试

Ch4招聘与测试 招聘的基本程序 招聘的主要形式 招聘中的测试 教程内容 战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理 Part III Ch1人力资源管理概论Part I Part II 人力资源管理的基本职能Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效管理 Ch7薪酬管理 1是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2招聘过程是不是自相矛盾？ 3是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？ 4对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关 心过招 聘的成本？ 5是否持续地关心新的申请者来源？ 6是否考虑了申请者的多面性？ 7.选择什么样的人？适合工作（ job-fit),适合组织 (organization- fit),适合未来 (future-fit) 7 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 8企业在劳动市场上的声誉如何？ 9是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 关于人员招聘的问题 HR部门所用时间百分比 14.6 13.7 12.7 8.6 8.2 8.1 6.9 5.8 5.7 5.6 5.4 5.2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选 训练与管理发展 薪资福利管理 组织结构与人事制度之制定 绩效评估与考核 人力规划 人力资源管理系统计算机化 纪律维持与员工离职管理 安全卫生与劳动条件管理 工作设计与工作分析 企业文化与组织气候管理 员工关系与申诉处理 % Mean(%) HR部门对目标贡献的重要程度 1最重要， 12最不重要 选人错误（换人）的代价 费 用 项 目 占工 资 的百分比（） 元 新 员 工不足而 导 致的 费 用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新 员 工的 费 用（ 12个月） 33 16500 因人 员 离 职导 致生 产 力下降的 费 用（ 1个半月） 6 3000 同事因某 员 工的离 职 而分散注意力 导 致的 费 用 2 1000 职 位空缺或找人 临时 替 补 的 费 用（ 13周） 50 25000 办 理离 职 手 续 及人力 资 源部招聘新 员 工的 费 用 3 1500 招聘 费 用（广告 费 、代理 费 等）和人力 资 源部的 审查费 用 10 5000 寻 找新的合适 员 工的 费 用（ 49小 时 ） 8 4000 重新安置 该员 工的 费 用 0 0 总费 用 79000 总费 用相 对 于平均工 资 的倍数 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5万美元 /年的工资水平计算的。 l 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间 l 应聘者的价值观 l 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误 ，并能从中汲取经验教训 l 良好的个性特征 职业成功的关键因素 招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 完全自身 培养，极 少对外招 聘 HR政策取向 招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基本内部培养， 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1、内部缺乏适当 人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争 优势 HR政策取向 招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基层干部： 校园招聘为主， 社会招聘为辅。 工人： 建立固定的招聘 培养渠道，减少 社会零散招聘。 HR政策取向 内部招聘 外部招聘 工作张榜 技能档案法 主管推荐 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 招聘的主要形式 劣 势 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优 势 比较 篇 中案例：北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公司 ，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇折 戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断创 新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证其 持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内 部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内 部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 篇 中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招 聘人才的特点选择最有效的招聘方式。高级管理人才一 般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部 推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优 秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并 不多更多的是有经验的专业人员： 在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效 的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program)， 员工推荐来的人如果被 北电网络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。 篇 中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提 出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内 部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的 人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员 通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。 这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工要 经过 3个月的试用期。如果符合公司的要求推荐人就可 以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景的 考察，这种方法很有效。 篇 中案例：北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求 职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些 优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源 部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职 位立刻与他们联系。公司还专门有一个 “ 回归 ” 政策， 对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。 公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司 的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来 。 篇 中案例： 北电网络的招聘策略 快速招聘，满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急 的情况下如果是通过内部推荐，通常速度非常快， 甚至 23 天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定 被录用，通常 1用左右就可以到岗。快速招聘保证了组 织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符 合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的 基础。 优点 缺点 工作张榜 该职位在较长时间内可 能保持空缺，因为用这 种方法填补空职要花费 较长的时间。 该系统可能会防止主 管雇用他们选择的人。 某些雇员由于缺乏明 确方向而在工作中跳来 跳去。 被拒绝的雇员可能会 疏远组织。 所有合格的候选人都被通知 空缺职位； 提高了公司最合格雇员将被 考虑从事该工作的可能性。 给雇员一个对自己职业生涯 开发更负责任的机会。许多雇 员试图提高他们的工作技能和 绩效，因为他们认为这样的努 力能带来更大的晋升机会。 能使雇员离开一个 “糟糕 ”的 工作环境。同理，它促使现任 主管更有效地管理以免 雇员 “ 跳槽 ” 。 优点 缺点 主管推荐 这种方法很受主管们的 欢迎他们喜欢它是由于 这种方法使他们在挑选 下属时，具有全部斟酌 决定的自由。 而且，主管一般便于了 解潜在候选人 的能力， 特别是那些已为他们工 作并正在寻求晋升的人 。 主管的推荐通常很主观 ，因此易受偏见和可能 歧视的影响。 而且，一些合格的雇员 可 能会被忽视，即：主 管为了提拔他们的 “ 亲 信 ” 而越过了优秀的候 选人，或者他们可能仅 仅是不了解某些人所具 有的能力。 优点 缺点 员工推荐 雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。 雇员会成为好的招聘者是因为他 们对于空缺的职位和候选人都很 了解，因而可以准确地判断出二 者是否 “ 合适 ” 。 另外，雇员能成为好的招聘者还 由于相信会涉及他们的声望，他 们只会努力举荐那些最高质量的 求职者。 雇员举荐 可能会成为 平等就业机 会的障碍。 优点 缺点 毛遂自荐 求职者毛遵自荐式的 招聘在薪酬政策，工 作条件、雇员关系和 或参加社区活动方面 享有好声脊的公司里 最盛行。 有效而且成本低。侯 选人已经花时间了解 过公司，他们更容易 受到高度激励。 依靠求职者毛遂自 荐方法有 个时间问 题：申请和简历可能 要在文件中储存一段 时间。 到职位出现空缺时 ，许多求职者可能已 找到了其他工作。 网络招聘的功能 具有以下功能： 1、招聘需求的管理功能。 2、招聘信息的发布功能。 3、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。 4、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。 5、网上评测、甄选功能。 6、招聘过程跟踪功能。 7、人员录用功能。 8、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊 专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术 杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘 广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所 有希望找工作的人。 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。 广告内容要真实，不要误导应聘者。 猎头公司的招聘程序 接受客户委托，与委托单位签定合约； 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订 人选； 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面 推荐报告； 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬 谈判； 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核 。 招聘会招聘的程序 1确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素： 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉好 的招聘会，否则会有损公司形象根据招聘预算选择展区位置和展区规模 2参展前的准备工作 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门 收集岗位空缺 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等 广告制作、展台布置 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事政 策 3现场招聘 现场招聘咨询 收集求职信息 初步面试 校园招聘具有的优势 专业覆盖面广，人才层次多 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训 ，具有良好的职业素质 应届毕业生更容易接受公司文化 篇 中案例 宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从 1989年就开始校园招聘，十多年间已在 三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关系 。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11月开始，次年的 1月底结 束，一般持续两个多月。招聘程序包括： 举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策 发布招聘信息； 现场派发招聘申请表； 初试：大经需要 30 45分钟，由公司各部门高级经理进行； 笔试：应聘者参加解难能力测试 (PST)， 这是宝洁公司世界通用 的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及逻辑 运算能力； 复试：大约需要 60分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 雇员举荐 所有 快 所有 低 求职者毛 遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快 /适度 所有 适度 职业中介 所有 适度 当地 低 /适度 猎头公司 经理 慢 地区性 / 全国性 高 校园招聘 大学毕业 生 慢 地区性 / 全国性 适度 /高 申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查 招聘与选拔 技术 从简历或申请表中可以获取的信息：从简历或申请表中可以获取的信息： 确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等业、工作经历、语言能力等 可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力具有与申请职位有关的知识和能力 可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格做事风格 某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ 是否有其他需要申请者补充或核实的信息？是否有其他需要申请者补充或核实的信息？ 简历或申请表的筛选 一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办 法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程 可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表（可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表（ Weighted Application Blank, WAB)包括给表包括给表 上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个权上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个权 重或分数。根据求职者在表上反映出来的信息重或分数。根据求职者在表上反映出来的信息 ，他或她会被评出分数，然后可以根据总分进，他或她会被评出分数，然后可以根据总分进 行排队。行排队。 加权求职表 工作样本测试 也 称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不 是了解某件事情的能力。 这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能 包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包 括处理问题的技巧和说话的技巧。 工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小 部分内容，所以不容易做假。 工作样本测试 -丰田公司 从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有 超过 200， 000人为该公司组装厂中的 7500个工作 岗位而递交申请。 丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都 淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程 序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序 中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为 这里的工作环境要求人们按组工作。 工作样本测试 -丰田公司 每周 6天，每天有 24人参加甄选测试，从早上 6点 30 分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上，在这里 他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。在模拟 工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察其他人 ，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。侯选 人总共花 12小时接受各种工作任务的评估。 有些人没能坚持完成全部 12小时的测试。一些人在午 饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间休 息一会儿，但是再也没有回来。 可塑性测试 对于那些由于 （ 1）求职者的技术水平；（ 2）工作 具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑性测 试非常有用。 在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定 的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者 会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯 选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成 情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可 塑性如何。 工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效 。 面试的工作原理面试的工作原理 通过对候选人过去行为的了解和目前外部行 为的观察来预测他未来的行为 通过有效的提问和分析，把耳听的 “虚 ”变为 眼见的 “实 ” 从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的 招聘中的测试 -面试 面试内容 能力、素质、和求职动机 1、应聘者外在行为特征的评估 2、对基本信息的核实、验证和补充 3、对应聘者素质、能力、动机的深入探究 面试的结构化程度 ： 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 面试形式 面试（ 结构化面试 ） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 解答应聘者 关心的问题 结束面试 面试后 评估 结构化面试 -行为描述面试 准备工作 工作分析（该工作要求的知识、技能和能力） 设计面试问题 确定提问顺序 制标准评判 结构化面试 -行为描述面试 举例 1、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情 ，你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题： 当你提出要求时他们做何反应？ 你花了多长时间来说服他们？ 你为什么使用这种方式？ 结果如何？ 结构化面试 -行为描述面试 举例 2、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什 么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题： 在这期间你有什么感受？ 你是这样保持斗志的？ 是什么让你没有放弃？ 结果如何？ 结构化面试 -行为描述面试 举例 3、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什 么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题： 当你给予帮助的时候他们反应如何？ 你花了多长时间来帮助他们？ 你为什么要帮助他们？ 结果如何？ 结构化面试 -情景面试 举例 1距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予 帮助的时候他们反应如何？ 出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班 一般回答：去上班，但是早点回家照看他们 失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们 结构化面试 -情景面试 举例 2你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有 15分钟。他看上去困惑而 沮丧。你会怎样做？ 出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助 一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如 果他需要帮助就可以叫你 失败的回答：仍然呆在收银机后面 结构化面试 -情景面试 举例 3过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做？ 出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或她 ）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这个 问题。找一个人来照顾他们然后上班 一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上 班。 失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失 面试评估表 评 定 标 准 评 定 结 果 优 中 劣 工作能力和 专业 知 识 ： 工作能力是否 满 足工作要求？ 专业 知 识 和技能是否达到工作要求？ 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 求知 动 机和 发 展潜力： 应 聘者的 兴 趣、抱 负 是否有助于其事 业 成功 应 聘者是否具有 发 展潜力 应 聘者是否能清醒地意 识 到自己的 优 点和缺点 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 个人方面和人 际 关系： 应 聘者是否具有良好的外在特征？ 应 聘者是否自信并 积 极与人交 谈 ？沟通能力如何？ 应 聘者是否能 发现问题 ，并且能有效地解决 问题 ？ 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 解决 问题 能力： 应 聘者是否能 发现问题 ，并能有效地解决 问题 ？ 1 2 3 4 5 6 7 语 言能力 1 2 3 4 5 6 7 总 体 评 价 1 2 3 4 5 6 7 及 录 用建 议 录 用 进 一步面 试 不 录 用 面试需要注意的问题 1、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解 和回答 2、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应 聘者，另一方面便于面试后评估 3、对那些不明确的信息一定要深入探究 4、对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信 息的准确性 5、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何 主观偏见 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什 么。 推荐使用下列的句型 解决型问题： “如果 该怎么办？ ” 还有诸如： “你当 时所遇到的最有挑战 性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是 什么？ ” 以这样的词语开头的问题： “你做 的经验 是什么？ ” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由 75%的行为型问题和 25%的测试型问题构成的 最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要 。 面试者应有的体态语 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光 接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应 把双手外露，手掌微开； 经常说声 “是 ”或点点头，这对双方都没有害处 。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正 含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身） 的动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言 语 信息 典型含 义 目光接触 友好、真 诚 、自信、果断 不做目光接触 冷淡、 紧张 、害怕、 说谎 、缺乏安全感 摇头 不 赞 同、不相信、震惊 打哈欠 厌 倦 搔 头 迷惑不解、不相信 微笑 满 意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张 、害怕、焦 虑 踮 脚 紧张 、不耐 烦 、自 负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防 卫 、 进 攻 抬一下眉毛 怀 疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔 张 大 生气、受挫 手抖 紧张 、焦 虑 、恐惧 身体前 倾 感 兴 趣、注意 懒 散地坐在椅子上 厌 倦、放松 坐在椅子 边缘 上 焦 虑 、 紧张 、有理解力的 摇 椅子 厌 倦、自以 为 是、 紧张 驼 背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将如何将 “虚虚 ”变变 “实实 ” “ STAR” 原则 - 引导应聘者对完整行为事例进行描述， 应了解： S or T(Situation or Task)： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 /进行某项活动 的目的； A(Action)： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； R(Result)： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 ,客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 ,鼓励公司各级员工 , 包括行政人员 , 接待员 ,打字员及营业员等推销家居保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 ,但每人显得疲倦 ,大家都想得到额外 的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季最高的营 业额。 “ STAR” 原则原则 (举例）举例） 假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 完整的行为事例：具有完整的 “STAR”元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点 ， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “STAR”原则原则 （探询（探询 /跟进）跟进） 当面谈者提问： 应聘者回应： 那样，面谈者便要 ： 跟进，以取得真正的行为事例 跟进，以取得完整的行为的事例 跟进，取得另一个行为事例 假的行为事例 不完整的行为事例 行为事例 完整的 行为事 例 “ STAR” 原则原则 （探询（探询 /跟进举例）跟进举例） 针对假的行为事例： 例 A： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？ 例 B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点 正是领导者与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导 你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗 ？ 针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细 节？ 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先 了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说 服，接受了我们的产品。 跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户？ 面谈误区 l 第一印象：先入为主 l 相似性：同病相怜 l 对比效应：与超人相比 l 科班印象：偏见 l 种族、年龄、性别歧视 l 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 l 听力、理解力、记忆力偏差 l 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公 司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否 录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 测试种类 能力测试 体能测试 人格和兴趣测试 工作样本法 招聘中的测试 销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由 7项测试内容组成，旨在评 价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜性 。这 7项测试包括计算能力、解决问题能力、表达能 力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣以 及情绪稳定性测试。 第一项测试内容是计时 5分钟的计算能力测试，评 价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个 5 分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字母 的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2分钟的测 试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开头 或结尾的单词。 销售人员选择者测试 2、 运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性 及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度 ，手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能 力测试 3、工作知识测试：口头或书面测试 4、兴趣测试：将申请者的个人兴趣与那些在特定 工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感兴 趣的工作或岗位。 销售人员选择者测试 5、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试，让 测试者辨别墨水痕迹像什么； TAT(thematic apperception test)主题视角测试，对真实生活场 景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他们最 直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断和专 业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答很容 易编造，因此，应用受到限制。 6、笔迹分析 能力测试（基本素质 ） 智力测试 语言能力测试 运算能力测试 空间感判断能力测试 逻辑归纳能力测试 推理判断能力测试 综合能力测试 人格和兴趣测验 兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向 人格测试关注于确定个人的特征与典型行为 ，并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A型 行为方式等各种特征 人格 -个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体 对环境的独特调节方式 大五模型 外倾性（ extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断 。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语 随和性（ agreeableness)高随和性是合作的、热情的和信赖他人的；低 随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的 责任心（ conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、值 得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划，且 不可信赖 情绪稳定性（ emotional stability)积极的情绪稳定性倾向于平和的、 自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望 的和缺乏安全感的 经验的开放性（ openness to experience)高开放性的人富有创造性、凡 事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物感 到舒适和满足。 人格 -大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的 关系 对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和 组织公民行为； 外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效 经验的开放性可以预测培训效果 情绪稳定性？ 主要人格特质对组织行为的影响 -控制点（ locus of control) 内控型（ internals) 认为自己是命运的主人，外控型 (externals)认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是 运气和机遇的作用 控制点类型可以预测 工作满意度 缺勤率 流动率？ 内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售 外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才 会成功的工作 主要人格特质对组织行为的影响 -马基雅维里主义 高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果 能替手段辩护， “只要行得通，就采用它 ” 高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益 更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 高马基雅维里主义适于以下工作 （ 1）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时； （ 2）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时； （ 3）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基 雅维里主义者要出色； 对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上 述三个条件不存在时，则不是 主要人格特质对组织行为的影响 -A型人格 A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的 事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击 表现为 运动、走路和吃饭时通常节奏很快； 对很多事情的进展速度感到不耐烦； 总是试图同时做两件以上的事情； 无法打发休闲时光 着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的 是速度很快的工人 很少具有创造性 职业面试表现好 最优秀的销售人员 主要人格特质对组织行为的影响 -B型人格 B型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多 的东西，或无休止地压缩完成工作的时间 表现为 从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； 充分放松而不感内疚很少具有创造 尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的高层职位 因为，晋升常常给 “那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而 非仅有好胜心的人 ” 人格测试与兴趣测试工具 5 大个性纬度测试 PCI(Personal Characteristics Inventory): NEO 人格量表： 5 大个性纬度 HPI(Hogan Personality Inventory) 职业兴趣测试 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16种人格类型测试 SVIB:六种类型 职业定位：你想成为怎样的人？ 职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。 这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其 与工作经历融合成一个整体。 人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的 定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的 潜在目的和能力。 人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色， 就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付 出努力并重新考虑职业目的。 职业定位：你想成为怎样的人？ 研究确定了 5种职业动机： 1、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不断 发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或从 事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获得 发展；如工程师 2、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、分 析能力和感情能力等。 3、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位； 4、 创造力：希望创造完全属于他们自己的东西 -不论是 一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产； 5、 自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中的 许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 职业定位：你想成为怎样的人？ 了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对 哪些人更有吸引力。 研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自 己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所 从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足 。当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金 钱、地位、性别。 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落 ？ 特征： 棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存； 许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时 期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产； 这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是 令人兴奋的工作场所。 进入： 消极的招聘 申请者自我选择 发展： 留住核心人才 离开： 经常裁员 以年限为依据 范例： 航空公司 /旅馆业 /零售业 /林业产品公司 /天然气探测公司 城堡型 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 棒球队型 特征： 这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经 验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报 酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度 ，员工一般都拼命工作。 进入： 提高活动水平 注重证书 在职业生涯的各个阶段进行选择 发展： 非正式培训 较少进行职业管理 离开： 人员变动率高 职业生涯涉及多个雇主 范例 :娱乐业 广告业 法律 /咨询公司 投资银行 软件开发 生 物研究领域 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落 ？ 俱乐部型 特征 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺； 在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关 重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通 才。 进入：职业生涯早期 ,注重工作年限 发展：培养一般技能 ,职业生涯道