xx集团咨询项目建议书

北大纵横管理咨询公司 2002年 5月 机 密 中国奥康集团咨询项目建议书 第 2页 说 明 本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国奥康集 团公司初步沟通的基础上制作，所有建议均非最终咨询建议 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅 供双方参与此次咨询活动人员阅读 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露 北大纵横管理咨询公司愿意与中国奥康集团公司建立长期的 战略合作伙伴关系，寻求共同发展 第 3页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 第 4页 北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模 的管理咨询公司 u北京大学控股、北大光华管理学院兴办 的专业管理咨询机构 u成立于 1996年，国内首家注册的管理咨 询公司 u第一家荣获北京市 “高新技术企业 ”认定 证书的咨询公司 u被中国企业家杂志社评选为 2002年最具 成长力的中小企业 u有深圳分部、太原、长沙分部 u近 100名专业管理咨询顾问 u年营业额超过 2000万元 深圳 北京 长沙 太原 第 5页 并为上百家企业提供过管理咨询服务 行业 项目类型 第 6页 我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作 近期一些主要客户名单 韩国三星（中国） 超声电子 浙江华立集团 北方车辆集团公司 烟台万华 鞍钢新轧 湖北江钻股份 新太科技 山东鲁能集团 珠海国有资产管理局 安阳超越集团 秦皇岛港务局 大庆石油管理局 洛阳铜业集团 北京住总房地产 东环置业 中国工商银行 申威药业 中国银行佛山分行 山西信托 中国航空第一集团 北京住总建筑设计院 咨询业务领域 公司发展战略 业务发展战略 国际化战略 企业文化设计 母子公司管理 人力资源管理 企业信息化 营销战略 /品牌战略 企 业购并与重组 渠道效率改进 技术创新体系 行业分析 业务流程设计 第 7页 我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的 解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业 服务战略 适应变化 尊重现实 顾客导向 一切咨询建议都服从于企业的发展战略 一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点 一切咨询建议都应为企业创造最高价值 第 8页 北大纵横的工作原则 法人意识 保持中立性与客 观性，不会因为外 部或者某个利益团 体的压力而屈从， 一切建议方案都在 尊重事实的基础上 ，以是否符合企业 的法人意志和长远 利益作为出发点 注重实效 项目组强调深入 了解客户的业务、 组织架构与具体问 题并为客户设计量 身定做的解决方案 对中国国情、文 化、企业的了解使 项目组可以将先进 的管理理论与中国 企业的具体实际紧 密结合 共同参与 客户与北大纵横 共同成立项目领导 委员会与项目小组 项目合作双方定 时联系和沟通，与 项目有关和有用的 信息应予以开放， 保证信息的及时性 和有效性 与客户建立良好 的工作关系 质量保证 北大纵横的三级 质量控制体系能够 保证项目的质量符 合客户的需求 目前，北大纵横 的客户满意度达到 90% 以上 上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的 服务品质和专业精神，赢得客户信赖 第 9页 作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构 ，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持 主要是以厉以宁、张维迎、曹 凤岐、梁钧平为主的一批著名 学者和政府官员，他们是管理 领域和行业方面的权威人士， 更是公司咨询实力的代言人， 对公司咨询业务进行宏观把握 专家顾问团： 教育部委托北京大学光华管理 学院编写中国企业管理案例库 。其中具体的工作由北大纵横 管理咨询公司完成 案例库： 第 10页 北大纵横目前形成了集团作战的优势 北大纵横联合咨询集团 北 大 商 学 网 北 大 财 富 网 北 大 纵 横 管 理 咨 询 公 司 北 大 保 得 利 投 资 顾 问 公 司 深 圳 纵 横 财 务 顾 问 公 司 基于互联网 、卫星通讯 网的专业化 的工商管理 平台；培养 具有专业管 理技能的高 级经理人， 为管理咨询 公司的客户 提供培训资 源 协助管理咨询 公司的客户从 事兼并与收购 业务，曾帮助 客户收购 PHILIP手机芯 片研发部和某 海南上市公司 协助管理咨询 公司的客户从 事国际引资、 海外投资及离 案金融等业务 第 11页 高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证 咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上 学历，其中很多是从清华、北大、人 大、复旦、欧美 等一流商学院毕业 的 MBA 根据不同人员的思维结构与特长配置 项目团队，注重不同思想观念的碰撞 与有机融合 第 12页 项目小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了 我们在客户中良好的美誉度 广东超声电子公司（ 000823）总经理 莫少山： “北大纵横能够将决策层零散的、不成熟的 想法整合成清晰的公司战略，解决了发展 方向问题。另外，北大纵横带来的全力以 赴投入工作的精神和职业素质也是我们重 要的收获 ” 江钻股份（ 000852）总经理 梅敬民： “方案抓住了问题的关键，思路 很清晰，可操作性强 ” 山东鲁能积成总经理严中华： “通过与北大纵横的合作，我们完成了组 织结构调整、流程改进和人力资源体系， 使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更 为重要的是，我们的视野开阔了，管理理 念和管理水平得到很大提高 ” 秦皇岛港务局局长聂振一 ： “通过北大纵横的战略咨询，我们明确了未来 的发展方向，与北大纵横因此而建立的长期 的合作关系将促进我们迈向更大的成功 ” 北大纵横咨询项目服务流程 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始 任 务 项目 建议书 项目 计划 成果 回顾 最终 呈现 行动 步骤 协助客 户实施 行动计 划 改进行 动计划 对客户 进行培 训 最 终 产 品 沟通 企业变革 了解需求 撰写项目 建议书 签订合同 组成项目 组 反复沟通 ，清晰问 题与解决 问题的步 骤 项目规划 寻找事实 内部分析 外部分析 寻找解决方案 选择最佳方案 提出建议报告 制定行动计划 奥康集团咨询项目建议书 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 14页 根据企业现状 根据股东要求 根据企业目标 运用专业知识 借鉴历史积累 正确提出问题 根据问题确定 恰当的管理工具 修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷 设计访谈大纲 选择管理工具 北大纵横数据库 政府管理部门 国家统计部门 行业主管部门 内部资料 竞争对手 公司股东 行业专家 公司供应商 公司经销商 公司内部员工 完整收集资料 全面系统分析 使用管理模型 定量分析 定性分析 团队内部讨论 与客户共同研讨 成功经验借鉴 得出分析结论 提出方案建议 设计实施方案 综合提出方案 北大纵横的研究方法 项目组织体系 批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目实施的 建议能够顺利实施 向高层指导委员会汇报项目进程和成果 委员会和项目小组的协调工作 推动企业内部积极参与项目、支持项目 实施 总体把握项目进程 高层指导委员会 企业领导 北大纵横领导 北大纵横项目小组 北大纵横项目经理 咨询顾问人员 企业项目小组 由领导委员会指定的管 理人员，主要为各部门 领导 项目总监 制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 传播知识给公司项目小组 保证咨询服务质量 提供所需信息并与北大纵横小组 协同合作 协助北大纵横小组制定工作计划 督促公司有关人员参与实施工作 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 16页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 企业战略 组织结构 人力资源 第 17页 奥康集团经过 14年的发展已经初具规模，正向着争创世 界名牌的目标迈进 销售额 企业规模 市场占有 率 19971988 1988年 ，永嘉 奥林鞋 厂成立 1995年，奥 康集团公司 成立 奥康集团发展 2001 管理者 期望 19951993 1993年，中 外合资奥康 鞋业有限公 司成立 1997年，同 行业中率先 通过 ISO9002 认证，年产 值达 4亿元 2001年，企 业产值近 8亿 元，企业资 产近 3亿元， 日产皮鞋 2万 双 平均每 年 66.7% 的速度 增长 1999年，从意 大利引进 6条 一流生产线， 从而国际一流 的生产线达到 15条 1999 2002 2005 2005年， 2000家专 卖连锁店 ，产值 30 亿元 上 市 第 18页 在多年的发展历程中，奥康集团形成了一定的竞争力 管理机制 企业文化 研发设计 销售渠道 品牌形象 市场营销 准确把握市场需求的能力 有效的市场细分与定位， 形成奥康、康龙、美丽佳 人梯次的产品结构，多品 牌占领市场 言必信、行必果 凝聚力 开放式的文化氛围 在员工、合作伙伴、投 资人、客户、政府之中形 成了良好的口碑与满意度 中国真皮鞋王 全国首批免检产品 消费者心目中的诚信、 高品质形象 74个遍及全国的营销 公司， 1000多家连锁专 卖店， 800多处店中店 ，意大利与荷兰设置了 办事处 渠道创新能力 强大的渠道控制能力： 形象标准化、经营一体 化、管理规范化、竞争 有序化 在上海、广州成立了产品开发 中心 在意大利成立了产品设计中心 每年向市场推出 1000多款皮鞋 新样 能力强的高层管理团队 民营机制的灵活性 解决了所有权与经营权 分离的问题 较完善的企业内控系统 生产管理 奥康竞争力 国际先进的生产线 大规模、低成本的生产能力 自上而下的质量控制意识（千 里追鞋、剪鞋风波、厂长下岗 等） 第 19页 奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率 的问题，要由以往的营销制胜转变为战略与管理制胜 1-2年 3-5年 5-10年 10年以上 1、生存挑战 2、领导能力挑战 3、竞争挑战 4、发展挑战 公司 1 公司 2 公司 n 客户 产品 现金流 决策方式 管理团队 组织结构 研发新产品 IT技术应用 新业务开发 不断修正前进的航向以适应市 场发展之需 培养可持续发展的核心竞争力 增进管理效率 第 20页 首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发 展使命与远景 企业与 内外部利益相关者 消费者 管理层 政府 合作伙伴 发展战略 使命 愿景 员工 奥康的事业能够与 个人的职业愿望相结 合，实现人生抱负 温州民营经济的一 面旗帜 温州形象工程的排 头兵 良好的信誉保证 双方共赢 奥康能够提供更好的 发展空间与福利待遇 品质与信心的 保证 第 21页 并考虑现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域 客户延伸：为相同的客户群 提供不同的产品 隐形资源（如品牌）延伸： 利用隐形资源的影响向新行 业延伸 渠道延伸：利用现有分销渠 道销售不同的产品 市场区间延伸：向相同市场 区间内的其他行业延伸 生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。 技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品 目前的奥康集团不仅仅介入皮鞋业务，还通过输出品牌的方式生产皮带 、提包等皮革产品。因此，在考虑公司的未来发展方向时，必须要明确 自己的行业界定：是皮鞋行业，还是皮革制造业？ 第 22页 在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确 企业的发展战略 Strength Weakness 内部 分析 外部 分析 由于产业环境 (供求、技术、政策 等 )变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局 变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的 业者都存在 Opportunity Threat 在资源与能力上和主要竞争对手 相比较已经具备的竞争优势 在资源与能力上和主要竞争对手 相比存在的竞争劣势 由于产业环境 (供求、技术、政策等 )变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变 化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业 者都存在 n 例如： 人们生活和文化水平的 提高对皮鞋 消费需求的促进 n 中国加入 WTO使原材料、机器 设备的成本降低 n 例如：进口皮鞋及皮革制品的增 加，对皮革制品企业带来冲击 第 23页 并筹划在制鞋行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中， 如何保持并加强奥康集团的领先地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 #3 奥康 #2 森达 #1 企业实力 生存者 三个领先者 挣扎者， 局部细分市场填补者 31.9% 资料来源：国家贸易局抽样调查 第 24页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 企业战略 组织结构 人力资源 第 25页 随着奥康发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也 要作适当的调整，以保持组织的活力与适应性 公司战略 “组织跟着战略走 ” ，公司的组织结构 设计必须满足公司 战略的要求、为公 司战略服务、并随 着战略的调整而调 整 环境变化 外部环境的变化，也 要求公司的组织结构 作出相应的调整，以 保证组织结构的灵活 性和生命力 公司规模 规模大小的不同， 使得同一行业内的 不同公司可以采用 不同的组织结构 技术进步 新技术的不断涌现 ，使得公司组织结 构的管理幅度和管 理层次都会相应改 变 组织结构 的 影响因素 第 26页 目前需要对奥康集团的组织结构重新审视 在发展战略确定的条件下，公司的各职能部 门与岗位的职责是否需要进行重新调整？ 奥康营销公司是作为一个业务管理机构还是 作为收入中心？新的营销管理机构与三个营 销公司的关系如何界定？ 原有的组织结构是针对奥康一个品牌设计的 ，在目前奥康、康龙、美丽佳人三种产品独 立经营的条件下， 如何在 三个品牌之间合理 的配置资源？哪些职能需要建立统一平台， 实行共享， 而不发生冲突？哪些职能又需要 分开？ 如何界定各销售分公司的责权利？在充分调 动它们积极性、适当激励的同时，又能够很 好的控制 ？ 第 27页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 企业战略 组织架构 人力资源 第 28页 奥康集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资 本价值的增值 价值开发 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发 ： 识别企业价值创造的关 键人员类型（ 20%的企业 员工创造了企业 80%的财 富） 创建吸引一流人才的机 制 对员工进行培训开发， 提升员工价值 评价机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和业绩而不是靠 政治技巧 分层分类的任职资格标 准体系 企业关键业绩指标与责 任中心 分配机制与形式： 多种价值分配形式：机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 富有竞争力的报酬水平 的确立 报酬的内在结构与差异 第 29页 在人力资源管理上需要解决几个关键问题 人与工作的匹配： 事得其才，人尽其用 人的需求与工作报酬的匹 配 酬适其需，人尽其力， 最大奉献 人与人的协调合作： 互补凝聚，强调团队精神 工作与工作的协调合作： 权责有序，灵柔高效， 发挥整体优势 人力 资源 管理 第 30页 首先，要根据发展战略和组织目标进行人力资源的 系统规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 第 31页 其次，通过工作分析进行定岗、定编、定责，做到事得其才 ，人尽其用 工作分析： 收集工作相关信 息 工作描述： 工作的目的、职 责、任务、行为 人员素质： 知识、技能、个 性特征等 选拔工具： 面试、结构化测 试、背景分析等 选拔行动： 内部招聘与外部 招聘 事得其才 人尽其用 第 32页 第三，综合运用多种激励手段，对员工形成有针对性的 激励 给员工以更高的成就感和责任 感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资 奖金 福利 排忧解难 保险 津贴 股权 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 宿舍 休假 第 33页 第四，建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱 颖而出 检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断：发现组织中存在的问题 考核目的 第 34页 第五，通过对员工进行职业生涯指导，寻求企业与员 工的共同发展 员工感受到 奥康集团对 个人发展的 关心和指引 录用时明确指出员 工在奥康集团未来的发展方 向 结合工作本身与员工的绩效 表现提供针对性的培训 上级与人员充 分沟通，对员工发展进行支 持和引导 帮助员工很好的分析自身， 考核绩效成为引导发展的标 准并反馈 适当的激励以鼓 励员工积极进取 培训 聘用 使用 考核 激励 个人发展设想 员工所感知 的公司发展 B B B B A A A A C C C 员工的几种心态 A 有强烈的个人发展目标 ,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心 ,提高自 身素质 ,等待机会。但机会未必是公司 的机会 B 有个人的发展目标 ,希望并相信随公司 业务的发展自己也会有所发展 C 无个人的发展想法 , 在公司混下去 第 35页 综上所述，奥康集团目前急待解决三个问题，从而为企 业发展积累必备的增长条件 明晰公司远景和企业战略，加强企业的 核心竞争力 建立适合内外环境变化的组织结构 建立优秀的人力资源管理平台和企业文化 第 36页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 发展战略 组织结构 人力资源 企业文化 营销战略 第 37页 一、制定奥康集团宏伟的远景目标是支持奥康增长的首 要因素 宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战，使之不满 足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 有崇高的意义 如微软公司的 “让每一张 办公桌上都有一台电脑 ”；华为的 “在电子 信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级领先企业 ” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目 标 如市场占有率和年销售额与利润增长 率指标 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人 尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业 与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析 什么是好的远景目标？ 第 38页 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对 公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司 业务所出的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公司为实现远景 目标将开发 /重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 公司远景目标的三要素 第 39页 价值 时间 层面 1 拓展并确保核心 业务的运作 层面 2 发展新业 务 层面 3 开创未来的业 务机会 二、审视现有业务组合，寻求奥康持续不断的增长机会 企业的核心业务，现在能 够产生利润，具备一定的增 长潜力，这类业务为公司下 一步增长提供所需的技能和 资源。这一层面业务在管理 上面临的挑战是如何稳固竞 争地位，释放在核心业务中 存在的潜能。 企业短期内可能产生利 润的生机勃勃的业务，这 类业务将在未来的三到五 年的时间内成长为企业的 第二支柱，会成为企业巨 大利润的来源，但投资需 求巨大。这它所面临的管 理挑战将是在新的领域中 建立生产能力，促进增长 。 处于胚胎时期，是企业有 可能在未来实现的业务机 会。从长期来看，会有部 分成功并能够带来巨大的 利 润。这一层面的业务并 非只是停留在想法上，而 是真正的行动和投资。 奥康 康龙美丽佳人 ？ ？ ？ 第 40页 层面 1 电冰箱主业 强大的品 牌，市场占 有率第一 利润良好 ，尽管利润 率近年有所 下滑 层面 2 更全面的家 电产品，如 空调 洗衣机 信息家电 层面 3 生物制药技术 目标 成功地实现 多元化、国 际化发展 近十年每年 50%以上销售收入 增长，使之成为中国最引人 瞩目的公司之一 举例：海尔增长的三个层面 第 41页 层面 1 几个地区（ 海口、宁波 ）为主的点 到点航线 旅游业 层面 2 公务机 支线 “毛细血 管 ”网络 层面 3 国际网络 目标 成为世界领 先的航空公 司，成为中 国三大航空 公司之一 从几千万资本起家，发展成 为中国八大航空公司之一 举例：海南航空增长的三个层面 第 42页 何时竞争 如何竞争 何处竞争 需要回答三个 维度的问题 三、对三层面的业务需要考虑三个关键议题 第 43页 何处竞争 客户 地域 市场 渠道 垂直一体 化程度 产品 ？ 第一维度：何处竞争 第 44页 如何竞争 客户 内 /外 部的参 与者 竞争者 行业 价值链 ？ 上下游竞争的程度 一体化程度 竞争对 手的地 位 自己的 竞争优 势 第二维度：如何竞争 第 45页 举例：华立集团的加强型战略 战 略 市场渗透 市场开发 产品开发 定 义 举 例 通过更大的营销努力 提高现有产品或服务 的市场份额 浙江华立集团不断增加国内销售分公司、办 事处的数目，以求增大销售，提高客户满意 将现有产品或服务打 入新的地区市场 浙江华立集团的电能表向东南亚、南美出口 通过改造现有产品或 服务，或开发新产品 或服务而增加销售 浙江华力集团不断推出新型产品以满足市场 需求 第 46页 何时竞争 市场进入 /退出时间 执行投资和运营项 目时间 以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势 何时竞争 第三维度：何时竞争 第 47页 何时竞争 如何竞争 何处竞争 客户获取：低成本 品种全和送货及时 竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业 行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 内外部的参与者： 创业者信心十足， 与供应商建立战略伙 伴关系 产品：书籍、玩具 和医药产品 地域：全球 渠道：因特网到客 户 垂直一体化：通过 战略联盟来实现 以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 以美国市场为起点， 迅速扩张至全球 举例：某网络公司实例 第 48页 四、提出奥康集团的战略目标体系（举例） 业务范围：鞋业 开拓业务范围至其他业务（如：皮革制造） ？ 业务的主要市场：市 场占有率 XXX名员工 ? 业务处于国 内第 X位 国内第几 ？ 总收入达 XX亿元 ？ 亿人民币 年递增率 =？ % 现在 2005年 需要很强的集团组织来配合未来增长 使命与远景 中国鞋王？ 世界鞋王？ ? 第 49页 战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度 现有业务的发展趋 势趋缓 现有业务的竞争日 趋激烈、利润逐渐降 低 审视有吸引力的新 产品 分析新产品的重要 成功因素 结合现有资源为新 产品服务 通过建立联盟开拓 新业务 通过联盟增强竞争 实力（资金、技术、 设备等） 寻求合作伙伴 明确合作领域及合 作条件 建立业务 现有市场的业务潜 力有限 新的市场逐渐发展 成熟 具备进入新的市场 ，把握市场机遇的能 力 分析具有潜力的新 市场 分析进入该市场的 必备条件及成功因素 进入市场 高 低 业务多元化 建立联盟 市场扩张 五、有效地实施战略构想：几种战略举措 奥康现有的战略选择 第 50页 举例 20% 员工总量 50% 营业收入 成本 销售网点建设 30% 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 量化目标权重（ 举例） 效益类指标 运营类指标 组织类指标 类别 指标 指标重要性 预算目标 可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各责任中心 根据战略规划与财务预算制定每一年的指标 第 51页 风险来源主要风险 降低风险的举措 指明风险产生的主体， 如用户接受程度、渠道 支持度、竞争者、战略 实施能力等 不需要罗列所有的风险 ，列出来的风险一定是 最主要的。 提出明确的、可操作 的应对措施。 战略实施的主要风险与对策 第 52页 主要经营举措 时间安排 负责人 1月 2月 3月 1、 Xxx - xxx - xxx - xxx Xxx xxx xxx xxx 2、 Xxx - xxx - xxx xxx xxx xxx 关键里程碑 必须明确每 一项经营举 措的责任人 及完成时间 ，并设立关 键里程碑 具体的实施计划 第 53页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 发展战略 组织结构 人力资源 企业文化 营销战略 第 54页 市场营销战略设计内容 n行业市场研究：市场规模、市场容量、主要品牌 n消费者研究：消费者特征、决策因素、购买行为、购买行为 n各主要竞争对手研究：产品、价格政策、销售队伍、渠道、广告、促销及公关 n奥康集团营销战略方案： 战略目标 产品策略 价格策略 渠道策略 广告促销策略 销售队伍的建设 分区域策略 第 55页 行业研究 高中低档皮鞋市场规模 全国主要区域市场规模 奥康的主销区域市场规模 主要品牌（ 2001年至 2002年） 主要生产厂家的市场份额 各大品牌的优势销售区域 奥康在主销区域的份额份额变化的原因、趋势 高中低档皮鞋市场容量 全国各大区皮鞋市场容量 奥康的主销区域市场容量 市场规模（ 2002年） 市场容量（ 2003-2004年） 市场容量（ 2003-2004年） 第 56页 消 费者研究 收入 生活习惯 职业 其他 品牌 产地 广告 促销 产品本身 信息获取的渠道 购买动机 购买途径 其他 档次 价格 外观 其他 消费者特征 决策因素 购买行为 购买需求 第 57页 竞 争对手研究 产品组合长度、深度 产品的定位 产品品目对产品线总销 售量和利润的贡献 不同区域产品组合差异 及其原因 品牌战略的选择及其原 因 新产品的研发方向及其 原因 包装形式、标签特点 销售队伍的结构、规模 、收入水平 销售代表的工作内容、 工作规范、工作量标准 销售代表的激励措施 销售代表的考评标准、 方法 分销商及零售终端对销 售队伍的评价 管理机构的设置、人员的配备 广告、促销、公关等活动的预算制订方 法、经费申请程序、报销审核制度 总经费的数额、各类经费的比例 广告、促销、公关等活动的监管手段、 效果评估标准 传递的信息：广告主题、促销活动的口 号、形象代言人 广告代理商及其特点；各种宣传媒体投 放的比例 促销、公关活动的常用工具、典型的操 做手法 产品 广告、促销、公关 销售队伍 第 58页 制定 营 销战略（ 一） 产品组合长度、深度 不同产品的定位 各种产品的销售量与销 售额的优化结构 品牌战略决策方案 新产品的研发方向 包装形式、标签特点 制定价格的程序、方法 、数量模型 现有产品的价格结构 折让、折扣、返利政策 修订价格的程序、方法 短期目标 - 2003年的 销售量、销售额、分区域 市场占有率 中期目标 - 2005年的 销售量、销售额、分区域 市场占有率 长期目标 - 2008年的 销售量、销售额、分区域 市场占有率 战略目标 产品策略 价格策略 第 59页 制定 营 销战略（二） 渠道管理机构的设置、人员的配备 分销渠道方案的设计、评估、选择 挑选分销商的标准、程序 对分销商的支持政策和激励的措施 对分销商的信用评定标准 分销商的定期考核制度 渠道冲突管理的制度 管理机构的设置、人员的配备 广告、促销、公关等活动的预算制订方 法、经费申请程序、报销审核制度 各类活动经费的比例 广告、促销、公关等活动的监管手段、 效果评估标准 传递的信息：广告主题、促销活动的口 号、形象代言人 广告代理商选择；各种宣传媒体费用投 放的比例 渠道策略 广告、促销、公关策略 第 60页 制定 营 销战略（三） 销售队伍的结构、规模、收入水平 销售代表的招聘要求、培训内容 销售代表的工作内容、工作规范、 工作量标准 销售代表的监管制度 销售代表的激励措施 销售代表的考评标准、方法 重点区域投放产品的组合方案 重点区域分销渠道的组合方案 重点区域广告代理商的选择 重点区域广告、促销、公关活动的 组合方案 销售人员的配备 销售队伍建设与管理 分区域策略 第 61页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 发展战略 组织结构 人力资源 企业文化 营销战略 第 62页 企业的营销组织结构应具备 “层次清晰、反应灵活、功能 完善、协调有力 ”等特点 专业化 n 针对不同产品的专门策略和策划 协调有力 n 合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 n 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系 功能完善 n 从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变 n 品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要 反应灵活 n 重心下移，培养快速、准确的市场反应能力 n 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题 层次清晰 n .营销组织的各个层次有清晰的核心职能 n 在管理的各个层次之间合理的集分权 差异化 n 差异化的资源投入策略 n 差异化的区域市场操作策略 第 63页 组织结构设计的关键问题 设计能够支持奥康集团业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业 绩管理体系 n 市场营销及销售体系结构 n 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 n 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分 公司、及其他职能部门的界面及协调 n 部门的使命、关键业绩指标 、 考核办法 n 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标 、考核办法及激励机制 n 产品市场营销策略的制定程序 n 品牌管理程序 n 销售和业绩目标设置及考核程序 n 销售网络管理程序 n 销售队伍人力资源管理程序 设计最优的组织结构，特 别是市场及销售体系组织 结构 制订主要工作程序 设计各部门的业绩管理体 系 第 64页 议题分解 - 市场营销组织结构 n 分议题 n 考虑维度 n奥康应如何 架构其市场营 销组织结构？ n市场营销组 织、分公司等 部门如何协调 ？ 市场营销组织应以什么 为主导？ n产品 n地理市场 市场营销部门和销售体系关 系？ n客户信息 n销售 /定价策略 市场营销部门和销售部门、 分公司 /产品开发部门关系 ？ n客户需求信息 n产品设计 n不同产品客户群体的重叠程度 及购买行为、购买信息来源 n各产品的业务特征 n 奥康现有市场营销能 力 n 奥康现有的资源 奥康应建立怎样 的市场营销组织 结构，以实现销 售额及利润的最 大化？ n目标客户群体 第 65页 议题分解 销售体系结构 n奥康集团应 如何构架其 销售体系？ 对不同的产品线，应以什么为 主导？ n目标客户群体 n产品 n地理市场 对不同的产品线，应采用什么 销售方式？ n直销 n代理商分销 n自有专卖店或门市部 n销售体系内各 部门之间、销售 部和分公司及其 他职能部门如何 协调？ 销售体系内各部门如何协调？ n协同销售 n信息交流 n共享资源 n避免冲突 销售体系和分公司、市场营销 部门及总部职能部门的协调？ n产品技术支持 n营销策划 n 不同产品线客户 群的重叠程度及购买行 为 n 各产品的业务特 征 n 奥康集团现有销 售队伍能力及企业内部 制约因素 n 中国市场环境 (分 销网络现状、素质 )n 奥康集团销售队 伍素质及信息系统支持 能力 n 分公司的组织结 构 分议题 考虑维度 奥康集团应 建立怎样的 销售体系， 以实现其销 售额以及利 润的最大化 ？ 第 66页 议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序 分议题 考虑维度 n每一工作程序应包含哪些 步骤？ n每一步骤应包括哪些主要 活动 /决策？ n每一步骤应交付什么工作 成果？ n各相关部门在每一步骤中 的职责是什么？ n 主要领导 /执行 n 参与提供意见 n 审批 n中国市场，特别是 奥康集团目标市场的 特征 n奥康集团现有能力 n奥康集团企业文化 及特征 奥康集团应如何建立有 效的营销及销售工作程 序 ? q 产品营销策略制订 程序 q 销售及业绩目标设 置和考核程序 q 分销网络管理程序 q 销售队伍人力资源 管理程序 第 67页 确定产品 目标顾客 群体 确定价值 号召力 制定定价 策略 制定渠道 策略 市场营销和销售主要工作程序 -举例 产品营销策略制 订程序 品牌管理程序 销售及业绩目标 设置及考核程序 分销网络管理程序 销售队伍人力资 源管理程序 制定广告策 略 制定促销 策略 确定品牌价值 来源 定义品牌内 涵 制定消费者沟 通策略 品牌生命周期 管理 品牌组合管 理 理解市场营销战 略 (目标和驱动 因素 ) 制定业绩考 核指标和具 体目标 确定业绩考 核及奖惩办 法 考核和奖惩 目标调整(按需要 ) 制定经销商 管理原则 确定分销商角 色与职责 评估经销商业 绩 奖惩经销商 界定岗位及 技能要求 制定招聘 和培训计 划 招聘 制定业绩目标、考核标 准和奖惩办 法 考核业绩 奖惩 培训 销 售 市场营 销 第 68页 工作程序的效果和要点 -举例 程序 预期达到的效果 要点 业务计划制订程序 n 有效合理的目标设置， 充分调动人员积极性 n 将集团的目标、战略和 资源有机地联结以实现价值最 大化 n 不仅自上而下，还有自下而上，即目标的拥 有者参与制订 n 销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业 本身的现状而来 渠道战略和管理程序 n 有效的渠道战略提高销 售 n 有效而规范地管理渠道 、扩大销售提高效率 n 制订符合集团和产品战略的渠道战略，包括 层次，覆盖面和关系 n 按严格的程序建立和管理渠道 促销程序 n 能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立市场地 位 n 对公司内部的广告和促 销资源协调共享 n 各项广告和促销活动均有明确的目标 n 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总 结 n 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人 员共享 定价程序 n 建立以事实为依据的定 价体系 n 各产品合理定价以达到 市场份额或利润最大化 n 对竞争者定价和调价的反应作事先的分析 n 定价的最终目的是达到价值最大化 新产品开发程序 n 建立市场驱动的新产品开发体系 n 提高新产品的成功率 品牌管理程序 n 建立各品牌的清晰鲜明 的价值号召力 n 培养品牌管理能力 n 品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与 竞争相比的独特性 n 内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识 ，并在工作中一贯地实现 n 定期了解和分析品牌形象 n 对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积 累 n 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 n 需对效果进行提前测试，如产品概念测试和 小规模新品试投放 第 69页 议题分解 市场营销及销售组织业绩管理体系 n 如何定义部 门使命并建立有 效的部门业绩管 理体系？ n 如何定义各 部门的关键岗位 职能并建立有效 的业绩管理体系 ？ n 应明确怎样 的部门使命以制定 和实施营销 /销售 战略？ n 应确立怎样 的关键业绩指标和 考核方法？ n 哪些岗位是 营销 / 销售部门的 关键岗位？ n 应制定怎样 的关键岗位职责？ n 应确立怎样 的关键业绩指标？ n 应如何考核 和激励出色的业绩 ？ n 奥康集团现有的销售 / 营销部门使命 n 战略驱动因素 n 各类财务业绩、行为 和市场业绩指标的重要性及 其可衡量性 n 同类国际 /国内企业的 做法 n 奥康集团的营销 /销售 战略 n 奥康集团的营销 /销售 程序 n 奥康集团的营销 /销售 部门使命 n 该岗位对战略实施的 驱动作用 n 各类财务业绩、行为 和市场业绩指标的重要性及 可衡量性 n 奥康集团现有的薪酬 奖励组合和事业发展道路 n 同类国际 /国内企业的 做法 分议题 主要输入 奥康集团应 建立怎样的 配套业绩管 理体系，以 确保新的市 场营销及销 售组织体系 的高效运作 ？ 第 70页 议题分解 -市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果 n 销售部业绩管理体系 使命 n 制定清晰的销售策略 n 实施高效率的销售覆 盖 n 培训和指导有效能的 销售技巧 n 激励和培养有潜力的 销售人员 关键业绩指标 n 销售额增长 n 利润率增长 n 市场占有率增长 考核方法 n 每月，每季度，每年 n 财务数据，市场调研 数据， 客户访谈 部门业绩管理 关键岗位业绩管理 举例说明 n 销售部主管业绩管理 职责 n 制定管辖区域的销售 策略 n 制定销售目标和计划 n 指导销售队伍 关键业绩指标 n 销售额增长 n 利润率增长 n 销售人员实地指导的 时间 考核方法 n 每月，每季度，每年 n 财务数据，销售人员 反馈， 时间安排表 激励机制 n 奖金比例 n 精神激励 n 事业发展道路 第 71页 举例：某大型电子类消费品公司的营销架构 -1 核心营销职能管理层 职能定位 总部 n 负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 n 负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作 n 负责内部管理和建设 n 负责对一线队伍提供业务指导 n 日常性、区域性业务决策权力下放 营销决策与支持平台 大区 n 负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控 n 以防范和控制风险为工作目标 n 对管理处和分公司提供业务指导 营销监控平台 管理处 n 区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策 n 负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜 n 负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设 n 负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算 n 负责指导和协调下属各分公司的具体业务 营销管理平台 分公司 n 负责本区域的销售业务操作 n 负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台 制造和 各开发系统 n 负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接 n 负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台 第 72页 举例：某大型电子类消费品公司的营销架构 -2 品牌宣传 品牌广告 产品策划 产品管理 卖场宣传 促销(指导 ) 信息研究功能机构 营销总部 管理处 分公司 业务员 促销员 合并 按产品分开 在局部地区分开 第 73页 目 录 公司介绍 关键问题 解决方案 行动步骤 案例介绍 发展战略 组织结构 人力资源 企业文化 营销战略 第 74页 北大纵横管理咨询公司将帮助奥康集团加强人力资源管 理职能，增强奥康集团的竞争优势 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 人员招聘 人力资源部门与各业 务部门通力合作 ,保 证招聘和挖掘到满足 公司发展的优秀人才 人员配置 建立公平、公正、公 开的各类专业人员的 培养、提升和淘汰系 统，在升、降级别时 以考核为主要因素， 实行 “ 竞争、激励与 淘汰 ” 人员培训与发展 各级管理者有责任发 现和培养下属发挥潜 力，制定发展计划。 挑选人才并为其提供 特别培养或生涯计划 ；公司培训要更具针 对性，以满足企业发 展所需的技能 组织与岗位设计 明确部门与岗位之间 的职责与权限，确保 部门与人员之间的密 切合作 绩效管理与激励 全面规范地建立绩效 评估和激励体系；公 正地评价和奖励员工 ，为员工指出明确的 发展方向，使激励机 制得到更好的体现 第 75页 进行工作分析，建立分级分类的任职资格体系 准备阶段 调查阶段 分析阶段 J明确工作分析的意义、目 的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建 立良好的人际关系，并使 他们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成 工作小组； J确定调查、分析对象的样 本，同时考虑样本的代表 性； J制定工作计划，确定工作 的基本难度。 L编制调查提纲，确定调查 内容和调查方法； L广泛收集有关资料、数据 ； L对重点内容做重点、细致 调查； L要求被调查员工对各种工 作特征和工作人员特征的 重要性和发生频率等作出 等级评定 K仔细审核收集到的信 息 K创造性地分析、发现 有关工作和工作人员的 关键成分 K归纳、总结出工作分 析的必需材料和要素 第 76页 6、计划与业绩 挂钩的公司基本 薪资、奖金总额 1、制定职务 级别的标准 3、审批岗位 职责说明书及 划分级别 4、提供通用 的岗位评价 工具 7、制定公司工 资和奖金计算方 法 10、完善部门 的奖金计算方 法 11、计算每个 人的奖金 2、编写岗位 职责说明书 5、为每一个 岗位制定专 门的业绩评 估方法 8、评估每一个 人的业绩 9、进行硬性业 绩排序 12、进行业绩 反馈，沟通奖 金方案 工作： 关键业绩 指标 建立薪酬及激励机制 第 77页 绩效考核管理系统流程图 前期 中期 后期 组织目标分解 工作单元职责 活动： 与员工一起确定绩效目标 、发展目标和行动计划 时间： 新绩效期间的开始 绩效计划： 活动： 观察、记录和总结 绩效，提供反馈，就问题 与员工探讨，提供指导与 建议 时间： 整个绩效区间 绩效实施与管理： 活动： 客观公正的评价员工 绩效表现 时间： 绩效区间结束绩效评估： 活动： 主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间： 绩效区间结束 绩效反馈： 绩效管理循环 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 第 78页 超级明星 规划多重快 速发展步骤 ，确保有足 够的薪酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持