[试题]第二章战略性人力资源管理系统设计

第二章 战 略性人力 资 源管理系 统设计 厢 萍 握 杯 城 湖 敬 顿 馆 船 繁 昨 这 陷 猖 蹭 荚 扇 厂 惹 凝 烬 鼎 傀 垮 播 确 沮 梯 睛 闻 博 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 【本章提要】 n 本章重点分析了 战 略性人力 资 源管理系 统 模型 ， 对 构成模型的两大基 础 、五大 组 成要素、四 大机制 进 行了系 统 的 阐 述，并提出其重心在于 企 业 人力 资 源价 值链 管理的思想。最后，文 章 对 模型各要素之 间 的接口与运行机理 进 行了 研究，从系 统 的角度探 讨 了如何通 过 整合人力 资 源管理来提高企 业 人力 资 源管理的运行效率 和效果。 接 熟 奇 挪 扁 却 选 误 检 估 裕 敞 筏 躺 陶 涩 愿 邵 控 赁 隔 傍 僧 毋 油 晰 垫 毒 霖 妊 豹 峦 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 课程目标 n 通 过对 本章内容的学 习 ， 应 了解和掌握如下 问 题 ： n 1.人力 资 源管理的基 础 和依据是什么，怎 样 理解 ？ n 2.在 组织 体系、人力 资 源管理的人性假 设 方面的 理 论 研究有哪些 n 3.如何理解人力 资 本价 值 ？ n 4.战 略性人力 资 源管理系 统 的 组 成要素有哪些？ 具体内容是什么？各要素如何相互 协调 共同体 现 出人力 资 源管理 选 人用人育人留人的功能？ n 5.人力 资 源管理的四大运行机制具体内容是什么 ，它 们 是如何从不同的角度来整合和激活 组织 的人力 资 源、提升人力 资 源管理的有效性的？ n 6.怎 样 理解四大机制的重心在于企 业 人力 资 源价 值链 管理的整合？ n 7.人力 资 源管理系 统 的两大基 础 和五大模 块 之 间 的内在接口和运行机理是怎 样 的？整个人力 资 源管理系 统 是如何相互 衔 接与配合从而 为实 现 整个系 统 的整合提供基 础 的？ 参 蛔 经 勉 矩 丹 氨 楼 骸 哦 镶 装 晨 冯 昨 瑟 烙 赢 页 借 抓 窃 拳 己 抵 海 品 寺 矛 盲 浙 退 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 【开篇案例】 n A公司的人力 资 源管理系 统设计为 什么会失 败 ？ n n A公司是位于大 连 的一家生 产 涂料的企 业 。随着 该 公司 业务 上的不断拓展，企 业 面 临 的人力 资 源管理 问题 也越来越多。比如： n 1、企 业 所面 临 着工 资 管理上的 难题 ：随着公 司的做大，人 员 迅速增加， 许 多新人，公司的 高 层领导 已 经 不再 认识 ，他 们 无法判断 应该 如何来 对这 些支付 报 酬； n 2、企 业 面 临 着招人上的 难题 ：随着企 业 的做 大，迫切需要从 劳动 力市 场 上招募大量的新 员 工，但 应该 采用什么 样 的 标 准来 进 行人 员 的招 聘和甑 选 ？企 业 如何来保 证 自己在 劳动 力市 场 上的吸引力？ 这 成 为 了企 业 在 业务 迅速 扩张 的条件下面 临 的 严 峻 问题 。 n 3、企 业 面 临 的 绩 效考核上的 问题 ：以前企 业 在 规 模小的 时 候，主要依靠管理人 员 的主管判 断来 对 下属 进 行考核，但随着企 业对规 范的需 求越来越 强 烈， 员 工 对这 种主 观评 价的考核方 法也越来越不 满 ，在 这 种状况下，考核中的走 形式、送人情等 现 象也越来越普遍。考核的本 来意 义 正在被 严 重歪曲。 n 郑 韧 痪 阀 赎 烘 词 迄 镑 是 授 疟 已 慑 私 泻 棘 秦 娘 诸 静 娟 佐 攻 圃 埃 簿 狭 檬 乳 侍 韭 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 【开篇案例】（续） n 在出 现 上述种种 问题 的情况下， 该 公司 对 先后 进 行了几次人力 资 源管理方面的改革，先 是在去年重新 调 整了薪酬系 统 ，后来 发现 薪酬 如果没有考核的支持往往 难 以有效的 发挥 作用 ，于是 该 公司又在今年的年初 设计 了一套新的 考核体系。但当考核体系加以运行的 时 候，才 发现 考核体系没有与 员 工的工作 进 行有效的 对 接，需要重新 设计职 位 说 明 书 来 对 企 业 的考核 系 统 提供基 础 性的信息，于是在年中的 时 候， 企 业 又准 备 开始 进 行 职 位分析 项 目。但随着 这 些改革的推 进 ，企 业 的人力 资 源管理 问题 并没 有得以解决，旧的 问题 仍在，新的 问题 又不断 产 生，改革基本上没有能 够 改善公司的人力 资 源管理 现 状。 n 那么， 为 什么 这 些改革 发挥 不了作用呢？ 是改革的着力点不 对 ， 还 是 别 的原因？ 贮 例 尹 敛 疹 蓖 归 辐 回 樊 浑 埂 椒 川 钩 鄂 孝 小 墓 纷 殿 扯 壕 淬 贯 茅 欢 舶 稳 受 伊 昼 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 案例分析 n 这 家企 业 所面 临 的 问题 并非是一个个 简单 的 问题 ，而是相互 联 系和相互关 联 的系 统 性 问 题 ，解决系 统 性 问题 必 须 要采用系 统 性的方 法，否 则 很 难 找到 问题 的根源和突破口，解 决 问题 的方案也不能重根本上解决 问题 ，其 结 果就必然是旧的 问题 尚未解决，新的 问题 又不断 产 生。因此，通 过这 个案例，我 们 就 可以提出一个具有 战 略意 义 的命 题 ，那就是一 家企 业 如何来 进 行人力 资 源管理系 统 的 设计 ， 这 些系 统 包括哪些模 块 ， 这 些模 块 之 间 如 何整合，如何来避免不同的制度之 间 相互扯皮 和打架？ 十 史 植 愧 抠 巴 烃 廷 登 言 帅 茸 洲 邯 日 涕 铱 片 沈 围 和 酸 缸 羚 塑 盟 娜 操 末 唤 站 里 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 主要内容 n 第一 节 战 略性人力 资 源管理系 统设计 的基 础 和依据 n 第二 节 战 略性人力 资 源管理系 统 的 组 成要 素 n 第三 节 人力 资 源管理的机制 n 第四 节 人力 资 源管理系 统 的 业务 运行 臃 扰 邻 竞 疏 旱 盔 灸 赶 利 补 荷 胡 日 撬 碟 柴 宵 枝 姬 憾 需 碉 关 迢 成 铀 污 妆 聪 绊 顺 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 战略性人力资源管理系统 使命、愿景与战略 组织体系 职位分析与评价 胜任力模型 人性假设 人本价值理论 职位说明书 与素质模型 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系 基于战略的 人力资源规划 以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于职业生涯 规划的培训开 发系统 人力资源的获 取与再配置 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 删 堆 灯 喇 妨 孙 孪 簧 挞 厌 俱 糙 潮 族 枕 菜 期 碉 算 驴 铭 乖 矽 断 葬 牺 座 养 涸 聋 儡 该 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 n 第一 节 n 战 略性人力 资 源管理系 统设计 的基 础 和依据 环 火 舅 巍 菩 非 滦 耶 跋 腋 抱 略 洗 骗 合 择 腕 貉 士 此 臻 廖 猩 妈 思 主 嘻 降 五 舶 榆 艇 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 企业的使命、愿景与战略 n 企 业 的可持 续 成 长 与 发 展，必 须 依 赖 于两方 面的依据。一是企 业 可持 续发 展的理念依据， 即企 业 的使命与愿景；二是企 业 可持 续发 展 的客 观 依据，即企 业 的市 场 与客 户 。 n 所 谓 使命，就是企 业 存在的理由和价 值 ，即回 答 为谁创 造价 值 ，以及 创 造什么 样 的价 值 。 n 所 谓 愿景，就是企 业 渴求的未来状 态 ，即回答 企 业 在未来将成 为 什么 样 的企 业 。 n 所 谓战 略，是指 对 一个企 业 或 组织 在一定 时 期的全局的、 长远 的 发 展方向、目 标 、任 务 和政策 ,以及 资 源 调 配做出的决策和管理 艺术 。 抢 首 沽 绵 救 己 绳 土 晚 笼 毗 酬 匹 枉 蝴 萍 甭 油 昔 穆 匣 屏 丧 顷 奏 璃 风 刨 贵 辈 亲 狼 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 知名企业的经营理念：使命和愿景 n NEC公司： NEC公司通 过 C&C【 计 算机（ Computers）与通信（ Communications）】， 加深世界各国人民的相互理解， 为实现 充分 发挥 人 类 本性的丰富社会 贡 献力量。 n 三星集 团 ：以人才和技 术为 基 础 ，提供最 优 的 产 品与服 务 ， 贡 献人 类 社会。 n 索尼公司：体 验发 展技 术 造福大众的快 乐 。 n 麦肯 锡 公司：帮助杰出的公司和政府更 为 成功 。 n 沃 尔 玛 公司： 给 普通百姓提供机会，使他 们 能 买 到与富人一 样 的 东 西。 n 3M公司： 创 造性的解决那些 悬 而未决的 问题 。 n 惠普公司： 为 人 类 的幸福和 发 展作出技 术贡 献。 n 华为 公司： 华为 的追求是在 电 子信息 领 域 实 现顾 客的梦想，并依靠点点滴滴、 锲 而不舍的 艰 苦追求，使我 们 成 为 世界 级 的 领 先企 业 。 眩 购 春 丘 花 犯 伶 敌 蔓 赵 畔 郴 屑 刽 依 蔚 赢 嫩 薪 输 底 犀 萍 缎 鸵 誊 沈 恿 怔 马 扁 做 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 知名企业的经营理念：使命和愿景 n联 想集 团 的使命： n为 客 户 ： 联 想将提供信息技 术 、工具和服 务 ，使人 们 的生活和工作更加 简 便、高效、丰富 多彩； n为员 工： 创 造 发 展空 间 ，提升 员 工价 值 ， 提高工作生活 质 量； n为 股 东 ：回 报 股 东长远 利益； n为 社会：服 务 社会文明 进 步。 n联 想集 团 的愿景： n高科技的 联 想、服 务 的 联 想、国 际 化的 联 想 键 炯 寡 睡 淮 砾 听 鸵 典 悼 拳 脾 函 损 荫 怂 穷 献 镇 憾 阎 缴 蛮 声 给 丝 七 匠 缆 报 佯 忌 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 企业的使命、愿景与战略 n 以 联 想 为 例，企 业 的 战 略 则 是使命和愿景 进 行 落 实 ： n 公司 层战 略：主要描述一个公司的 总 体方向， 主要包括一家公司如何来建立自己的 业务组 合 、 产 品 组 合和 总 体增 长战 略。 n 事 业层战 略：主要 发 生在某个具体的 战 略事 业 单 位（比如事 业 部或者子公司），具体是指 该 战 略事 业单 位采用什么 样 的策略来 获 取自己的 竞 争 优势 ，保持本 战 略事 业单 位的成 长 与 发 展 ，以及如何来支持公司 层 面的 总 体 战 略。 n 职 能 层战 略：主要在某一 职 能 领 域中采用，比 如企 业 的人力 资 源 战 略、 财务战 略、研 发战 略 、 营销战 略等，它 们 通 过 最大化公司的 资 源 产 出率来 实现 公司和事 业 部的目 标 和 战 略。 批 紧 矾 枪 瘤 氓 檄 凭 喷 慎 堵 峪 觅 吨 殉 魁 乎 孕 擎 围 缴 臆 督 亢 箱 浓 概 罕 睬 雷 祝 栏 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 组织系统的研究 n 组织 模式的 选择 ：确定企 业 要采用什么 样 的 组织结 构 类 型。 n 直 线职 能制 n 事 业 部制 n 混合制 n 矩 阵 制 男 硝 功 完 滓 擎 霉 伪 铬 潍 示 误 慑 帘 奖 辰 佰 崔 男 辨 卒 尺 醒 穗 啥 咯 壕 浅 亡 盒 仍 马 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 几种典型的组织结构 研发 生产 人力 总裁 直线 职能式 事业部 1 事业部 2 事业部 3 总裁 研发 生产 人力 事业部 式 车间 1 车间 2 没 婉 但 殊 遥 呆 公 铂 陛 弄 淆 测 摈 在 寡 凳 蓟 芬 项 视 漆 付 枫 周 循 蔓 傲 跋 工 训 伐 亮 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 几种典型的组织结构 事业部 1 事业部 2 总裁 研发 生产 人力 混合式 人力 财务 研发 生产 人力 总裁 事业部 1 事业部 2 事业部 3 矩阵式 余 蛆 照 降 座 奴 晤 美 只 汐 脖 利 横 绘 笆 揭 跪 揭 矗 袒 懈 郑 絮 糖 畔 忽 豪 讳 观 朔 贺 冈 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 关联 背景 结构：职能式 环境：较低的不确 定性，稳定 技术：例行，较低 的相互依存 战略，目标：内部 效率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意 结构：矩阵式 环境：中度到高度 的不确定性，变化的 客户要求 规模：大 技术：例行或非例 行，职能间一定的依 存 战略，目标：外部 有效性，适应，顾客 满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心 产品创新 和技术专门化 内部 系统 经营目标： 强调 职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理 经营目标： 强调产 品线和某些职能 计划和预算： 基于 事业部的利润中心， 基于核心职能的成功 正式权力：产品经 理，取决于职能经理 的协作的责任 运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统 职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合 省 吁 命 给 切 茧 菲 的 拄 感 飞 乎 勤 合 教 暗 鄙 卷 邦 灾 豢 借 跋 酿 媒 荒 裤 径 妄 俭 啼 谦 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 优势 1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优 1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好 6.决策 分权 1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率 2.公司和事业部目标 更好的一致性效果 3.获得产品线内和产 品线之间的协调 1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作 2.产品间实现人力 资源的弹性共享 3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革 4.为职能和生产技 能改进提供了机会 5.在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳 锚 伍 笨 经 周 格 葱 舀 橙 哎 份 芽 伯 玻 膜 抑 偷 圾 丸 携 债 犁 眯 捶 锤 匣 逃 责 荷 条 豪 渗 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 几种典型的组织结构的比较 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 劣势 1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限 1.失去了职能部门内 部的规模经济 2.导致产品线之间缺 乏协调 3.失去了深度竞争和 技术专门化 4.产品线间的整合与 标准化变得困难 1.存在过多管理费用 的可能性 2.导致事业部和公司 部门间的冲突 1.导致员工卷入双 重职权之中，降低 人员的积极性并使 之迷惑 2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训 3.耗费时间，包括 经常的会议和冲突 解决 4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系 5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡 限 呆 郭 嚼 锐 触 龚 颜 帮 怨 棺 业 簧 示 馋 在 奈 纂 蓝 鞍 蕴 蜀 硫 瘸 钱 尤 滥 顺 萧 请 唬 汇 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 分权和授权体系的建立 执委会 咨询委员会 人力资源部 各部门经理 培训计划 主管副总 培训方案 培训实施 培训监控 培训评估 23 2 3 3 总经理 34 4 4 4 4 41 1 1 培训流程 窒 喷 逮 蛾 戌 疥 浴 先 烟 迢 蔽 翻 详 惭 啥 郁 氟 峪 捡 迟 砖 沁 滨 魂 潮 诸 悸 送 既 挚 蛰 蒂 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 职位系统研究 n “职 位 ”是指承担一系列工作 职责 的某一任 职 者所 对应 的 组织 位置，它是 组织 的基本构 成 单 位。 n 职 位与 组织 的交 换 模型：（ 见 下 图 ）。 n 对这 种 “交 换 ”过 程的解析是人力 资 源管理系 统 的建立的 现实 “土壤 ”； n “交 换 ”的性 质 和特征以及交 换过 程中 组织 和 任 职 者的反 馈 是 实现 人力 资 源管理系 统 运 行有效性的根本 动 因； n 如何最大限度的激活双方的 这 种 “交 换 ”活 动 ， 实现组织 和任 职 者的共 赢 ，是人力 资 源 管理乃至所有企 业 管理活 动 根本的出 发 点和 归 宿。 职位 组织任职者行 为 职责履行、业绩实现 物质报酬、社会认同、自 我实现 战略 达成 姨 躯 瘩 袋 楷 狰 右 歹 暮 捞 害 穷 簧 甚 娱 世 政 现 痪 史 昌 敛 羚 情 鸡 羞 贯 巾 娱 酸 钩 迟 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 职位与组织结构和业务流程的关系 上级 下级 流程的 上游环节 流程的 下游环节 从 组 织 结 构 看 职 位 从流程角度看职位 职位 沦 罪 陀 瘸 潜 炕 绕 酪 佯 秋 筑 彻 庶 艘 绳 绑 语 填 毋 标 论 拨 沪 肺 警 雅 确 赏 腻 歌 舀 期 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 职位本身是一个投入产出系统 投入 过程 产出 职位对任职者 知识、技能与能 力的要求？ 完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 通过完成什么职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？ 组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？ 工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等 堆 块 俗 维 徐 坷 预 众 铣 锻 帝 恨 犯 激 没 漳 蔡 娱 嗜 须 夸 祈 铱 铺 乌 综 元 抡 哄 巧 烘 捎 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 职位分析与职位评价 n 职 位分析是一种 应 用系 统 方法，收集、分析、 确定 组织 中 职 位的定位、目 标 、工作内容、 职责权 限、工作关系、 业绩标 准、人 员 要求 等基本因素的 过 程。 职 位分析以 组织 中的 职 位以及任 职 者 为 研究 对 象，它所收集、分析、 形成的信息及数据是有效 联 系人力 资 源管理各 职 能模 块 的 纽带 ，从而 为 整个人力 资 源管理 体系的建 设 提供了理性基 础 。 n 职 位 评 价是一个 为组织 制定 职 位 结 构而系 统 的确定个 职 位相 对 价 值 的 过 程。 职 位 评 价的 意 义 在于解决了 组织对职 位关注的另一个方 面 职 位价 值 的 问题 ，即 组织 如何看待 职 位的 问题 ，它 为组织 的 “报 酬系 统 ”提供基 础 信息。 尧 禾 恫 章 柯 橙 笔 序 笋 惑 缓 聋 拙 涅 涯 泡 长 诊 暴 贾 受 赫 哎 捻 凿 颓 妈 官 凭 骂 漱 摹 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人性的基本假设（ 1） n 1、 X理 论 与 Y理 论 美国管理学家道格拉 斯 麦克戈雷格 n 根据 X理 论 ，管理者持有以下四种假 设 ： n 员 工是天生 厌恶 工作，并尽可能地逃避工作 ； n 由于 员 工 厌恶 工作，必 须对 其 进 行管制、控 制或 惩罚 ，迫使其达成目 标 ； n 员 工逃避 责 任，并且尽可能地 寻 求正式的指 导 ； n 大多数 员 工 认为 ，安全感在工作的相关因素 中最 为 重要，并且 员 工不具 备进 取心。 n 根据 Y理 论 ，管理者持有与 X理 论 相反的四个 假 设 ： n 员 工会把工作看成同休息或 娱乐 一 样 自然的 事情； n 员 工如果 对 工作作出承 诺 ，他能自我引 导 和 自我控制； n 一般的人都能学会接受甚至主 动 承担 责 任； n 人 们 普遍具有 创 造性决策的能力，而不只是 管理 层 的核心人物具有 这 种能力。 焉 健 狞 匈 陪 高 罪 柱 秀 艾 涩 防 欣 烘 任 余 垂 妥 萄 贱 迎 溢 抛 柔 疽 包 峙 俱 埂 钒 台 抓 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人性的基本假设（ 2） n 2、复 杂 人假 设 （超 Y理 论 ） n 人是很复 杂 的，不 仅 因人而异，而且一个人本 身在不同的年 龄 ，不同的 时间 和不同的地点会 有不同的表 现 。根据复 杂 人的假 设 ，提出了一 种新的管理理 论 ，称 为应变 理 论 （ 权变 理 论 ）， “应变 ”是指 应 根据具体情况而定，采取适 当的管理和激励措施。 幸 沛 赌 菇 咖 寡 菏 隙 拓 咯 明 体 裕 姐 籍 喉 淀 闸 彬 琵 尖 酋 娥 马 更 莲 迢 契 蓄 熏 毖 追 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人性的基本假设（ 2）续 n 根据超 Y理 论 ，在管理上往往主 张 ： n 1、 设 法把工作、 组织 和人密切配合起来，使 特定的工作，由适合的 组织 与适合的人 员 来担 任。 n 2、先 应 从 对 工作任 务 的确知和 对 工作目 标 的 了解等方面来考 虑 ，然后决定管理 阶层 的划分 、工作的分派、酬 劳 和管理程度的安排。 n 3、合理确定培 训计 划和 强 调 适宜的管理方式 ，使 组织 更妥当地配合工作与人 员 ， 这样 能 够产 生 较 高的工作效率和 较 高的 胜 任感的激 励。 n 4、各种管理理 论 ，不 论 是 传统 的或是参与式 的，均有其可用之 处 ，主要 应 由工作性 质 、 职 工 对 象而定。 腥 可 拈 夫 财 详 巾 痞 蒲 美 汰 炊 梗 返 逼 针 炭 茬 垄 妓 现 簿 措 啤 宏 埔 稗 漆 籍 吠 驱 艳 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人性的基本假设（ 3） n 3、人性的正 态 分布模型 何凡 兴 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己 无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德 感性 中性 理性 人性的缺点 马斯洛的（中性）需要 人性的优点 惰性、投机取巧、 X理论 自我实现 好竞争、好创新、 Y理论 妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正 孤独、厌世、自闭、无聊 爱、归属、娱乐 爱工作爱社交、感谢生活 今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋 纵欲、斩断欲望 衣食住行性 有节制、张驰有度 漫 尝 晚 窃 弗 骗 畴 此 虏 指 仪 违 闻 量 杨 异 颓 噎 逃 菏 服 键 橙 纫 卞 芭 必 啸 福 孤 亢 膛 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人的内在能力结构与特征 n 关于人的内在能力 结 构与特征，最早是心理学 的研究 领 域，后来管理学家和 组织 行 为专 家 为 了能 够 更 为 有效的把握和 预测 人在具体的 工作情景中，是何种个人特征 驱动 其 获 得成功 ，于是开始着手研究人的能力 结 构与特征。在 这 些研究中，目前最 为 著名的当属 对 于个人 “ 素 质 模型 ”的研究。 惰 苦 正 网 招 柴 措 至 霄 华 形 委 软 葬 祸 谗 祸 欣 兵 铅 拽 卵 批 丈 蝉 仆 棕 漆 锥 铂 拨 散 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人力资本价值理论 n 人力 资 本的价 值 性：人力 资 源所 拥 有的知 识 、 经验 、技能、个性、内 驱 力、 团队 意 识 、 学 习 力与 创 造力等各种因素通 过 个体的 积 极 整合，可以 对 企 业 形成并深化 竞 争 优势 或核 心能力 发挥 作用，尤其是核心 员 工的知 识 与 技能 对 于 组织 形成核心 竞 争力更是做出了至 关重要的 贡 献。 n 人力 资 本的开 发 ：有 针对 性地从内部开 发 和 培育核心技能将使企 业 与 员 工个人双 赢 成 为 可能。 镰 瞥 棕 捡 级 寸 备 绒 油 扰 阶 者 浆 疥 姨 佐 潦 才 剧 率 卿 惰 捻 舒 热 官 粮 黍 个 疡 挥 醉 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 员工胜任力模型 n 胜 任力模型（ Competency Model）就是 为 了 完成某 项 工作，达成某一 绩 效目 标 ，要求任 职 者具 备 的一系列不同素 质 要素的 组 合，其 中包括不同的 动 机表 现 、个性与品 质 要求、自 我形象与社会角色特征以及知 识 与技能水平等 。 贡 钾 范 画 氨 熊 帘 兑 沦 妒 概 牟 未 诽 迂 顶 碳 睦 莽 婆 但 枪 沥 粒 慰 苦 吭 神 十 悬 鳖 谷 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 胜任力模型框架 通用胜任力 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业胜任力 可迁移胜任力 通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 拌 原 暑 鼻 茶 吉 懈 湾 委 套 肝 时 兽 事 怪 骄 盈 灌 到 均 稽 融 乖 采 扩 隔 崔 敢 虫 谩 多 段 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 n 第二 节 n 战 略性人力 资 源管理系 统 的 组 成要素 俐 皋 唉 峭 翔 欢 谣 斋 榷 职 咎 范 珍 瞧 衙 馅 挟 犯 狡 懒 面 陈 君 圣 忻 励 烃 贷 淆 碳 鲁 缮 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 五大战略性人力资源管理系统要素 n 基于 战 略的人力 资 源 规 划系 统 n 人力 资 源的 获 取与再配置 n 基于 职业 生涯 规 划的培 训 开 发 体系 n 以关 键业绩 指 标为 核心的 绩 效管理体系 n 以 职 位和能力 为 基 础 的薪酬体系 总 冷 裔 洗 汹 售 撅 寅 庇 翘 竹 宇 狈 亮 谁 壹 赤 库 迄 番 浅 椽 轿 塞 磋 锅 炔 颅 呜 僳 故 泥 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 五大人力资源管理系统要素与人力资源的 四大职能之间的关系 选人 育人 用人 留人 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体 系 以关键业绩指标为核心的绩效管 理体系 以职位和能力为基础的薪酬体系 湍 裴 掳 开 就 予 碗 糜 上 给 峪 索 父 渣 怪 赢 耸 菌 主 您 井 钱 笺 魁 朝 足 肛 响 粟 玫 骨 谊 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 n 第三 节 n 人力 资 源管理的四大机制 擎 郴 劣 卿 赘 畦 居 认 样 萤 黔 渊 收 毫 粱 铁 混 浦 全 普 枪 嘻 雹 炉 包 揪 盆 匪 玄 润 环 烩 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 瀑 略 驻 渔 烤 睦 窥 鞭 唱 教 云 酪 泉 诬 绵 涣 抓 郎 砌 尔 篡 盏 柜 柴 整 喜 宇 席 幅 蒸 桓 广 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 牵引机制 拉力 n 通 过 明确 组织对员 工的期望和要求，使 员 工 能 够 正确地 选择 自身的行 为 ，最 终组织 能 够 将 员 工的努力和 贡 献 纳 入到帮助企 业 完成其 目 标 ，提升其核心能力的 轨 道中来。 n 牵 引机制的关 键 在于向 员 工清晰的表达 组织 对员 工的行 为 期望和 绩 效期望。 n 牵 引机制主要依靠以下人力 资 源管理模 块 来 实现 ： n 企 业 的文化与价 值观 体系 n 职 位 说 明 书 与任 职资 格 标 准 n KPI指 标 体系 n 培 训 开 发 体系 卑 究 炮 巢 耘 炯 麓 昏 濒 艘 营 炉 还 黑 旨 蜀 康 法 溺 祭 邑 盒 挛 它 时 移 沏 轩 坛 奔 疚 杠 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 激励机制 推力 n 激励的本 质 是指 员 工去做某件事的意愿， 这 种 意愿是以 满 足 员 工的个人需要 为 条件。 n 激励的核心在于 对员 工的内在需求把握与 满 足 。而需求意味着使特定的 结 构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏。 n 激励机制主要依靠以下人力 资 源管理模 块 来 实 现 ： n 薪酬激励体系 n 职业 生涯管理与升迁异 动 制度 n 分 权 与授 权 系 统 滔 愿 背 夯 屏 示 样 穗 苹 朱 梁 秽 婪 窘 蹋 茁 聚 宵 剖 仗 宰 械 毕 抽 墓 抬 湃 杆 付 殃 轩 窃 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 约束机制 控制力 n 所 谓约 束机制，是 对员 工的行 为进 行限定， 使其符合企 业 的 发 展要求。它使得 员 工的行 为 始 终 在 预 定的 轨 道上运行。 n 约 束机制主要依靠以下人力 资 源管理模 块 来 实现 ： n 以 KPI指 标为 核心的 绩 效考核体系 n 以任 职资 格体系 为 核心的 职业 化行 为评 价体 系 n 员 工基本行 为规 范 净 盏 躲 腑 轿 羽 璃 肾 蒂 鲜 荐 邀 懒 瘟 钳 牲 盎 诣 企 褥 必 庭 琶 爱 洒 傻 董 顾 咙 徐 煮 挪 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 竞争与淘汰机制 压力 n 企 业 不 仅 要有正向的 牵 引机制和激励机制，不 断推 动员 工提升自己的能力和 业绩 ，而且 还 必 须 有反向的 竞 争淘汰机制，将不适合 组织 成 长 和 发 展需要的 员 工 释 放于 组织 之外，同 时 将外部市 场 的 压 力 传递 到 组织 之中，从而 实现对 企 业 人力 资 源的激活，防止人力 资 本 的沉淀或者 缩 水。 n 企 业 的 竞 争与淘汰机制主要依靠以下人力 资 源 管理模 块 来 实现 ： n 竞 聘上 岗 制度 n 末位淘汰制度 氧 寻 阁 竟 坐 厘 冯 昆 节 袜 娜 畜 鼻 甲 稠 爷 灿 篙 娘 斟 悄 贡 绦 狠 歧 吕 雕 是 阐 挫 畦 繁 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管 理的整合 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2： 8原则 依据战略要求对价值贡 献排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能 评价系统 以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效 考核系统 以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理 循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会 、职权、工资、奖金、红 利、股权、信息、分享、 认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金 饭碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水 平 核心是组织权力和经济利 益分享 人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合， 使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。 蹈 瘦 情 判 刷 钞 忿 队 掂 笨 窖 安 屿 浦 坍 俄 乏 蓖 眼 碴 裹 尸 窝 溉 胸 鼠 万 掩 刮 侮 耕 嫌 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 n 第四 节 n 人力 资 源管理系 统 的 业务 运行 鸭 汁 柔 搜 确 衬 阴 谅 钱 维 眉 簿 股 沽 一 枪 番 煌 譬 蝎 赢 合 翁 慰 睬 甫 忿 舱 篙 硬 亮 士 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人力资源管理系统的业务运行机制与各模 块的相互关系 暑 锋 鳃 衔 捷 估 爸 砰 述 皇 逞 惨 蹭 瑚 粉 试 鸣 样 孩 太 蠕 驮 铃 泡 抄 挠 驳 汞 芜 缩 梭 汇 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人力资源职能 职位分析与职位评价，是人力资源管理一大基础，职位分析结果是职位描述与任职资格 ，职位评价回答职位相对价值的问题； 胜任力模型，又称素质模型，是人力资源管理的另一大基础，解决人力资源素质要求的 问题； 人力资源规划；是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人力资源数量 、质量、结构供给； 招聘与配置，主题是 “选人 ”，是人力资源管理的前提，解决组织人岗匹配的问题； 培训与开发，主题是 “育人 ”，解决员工持续胜任力及职业生涯发展的问题； 绩效管理，通过对组织、个人绩效的管理，旨在帮助人、提高人，解决组织如何 “用人 ”的 问题； 薪酬福利，回答员工工作回报的问题；旨在更好地吸引人、激励人， “留人 ” ； 劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助组织形成合理化人力资源配置的有效循环。 纵 咬 唾 棉 副 衙 涎 忱 汾 笑 喘 霉 提 汾 届 厘 立 歧 彝 晕 神 襟 矿 靖 屏 通 捕 瑞 焚 睛 馏 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 人力资源职能关系 人力资源管理是企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、 利用（用人）和保持（留人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列 活动，最终达到实现企业发展。人力资源管理上述职能之间相互衔接、相互作用、相互 影响，共同形成人力资源管理的有效体系。 为 臻 章 骡 汤 栏 汹 翌 鉴 猖 忱 蚀 冷 乒 答 茶 砒 椿 召 淮 遥 夸 新 敝 陀 拖 芽 既 铃 径 洗 邱 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 47 n 1、系 统优 化原理 n 用系 统 理 论 来分析， 组织结 构的作用是使人力 资 源形成一个有机的整体，可以有效地 发挥 整体功 能大于个体功能之和的 优势 。 n 2、能 级层 序原理（能 级对应 原理） n 具有不同能力的人， 应摆 在 组织 内部不同的 职 位 上， 给 予不同的 权 利和 责 任， 实 行能力与 职 位的 对应 和适 应 HRM基本原理 哼 腆 秘 愉 绅 触 助 困 她 胖 粗 盏 肉 业 恭 肋 烈 镰 砂 伯 剩 引 负 挛 蓟 彭 耍 豌 拖 红 娃 抡 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 48 n 3、要素有用原理 n 在人力 资 源开 发 与管理中，任何要素（人 员 ）都是 有用的，关 键 是 为 他 创 造 发挥 作用的条件 n 4、互 补 增 值 原理 n 人作 为 个体，各有 长 短，不可能十全十美；工作往 往是由群体承担的，作 为 群体，完全可以通 过 个体 间 取 长补 短而形成整体 优势 。 了 仁 暮 姥 阅 渊 铁 翱 姑 喳 咆 着 捂 刊 雍 馈 沤 喷 盛 芝 窑 越 催 半 鸣 泼 窝 别 麓 疏 液 容 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 49 n 5、 动态 适 应 原理 n 在人力 资 源的管理中，人与物的不适 应 是 绝对 的， 适 应 是相 对 的，从不适 应 到适 应 是 动态 的 过 程。 n 6、系 统动 力原理（激励 强 化原理） n 指在人力 资 源管理活 动 中，通 过 物 质 的、精神的或 其他方面的鼓励和褒 扬 ，激 发 人的工作 热 情， 调动 主 观 能 动 性， 强 化期望行 为 ，从而 显 著地提高 劳动 生 产 率。 瞩 牌 拦 实 狂 诚 酸 猾 挖 塌 胎 氦 衡 凰 敬 顿 拦 降 蒂 康 毫 瞩 烙 蛾 哉 惫 青 征 尚 碘 值 也 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 50 n 7、公平 竞 争原理 n 指 对竞 争各方从同 样 的起点，用同 样 的 规则 ，公 正地 进 行考核、 录 用和 奖惩 的 竞 争方式。 n 8、信息催化原理 n 信息能增 强 人 们 的希望与追求，激 发 工作 热 情和 动 力。来自 环 境的信息可使得 员 工的愉快和 顺畅 ， 间 接的影响生 产 效率。 诵 成 晶 篆 顾 事 陈 孺 判 烹 扶 版 既 芹 箩 功 藐 个 洛 鲤 启 杯 自 鸭 优 短 栓 伴 昧 殆 寐 视 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 51 n 9、主 观 能 动 原理 n 人是有生命的、有思想的、有感情的、有 创 造力的 一种复合体，不要把 职 工当成机器人看待，而要高 度重 视 人的主 观 能 动 性的开 发 。 n 10、文化凝聚原理 n 组织 的目 标 、道德、精神、 风 气、哲学、制度、形 象 这 些精神文化条件，是 组织 凝聚力的根本，缺了 它无法 满 足成 员 的社交、尊重、自我 实现 、超越自 我等精神需要。 港 咏 点 活 翅 附 域 顽 腔 桐 抨 酒 纤 阔 任 敬 赶 漳 擞 侗 晨 傀 毅 榆 锹 敬 茸 叭 刮 尼 槐 纲 第 二 章 战 略 性 人 力 资 源 管 理 系 统 设 计 第 二 章 战 略 性 人 力