《企业战略管理》概述

战略管理概述（补充） o 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引 向何方？应该在何处做出优秀业绩？从企业未来发展的 角度来看，战略表现为一种 计划（ Plan）； 从企业过去 发展历程的角度来看，战略则表现为一种 模式（ Pattern）； 如果从产业层次来看，战略表现为一种 定 位（ Position）； 而从企业层次来看，战略则表现为一 种观念（ Perspective）；同时，战略也表现为企业在 竞争中采用的一种计谋（ Ploy）。 第一节 企业战略的基本概念 o 一、企业宗旨 o 1.企业宗旨的含义 o 企业宗旨： 企业管理者确定的企业生产经营的 总方向、总目标、总 特征和总的指导思想。 o 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的 价值观、信念和指 导原则； 描述了企业力图为自己树立的 形象 ；揭示了本企业与同行 业其他企业在 目标上的差异 ，界定企业的 主要产品和服务范围 ，以 及企业试图满足的顾客基本需求。 o 企业宗旨的构成： o A.愿景（ Vision）：用文字描绘的企业未来图景。 是企业为自己制定的长 期为之奋斗的目标。 o B.使命（ Mission）： 是企业存在的目的和理由。目前和未来将要从事的 经营业务范围。 o 界定使命 ,必须包括以下内容： 顾客的需求 顾客 技术和活动 o C.经营哲学： 一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准 则。 u 企业提倡的共同价值观念。 u 企业对相关利益者的态度。 （所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众。） 2.确定企业宗旨的 意义 1)使公司的高层管理者对公司的 长期发展方向和未来业务结构 有一 个清晰的认识。 2)可以 降低 公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策 时的 风险 。 3)它传递着公司的 目标 ， 激励 企业员工做出承诺， 激励 员工竭尽全 力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4)低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和 目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的 职能部 门战略 。 5)它有助于为公司 规划未来 做好充分的准备。 o 二、企业目标 o 企业目标： 建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时 间框架下达到具体的业绩目标。 o 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西 才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔 休利特） o 目标由四个部分组成： A.目的 B.衡量实现目的的指标 C.企业应该实现的指标 D.实现目标的时间表 o 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 o 长期目标 (战略目标 )是企业在战略管理过程中所要达到 的结果。 o 一般从两个大方面考虑建立长期目标： 财务目标、战 略地位目标 如何确定长期目标： 根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来 预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测 。 o 年度目标： 是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的 长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的 可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考 察其年度目标： o 第一，与长期目标的联系。 o 第二，职能部门年度目标间的协调。 第二节 企业战略的构成要素和层次 o 战略（ strategy）：重大的、全局性的、左右胜败的谋划。 o 企业战略（ 计划性、全局性和长远性！） ： o 广义：迈克尔 波特 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它 们而寻求的途径的结合物。 o 狭义 ： 霍弗和申德尔 战略是企业目前计划的资源配置与环境相互作用 的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 o 一、现代战略定义 o 明茨伯格 把战略定义为一系列行为方式的组合 u 计划：一种有意识有组织的行动方案 u 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； u 模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 u 定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和 竞争优势； u 观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。 o 二、 企业战略的定义 o 企业战略： 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求 得长期生存和不断发展而进行的 总体性谋划 。它是企业为实现其 宗旨和目标 而确定的组织行动 方向 和资源配置 纲要 ，是制定各种 计划的 基础 。 o 三、企业战略的 构成要素 o 经营范围 ：从事的经营活动领域。 o 协同作用 ：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各 o 种共同努力的效果。 o 竞争优势 ：优于竞争对手的竞争地位。 o 资源配置 ：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。 o 四、企业战略的层次 o A.总体战略： 又称 公司战略 ，是企业的战略总纲，是企业最高管 理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 o B.经营单位战略 ：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内 其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一 般有着自己独立的产品和细分市场。 o C.职能战略 ：又称 职能部门战略 ，是为了贯彻、实施和支持总体 战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略一般可分为 营销战略、人力资源战略、财务战略、生产 战略、研发战略等。 几个概念之间的关系 企业宗旨 长期目标 战略方案 具体目标 战术方案 第三节 企业战略管理 一、战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略 2.外部环境分析 3.内部条件分析 4.重新评价企业的使命和目标 o 二、战略决策 o .产生战略方案 o 2.评价战略方案 o 评价战略备选方案通常使用两个标准： 一是考虑选择的战略是否 发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱 到最低程度； 二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。 o 对战略的评估最终还要落实到 战略收益、风险和可行性分析 的财 务指标上。 o 3.最终选出供执行的满意战略 o 三、战略实施与控制 o 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动 朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作 包括 计划、组织、领导和控制 四种管理职能的活动。 明确企业宗旨 外部环境分析 内部条件分析 提出备选战略方案 评价备选战略方案 选择满意方案 职能战略 的匹配 组织结构 的选择 领导、文 化的激励 确定战略目标 战略控制 第四节 企业外部环境分析 o 一、外部环境分析的必要性 o 企业外部环境 :企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为 外部环境。 o 企业是一个开放系统，外部环境是企业生存和发展的土壤，它为 企业的生产经营提供条件和制约。动态的环境为企业不断提供机 会和威胁。要想能动地适应环境，就必须分析外部环境。 二、外部环境的构成 1.宏观环境 ： 政治环境（ Politics） 经济环境（ Economic） 社会环境（ Society） 技术环境（ Technology) PEST分析法 2.行业环境 ： 主要特征 -竞争力量 -变革驱动因素 -战略群体 -主要竞争 对手 -成功关键因素 三、企业宏观环境分析 (一 )政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以 及国家制定的有关 法律、法规 等。 (二 )经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社 会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。 这些因素影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程 度，决定了企业目前和未来的市场规模。 如 经济增长率、货币与财政 政策、利率、汇率、消费、投资、就业。 o (三 )社会环境 社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布 、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化 传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是 企业所处地理位置 的自然资源与生态环境 。 如 人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值 、自然资源、生态保护。 (四 )技术环境 指与企业生产经营活动 相关 的科学技术要素的总和 。 如技术变革速度、产品生命周期、新的技术构想。 四、企业行业环境分析 行业环境分析思路： 行业中最主要的 特征 是什么？ 行业中发挥作用的 竞争力量 有哪些？它们有多强大？ 行业中的 变革驱动因素 有哪些？它们有何影响？ 竞争地位 最强和最弱 的公司分别有哪些 ? 行业 中下一个竞争行动 是什么？采取这一行动的可能是哪 一家公司？ 决定成败的 关键因素 是什么？ （一）、行业总体分析 A.行业的主要经济特性 B.行业生命周期 C.经验曲线 D.规模经济 o A.行业的最主要经济特性 1、市场规模； 2、市场增长率； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的数量及其相对规模 ; 6、 前向一体化及后向一体化的普遍程度 ; 7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度 ; 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、 规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生 产效率 ; 11、必要的资源以及行业进入和退出的难度 ; 12、行业的整体盈利水平如何？ o B.行业生命周期 ：行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社 会经济领域所经历的时间。 开发期 成长期 成熟期 衰退期 销售额 o C.经验曲线 o 经验曲线： 是指当某一产品的 累积生产量增加 时，单位成本趋于下 降。 o D.规模经济 o 规模经济（ economies of scale）： 由于生产 专业化水平的提高 等 原因 ,使企业的 单位成本 下降 ,从而形成企业的 长期平均成本 随着 产 量 的增加而递减的经济。 o 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。 这两者区别？ o 导致成本下降的原因方式不同 二、企业行业竞争分析 潜在进入者 供应商 行业内现有竞争者 经销商 替代品 波特的五种竞争力量模型 o 波特提出的 产业竞争分析模型 是最为流行的一种分析工具，这种方 法不仅被用在战略分析，而且也被用于 投资项目的可行性 研究和编 制 商业计划书 的前期研究中。 o 五种力量分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要 简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对 企业成本和收益 结构 的影响，对 市场地位 （特别是谈判地位）的影响，以及企业面 对各方面挑战可以采取的 对策 。 （一）五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍 o 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 o 进入障碍的构成因素： o 1. 规模经济（ Economic of Scale） 随着经营规模的扩大，单位产品成本 下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 o 单 位 产 品 成 本 规 模 最低有效规模 2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的 独特针对性 。 差异化的内容： 独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本：一般顾客或买方的转换成本。指顾客为了更换供应商 而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 4. 技术障碍 专利技术、专有技术（ know-how技术）。 5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例 如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 （二）五种竞争力量之二：替代产品 o 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代 。 o 替代产品 限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本 上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 o 在高科技领域， 替代往往是企业面对的主要竞争 。 o 与替代产品不同， 互补产品 是指顾客使用一种产品时必须或经常 要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对 一类产品的需求就会影响到另一类。 o 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品 是否存在。 （三）五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力 影响买方议价实力的因素： o A.产业集中程度。 o B.后向一体化的能力。如 T型布局；协助竞争者进入或引入这种威 胁。 o C.转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 o D.差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 o E.价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 （四）五种竞争力量之五：行业（产业）内的竞争 影响竞争强度的一般因素： A.市场需求及波动性 B.产业集中度 C.成本结构 高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 D.产业差异性和转换成本 E.退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念， 在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍 : 专用性资产 退出产业的固定成本 战略牵连 感情障碍 政府与社会的约束 企业的外部环境构成 第五节 企业内部条件（资源和能力）分析 资源评估 资源使用与控制 比较分析 资源均衡评价 确认关键事件 了解战略能力 o 资源评估： 实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 o 资源评估时： o 第一，资源评估应该包括组织能够获得支持的所有资源，而不应该 只限合法属于企业的资源。 o 第二，在进行资源评估时要充分考虑建立资源和战略能力之间的关 系。 o 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。 o 资源使用与控制： o 1.价值链分析。 o 2.效率（ Efficiency）与 有效性 (Effectiveness)分析 o 3.财务分析 o 比较分析： o 1、 纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大 的变化。 o 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行 对比。 o 3、与产业成功关键要素比较。 o 一、价值链分析 o 价值链定义： 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销 、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列 价值创造、价值实现 活动的集合 。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创 造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的 关键环节。 o 价值链特点： o A.每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。 o B.企业各项活动之间都有密切的联系。 o C.企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是 包括企业外部活动。如：与供应商、客户之间的关系。 o （一）价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么 ，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值 成本，就能盈利； 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势 。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获 得竞争优势的。 （二）价值活动的构成：基本活动和支持（辅助）活动 o 价值链分析法： o 1、运用价值链分析法来确定 核心竞争力 ，就是要求企业特别关注和 培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 o 2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变， 辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在 辅助活动 上对几个 关键环节建立核心竞争优势。 o 3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的 部分强化， 在优势环节建立核心竞争力 ，其他非优势环节可以外包 。（战略联盟） （三）企业价值链与产业价值链 o 供应商的 销售渠道 顾客的 价值链 的价值链 价值链 o 企业 o 二、核心竞争力分析 o “ 核心竞争力 ” 这一术语首次出现是在 1990年。 o 1990年，著名管理专家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出： 核心竞争力是在一 组织内部经过整合了的知识和技能 ,尤其是关于怎样协调多种生产技能和 整合不同技术的知识和技能。 o Lenard&Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞 争优势的知识体系。 o Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产 制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上 ,把产品推向市场的 能力。 o C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一个非常形象的 “ 树型 ” 理论。 o 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单 元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的 根就是 核心竞争力。 最终产品 各业务单位 核心产品 核心竞争力 企业对核心竞争力的管理： 1.找出现有的核心竞争力 2.制定获取核心竞争力的计划 3.培养新的核心竞争力 4.核心竞争力的部署 5.保持核心竞争力 o 培养新的核心竞争力： o 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先 企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能 力的管理班子应保持相对稳定。 o 培养新的核心竞力的方法 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法 核心竞争力的部署： 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来 。 可以对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退战 略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关 系不大的活动采取外包策略。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，根据 具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应 的产品和服务。 3、核心竞争力的内部扩散。 保持核心竞争力： 1.核心竞争力丧失的原因： 核心竞争力携带者的流失。 与其他企业的合作。 放弃某些经营业务。 核心竞争力逐渐被竞争对手所模 仿，成为行业中必备的能力。 2.保护核心竞争力的措施 ： 加强对核心竞争力携带者的管理和控制。 自行设计和生产核心产品。 谨慎处理某些经营不善的业务。 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量 管理或 “ 小决策 ” 不断对其进行改良与改进。 新 核心竞争力 现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份 额，需要哪些核心竞争 力 大商机 参与未来最诱人的市 场、需要培育哪些新 的核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞 争力，提高企业在现有 市场中地位的机会是什 么？ 空白领域 通过创造性地重新部 署或重组合现有的核 心竞争力，企业能够 创造的新产品是什么 现有的 产品或服务范畴 新的 三、外部环境与内部条件的综合分析 SWOT分析 : SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内 在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中， S代表 strength（优势）， W代表 weakness（弱势）， O代表 opportunity（机会）， T代表 threat（威胁），其中， S、 W是内部因 素， O、 T是外部因素。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业 “ 能够做的 ” （即组织的强项和弱项）和 “ 可能做的 ” （即环境 的机会和威胁）之间的有机组合。 o 机会：环境中重大的有利因素。 o 威胁：环境中的重大不利因素。 o 优势：优于对手的资源、技术或其他方面。 o 劣势：严重影响经营效率的资源、技术能力限制。 关键优势 关键劣势 大量机会 大量威胁 积极发展型战略 : 集中战略 降低弱势型战略 : 产品开发战略 加强管理 回避威胁性战略 : 开发新细分市场 进入新地区 一体化战略 多元化战略 防卫型战略 : 改变产品或市场 榨取 撤退 （ 2） （ 1） （ 3） （ 4） 第六节 企业战略评价 o 一、影响企业战略制订和评价的基本因素 o （一）影响企业战略制订的基本因素 o 1.企业对外部环境的依赖性影响 o 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、 顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影 响着战略选择过程。 o A.信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。 B.企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场的 情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。 o 2.管理者对待风险的偏好 o 3.企业过去战略的影响 o 4.企业中的权力关系 o 5.中层管理人员的影响 o （二）影响战略评价的基本因素 o 1.战略评价者的价值观与行为偏好 o 2.战略评价者所采用的工具与方法 o 3.战略评价者掌握的信息与资料 o 4.战略评价的时效限制 二、 投资组合分析法 市场增长率 相对市场份额 评价法（波士顿矩阵） 行业吸引力 竞争能力 分析法（ GE矩阵） 产品 市场演变 矩阵 o 高 相对市场份额 低 高 市场增长率 低 明星 现金牛 问题 瘦狗 o 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵 的各个象限。它们的经营战略组合可概括为： 扩张明星单位， 有选择地发展问题单位，维持现金牛单位，放弃瘦狗单位和部 分问题单位。 现金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和 一部分问题单位。 行业吸引力 高 中 低 竞争能力 强 中 弱 o 行业吸引力和竞争能力： o A.该单位的实力 (即竞争能力 )。可以通过市场份额、单位 (销售 ) 增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、 相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合考虑。 o B.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率 、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治 因素的影响等因素综合判断。 o 战略选择： o 扩张型战略。列入矩阵左上角的 1、 2、 4三个象限中的单位，一般可 采用追加投资的扩张型战略。 o 紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角 6、 8、 9三个象限中的经营单位一 般可采用紧缩型战略或放弃战略。 o 稳定或抽资战略。列入 3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、 支持其他单位的战略。 o 选择型投资战略。列入 5、 7两个象限的单位，应一分为二对待，选择 其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。 竞争能力 强 中 弱 开发 增长 扩张 成熟 衰退 产品、市场演变阶段 产品 市场演变矩阵的运用： 产品生命 周期阶段 竞争能力强 竞争能力弱 开发 建立市场份额 建立市场份额 成长 发展 (成长 ) 市场集中 扩张 增加市场份额 市场集中或抽资、清算 成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃 衰退 市场集中、抽资或削减资 产 转向、清算或放弃 o 三种矩阵的选择 : o A.如果考虑测定其 总体投资组合 o 企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。 因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。 o B.如果需要着重分析 某项或某些经营业务 o 企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型 和经营业务的集中程度来决定是选择 GE矩阵还是产品 市场演 变矩阵。选择的具体因素如下： o 1.企业的类型 o 小型多元化经营企业一般多采用产品 市场演变矩阵，大型多元 化经营则多运用 GE矩阵。 o 特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。但其应用的条件 不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中， GE矩阵用来阐明 企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品 市场演变矩阵则 用来说明每个战略经营单位中各个产品（细分市场）的经营状况 。 o 2.经营业务的集中程度 o 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用 GE矩阵确定 企业的经营状况。 o 如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品（细分 市场）上，则应该选用产品 市场演变矩阵。 o 当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该 运用产品 市场演变矩阵。 第七节 战略实施的计划与组织 o 一、制订职能战略 o （一）市场营销战略 o 市场营销是指企业向市场提供产品或服务并达成交易来满足现实 和潜在需求的一系列活动。 o 市场营销计划分为两个层次： A.战略营销计划 是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范 围较广的市场营销目标和战略，即 选择目标市场 ； B.战术营销计划 则描绘一个特定时期的 营销战术 ，包括促销、定 价、渠道、服务等等。 o 1.市场细分 o 如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异 质性需求的整体市场划分为 若干具有共同特征的细分小市场 。这 种把整体市场划分为细分小市场的过程称为 市场细分 。 o 市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定 适当的营销组合的基础 。 o 市场细分的程序： 调查阶段 分析阶段； 细分阶段 o 有效市场细分的条件： 可衡量性； 实质性； 易接近性和可行动性 o 2.目标市场的选择 o 选择标准： 细分市场的规模和发展； 细分市场结构的吸引力； 该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业 应具有在此细分市场获胜的资源。 o 选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的 专门化；完全市场覆盖 3.产品定位 明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和 理解企业产品与竞争者产品的差异。 o 必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的 差异化； o 必须运用若干准则去选择最重要的差异化。 o 必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。 （二）研发战略 u 开发何种技术 u 是否要在那些技术中寻求技术领先地位 u 是否需要进行技术转让 o （三）资本与财务战略 o 1.企业财务战略 的主要任务 o 根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略 及其他职能战略的要求， 分析企业资金需求数量，确定融资渠道 和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金 的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效率来促进企业 战略目标的实现 。 o 2.财务战略目标 o A.利润最大化 o B.公司价值最大化 l 在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表 ，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。 l 企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资 资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值 (EVA)和市场附加值 (MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在 经济萧条期间管理公司的收益等。 l 经济附加值 (EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即： l EVA=营业利润所得税债务成本权益成本提留 n 3.财务战略的层次结构 n A.资本筹集战略 融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等 各种因素的基础上进行，最常用的融资方式有股票融资、债券融资和 银行贷款三种。 n B.资金运用战略 n C.利润分配战略 n 确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司 进行再投资。 （四）人力资源战略 环 境 人力资 源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘 有能力的员工 定向 培训 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 绩效 考评 职业 发展 满 意 的 劳资关系 能长期保持高绩效 水平的能干的员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 o 二、战略实施的计划 o 1.滚动计划 o 这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计 划期向前延伸的计划方式。 o 具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比较概略，着 重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重活动过程和 实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导 近，由近及远。 o 在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况 和内外部环境的变化情况，对原战略和计划进行调整修正，并根 据同样的原则逐期滚动。 2.目标管理 o 目标管理法的基本思想： o 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对 下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 o 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来 制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导 业务和衡量各自贡献的准则。 o 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致的目标体 系。 o 管理人员和员工主要靠目标来管理。 o 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标的层级结构 组织整体目标 事业部目标 事业部目标 部门 目标 部门 目标 部门 目标 部门 目标个人目标 个人目标 个人目标个人目标 个人目标个人目标 个人目标 个人目标 o 3.网络计划技术 o 网络计划技术是一种 项目规划计划 ，它将待进行的计划项目看作 一个系统，运用 网络图 统筹规划和反映出组成系统的各项活动之 间的相互关系，并表示出计划任务的时间安排；在此基础上进行 网络分析，计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路；不 断改进网络计划，从诸多方案中科学地选出综合考虑时间、资源 与成本的满意方案。 o 在计划执行过程中，通过 信息反馈 ，始终保持对整体计划进行有 效地监督、控制和调整，以保证预定计划目标的实现。 o 4.权变计划（应变计划） o 为在特定关键事件没有按预期发生的情况下采取的变通战略。 u 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。 u 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。 u 3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处 。 u 4.制定权变计划。 u 5.评价各权变计划对事件的作用 u 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。 u 7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计 划以获取时间优势。 o 三、战略的组织管理 o 美国学者钱德勒 (A.D.Chandler)在 1962年出版的 战略与结构： 美国工业企业历史的篇章 一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是 组织的结构要服从于组织的战略， 即结构跟随战略。 n 战略的前导性 n 结构的滞后性 o 组织结构调整： o 1.正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需 求的组织结构模式。 o 2.确定具体的组织结构。决定三个结构： 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； 横向结构，确定部门设置； 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 o 3.为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺 利实施。 o 网络型组织结构 : 指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创 造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级 组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具 敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。 o 流程再造 o 流程再造（ Reengineering）也称企业再造工程，是指利用现代信 息技术手段，对业务 流程 进行 根本性 的再思考和 关键性 的再设 计，以取得成本、质量、服务和速度等方面 突破性 进展的一种企 业再造活动。 o 流程再造的特点 : 思维模式的改变 o 顾客至上 广泛的授权