《管理学》第八章 人力资源管理(马建会版)

第八章 人力资源管理 员工是企业的财富，是组织活力的维 护者和推动者。所谓人力资源是一定时期 内组织中所挺有的能够被组织所用，且对 价值创造有贡献的人的知识、技能、经验 、体力、智力的总和。 第一节 员工配备 一、招聘 招聘是组织根据其发展战略和人力资源规划以 及工作分析担子贩人员需要数量以及任职资格 要求，通过多种渠道和方法发布人力资源需求 信息，吸引那些有资质、有意愿到组织任职者 ，并通过科学筛选从中迁出适宜人员加以录用 的过程。 招聘是由两个相对独立的过程组成： 1. 招募：以宣传等活动来扩大组织的影响，达到吸 引人前来应聘的目的 2. 聘用：通过各种科学的筛选方法来挑选合格人员 （二）招聘的目的 1. 扩大组织的影响力，提升组织知名度 招聘过程是负责招聘人员与应聘人员一对一或 一对多沟通过程，负责招聘的人员会向求职者 介绍企业各方面的成就，包括企业形象，产品 性能，战略前景等，让求职者对企业有认识。 2. 建立人才储备，提升在岗员工绩效 组织通过招聘的开工，广泛收集应聘者的资料 ，并对应聘者资料进行分类归和整理，并建立 起自己的人才库（储备干部），同时也是对自 己的员工一个警示，促使员工提高自身素质， 改善工作绩效，适应企业的发展。 （三）招聘原则 1. 因事择人原则：招聘是根据人力资源发展 规划而开展的，要有明确的计划， “一个萝 卜一个坑 ”，保证不浪费人力资源，招进来 的人能用 2. 公开原则：防止有不正之风 3. 竞争原则：谁素质高招谁，保证招聘公正 4. 能网匹配原则：只招愿意与企业同心协力 的人，愿意有团队协作精神，能为企业共 同目标奋斗的人。 （四）招聘的渠道和方法 1. 内部招聘 从组织内部现有员工中尾气、获取所需人才，填补职 位空缺。 内部招聘的途径主要有内部提升和工作轮换。 内部提升：指将现有职员提升到比他原有级别更高的 职位上。好处是： 1. 有利于鼓舞士气，派发员工工作热情，调动员工积极性 2. 有利于保证招聘工作的正确性（双方都清楚招聘的要求） 3. 有利于所聘用的人迅速展开工作。 不得影响： 1. 容易造成内部员工关系紧张，导致同事不满 2. 容易形成 “近亲繁殖 ” 3. 容易导致员工不敢批评别人或自我批评 （ 2）工作轮换 工作轮换是指对员工工作岗位的暂时变动 ，员工从一个岗位轮换到另外一个岗位进 行培训学习，扩展期工作内容，增加其工 作经验，提升管理水平的一种方法 轮换不公可以提升员工的工作技能，增加 适应能力，还有利于员工在今后的工作岗 位上处理好协调工作，打破本位主义，培 养协作精神。 2、外部招聘 根据组织预告确定的招聘标准和招聘程序，从 组织外部应聘者中选拔出符合空缺职位要求的 人的过程。 优点： 1. 外聘者没有 “历史包袱 ”：所在部门无人知道其过往 的 “失败 ”记录，没有心理负担。 2. 避免组织的 “职场政治 ”：保证组织内部减少 “小圈 子 ”现象，使组织保持新鲜血液 3. 可为组织带来新鲜空气：应聘者会为组织带来不 同以往的作风，甚至会打破组织以往的工作方法 4. 外部招聘可以为组织在更广阔的范围选拔人才： 应聘者来自天南地北，各种人才都有 . 外部招聘的局限性 1.组织对应聘者的资讯了解不全面、不深入 ，往往只能从短暂面谈、简历来认识应聘 者 2.由于外聘者对企业的环境和人际关系不熟 悉，要花费一定的时间及培训成本来熟悉 业务和环境。 3.外聘对内部员工也有负面影响，截断其晋 升的机会，打击士气。 内外部招聘的方法 无论是内部还是外部招聘，组织均可采用多种 宣传方法招聘人才，也可以通过员工举荐、熟 人推荐等方式，所不同的是内部招聘只是将信 息发布范围限于组织内部。 二、甄选 所谓甄选是指通过一定的工具和方法，对 求职者进行鉴别和考察，区别出他们的人 格特点和技能水平，并预测他们未来的工 作绩效和发展方向，从而最终挑选出最合 适空缺职位应聘者的过程。 甄选是一种预测行为，也会有一定的风险 ，例如应聘者上岗后表现不理想，企业要 花太多的成本让其熟悉等。 甄选方法的科学性： 1. 信度：可靠性程度 2. 效度：正确性程度 （二）甄选方法与技术 1. 申请表分析 2. 笔试 3. 测验 4. 工作抽样 5. 评估中心 6. 面试 7. 履历调查 8. 体格检查 阅读 P213相关链接 三、解聘 解聘工作是人力资源管理的一个重要组成 部分，可以使组织活力，使优秀人才加入 到组织，同时也可以使组织的人力资源配 置与组织任务相匹配。 一、解聘类型 1、解雇：对不符合要求的员工，可以依法 终止劳动合同 2、暂时性解雇：临时性、非自愿地终止合 同，但可以持续几天、几周或几年 自然减员：是一种较好方式，员工自愿辞 职或自然退休时，组织对腾出的空缺职位 不填补，从而达到解聘目的 岗位调换：一种较为委婉的解聘方式，当 员工绩效无法达到岗位要求时，且该岗位 还有其他合适员工任职的，可以使用此方 法来调整。岗位调换通常是进行横向或向 下调换，且不影响组织动作的一种稳妥方 式。 （ 5）缩短工作天数：一种隐性解聘方式。 员工与组织签定的劳动合同仍然有校，只 是每周工作时间减少，组织付出的劳动力 成本也减少。我国政府曾提出 “减薪不下岗 ” 的呼吁。 （ 6）提前退休：让年龄未达到法宝退休年 龄的员工提前退休，腾出劳动岗位的一种 解聘方式。 （二）解聘流程 （ 1）计划解聘方案： 包括 :解聘理由、解聘流程、解聘人员、补偿方 案及解聘后所造成的出位空缺后补方案 （ 2）与待解聘员工面谈：对被解聘员工来 说，是一件令情绪起服的事情，为避免出 现不良后果，同时使解聘工作顺利进行， 采取面谈，阐述解聘理由及后续事项，希 望取得员工理解 （ 3）做好善后工作：员工被解聘后，在陷 于情绪或未来就业上也许有影响，组织应 做好善后工作，帮助员工迅速调整心态， 适应新的生活。也可以发放补偿金，为员 工购买回家车票、提供其他服务等，也可 以帮助或提供培训 . 第二节 员工培训 培训是指组织通过各种方式帮助员工学习相应的 知识、技能、观念和态度的过程。 培训可以是岗前或在岗中进行。 一、培训分类 1、按照培训对象分类：将培训分为新员工的入职 培训和在岗员工培训 2、按培训形式分类：再培训和脱产 3、按培训内容分类：知识性培训（以业务知识为 主要内容的培训）、技能培训（以提高工作技术 和工作能力为主 )和态度性培训（以转变员工工作 态度、行为方式、价值观为主 ) 二、培训方法 1、在职培训：通过实际操作来学会完成某项工作 任务。 2、职位轮换：受训人在一定时期内，员工在组织 内不同部门学习并完成不同工作任务的过程 3、课堂讲授：具有成本低、受训人员多、不受场 地限制 4、角色扮演：让受训人扮演分派的角色，让受训 者经历不同角色在工作环境中感受到的问题，从 而起到理解、协调作用 5、情景模拟：模拟现实工作中的工作环境 ，提高受训人判断、决策以实际操作能力 的一种培训方法 6、计算机培训：通过购买或自行开发软件 ，用软件来模拟实战环境。 阅读 P216相关链接 三、职业生涯指导 一、职业生涯理论 1、职业选择理论：人格（包括价值观、动机、需 要 )是个体选择职业的重要影响因素。有六种职业 性取向： 实际型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型 1、职业锚理论：指当一个人不得不做出选择的时 候，他都不会放弃的那种至关重要的东西或价值 观。包括：技能或功能型职业锚、管理型职业锚 、创造型职业锚、自主型或独立型职业锚、安全 型职业锚。 3、职业发展理论：每个人的职业发展呈现 阶段性：成长阶段、探索阶段、确立阶段 、维持阶段和衰退阶段 从以上阶段可以看出，职业选择与年龄有 着较强的相关性 二、职业指导 职业指导是指组织为了达到组织和个人的 目标而采取的一系列旨在开发人力资源潜 能、实现职业目标的活动。包括： 提供自我评估平台 开展职业咨询 实施职业发展项目 第三节 绩效评估 一、绩效评估指标体系 1. 组织目标一致 2. 指标内涵明确 3. 指标针对性强 4. 指标客观性强 5. 指标具有系统性 二、岗位绩效指标与关键绩效指标 1. 岗位绩效指标：每一岗位具体工作职责和任务 书、绩效评估 2. 关键绩效指标： 阅读 P220相关链接 二、绩效评估 1、排序比较法：是对同一部门进行工作绩 效的排序，从而来确定绩效等级的做法。 要做大量事先的准备工作，设计评估要素 ，对被评的岗位熟悉。 2、强制分布法：是考评者事前确定考评结 果呈类似正态分布的考评等级以及该等级 的人数，然后按照考评结果将被考评员工 强制列入其中的某一等级。 优点：符合数理统计规律 3、关键事件法是考评者将员工平时工作中表现优 异的行为、方式以及表现非同寻常的不良行为、 方式记录下来，然后每隔一段时间，根据记录下 来的特殊事件来主人员工的工作绩效。 这种评估主要领带于评估者事前所确定的关键事 件标准及评估者自身的主观意愿。 4、目标管理法：是对管理人员和专门职业人员进 行绩效评估的首先方法，是将组织的总目标进行 分解后下达给部门和个人的分目标，通过分目标 完成情况来综合和个人的工作绩效。 优点：该方法简单、主人标准客观、导向明确。 缺点：是目标值不易确定，易导致员工和部门行 为的短期化 5、 360度反馈法：是一种利用被评估人员的 上级、同事、下级、客户及员工自己的评估 意见来综合说不定员工工作绩效的一种评估 方法 .由于参与评估的人众多，所得到的反馈 结果较为全面，避免人为主观因素出现评估 偏差 6、平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营 以及学习与成长四个方面来评估组织、部门 以及个人的绩效，克服了以往评估侧重于财 务和组织短期目标的弊端，将组织与个人即 期绩效与长期绩效综合平衡。 三、绩效评估反馈 1、绩效反馈形式 张榜公布：包括排名、等级、要素得分、优异 或不良的原因等 2、面谈 在绩效评估结果出来之后，组织与员工之间就 绩效问题进行面对面的直接沟通，肯定其优秀 的行为和表现，同时指出其不足。 2、绩效反馈结果 无论是通过张榜公布、面谈或是其他途径 进行反馈，最终应形成反馈结果 -绩效改 进计划。制定员工绩效提升和工作改进系 统计划，内容包括：改进目标、改进期限 、改进途径和方法、改进所需的支持等 3、绩效评估结果的运用 1. 发现影响绩效的系统性原因，通过对比评估 材料，组织可以发现除了员工自身以外的影 响绩效的系统性因素，如指标体系设计不合 理、培训不足、组织战略制定脱离实际等 2. 调整员工薪酬：即相应的考评等级与薪酬水 平挂勾。 3. 调整员工职务和岗位。优化组织人力资源配 置，让其承担更为匹配的任务。 阅读 P223相关链接 第四节 薪酬与福利设计 一、薪酬水平影响因素 1、组织所处环境因素 组织的薪酬水平必须与组织外部环境相适应，外 部环境包括：法律法规、劳动力市场、企业间竞 争等环境 2、组织内部因素 企业经营战略、企业文化、企业财务状况 3、员工自身因素 员工绩效、员工资历、员工岗位与职责 二、薪酬结构 所谓薪酬结构是指薪酬的构成部分以及各 部分薪酬在总体薪酬中所占的比重。 1、固定薪酬（基本薪酬、岗位薪酬、技能 薪酬、职级薪酬） 2、浮动薪酬（个人绩效、组织绩效薪酬、 股票期权等 ) 阅读 P227相关链接 三、福利计划 在员工的薪酬中，除了固定薪酬、浮动薪酬外 ，还有另一个重要组成部分 -福利。 福利是指组织为改善和提高员工生活水平，增 加员工生活舍不得而提供给员工的免费经济待 遇。一般与员工绩效关系不大，是一种普遍性 的优惠 1. 休假福利 2. 保险福利 3. 特殊福利：旅游、渡假、分房、培训进修、考 察 第五节 劳动关系协调 劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成 的社会关系，主体是劳动者和雇佣者组织 一、劳动关系类型 1、冲突型：劳资双方矛盾尖锐 2、对峙型：员工形成自己的利益代表 -工会，但 管理方对工会看作是毒瘤。 3、协调型：管理方把劳方看作是资产，因而善意 地与工会进行谈判。 4、合作型：工会与管理方之间彼此信任、相互尊 重。 （二）劳动关系主要理论流派 1. 剩余价值论学派：雇佣关系就是剥削关系 2. 新古典学派：认为市场是决定就业状况的 至关重要的因素。 3. 新制度学派：劳动关系涉及三方利益（劳 资双方 +政府 ) 4. 人事管理学派：双方都希望企业能够赢得 和发展 二、劳动合同 劳动合同是劳动者与用人单位之间签订的确立劳