【人力资源二级】薪酬与福利管理

人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : o 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 o 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析 ，提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 o 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 o 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险 ，医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 o 薪酬的含义 o 薪酬管理的目的 o 薪酬管理的原则 o 薪酬管理的内容 o 薪酬管理的程序 o 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 o 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 o 包括 :工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 o 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 o 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 o 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 o 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 o 对外具有竞争力 o 对内具有公正性 o 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 o 岗位评价与薪酬等级 o 薪酬调查 o 薪酬计划 o 薪酬结构 o 薪酬制度的制定与调整 o 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断 “？ ”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 可能题型：简答题、选择题 薪酬管理 第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 岗位评价的概念 o 岗位评价的目的 o 岗位评价的基础 o 岗位评价的方法 o 岗位评价的程序 o 薪酬等级类型 o 岗位评价与薪酬等级的关系 o 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 o 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 o 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。 o 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。 可能题型 :判断题、选择题 岗位评价 o 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更 加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平 ，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进 管理和合理确定薪酬提供依据。 o 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗 位可能需要进行特殊调整。 o 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应 的修改。 可能题型 :判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 -岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置目的 、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工 作条件、工作环境以及承担该职务所需的资 格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位 规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 :判断题、选择题 岗位评价的基础 -岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观 察法 通 过对 特定 对 象的 观 察，把有关 岗 位的部分内容、原因、方法、程序、目 的等信息 记录 下来，而后将取得的 岗 位信息 归纳 整理 为 适当的文字 说 明 面 谈 法 岗 位分析者与 岗 位任 职 者面 对 面地 谈话 ,收集信息 资 料的一种方法 工作日写 实 法 让员 工以工作日 记 或工作笔 记 的形式 记录 其日常工作活 动 而 获 得有关 岗 位信息 资 料的方法 典型事例法 对 岗 位中具有代表性的工作者的工作行 为进 行描述的方法 问 卷 调查 法 通 过 内容相互关 联 的 问 卷来收集 岗 位信息的方法。常用的 问 卷是 岗 位 调查 表，根据 岗 位分析目的、内容等 编 制。包括 :基本 资 料、工作 时间 、工作内容、 工作 责 任、任 职 者所需要的知 识 技能、工作 劳动 强 度、工作 环 境等 可能题型 :选择题、判断题 岗位评价的方法 o 岗位排列法 o 岗位分类法 o 要素比较法 o 要素计点法 可能题型 :判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 o 定限排列法 :将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 o 成对比较法 :将企业中所有工作岗位 ,成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 甲 乙 丙 丁 总 分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗 位 比较 对象 岗位分类法 o 基本概念 ： 按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 o 工作程序： 1、确定岗位类别的数目 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念 ： 通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序 ： 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素 ： o 心理要求（先天、后天） o 身体要求 o 技术要求 （后天） o 职责 o 工作条件 要素比较 法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1、 2、 3、 4代表 ： 高分 到 低分 心理要求 身体要求 技 术 要 求 责 任 工作条件 焊 工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 o 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 ： 评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 o 举例 ： 如果普通岗位的现行工资是 426元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元 要素比较 法 根据工资率将关键岗位排序举例 工 资 额 心理要求 身体要求 技 术 要 求 责 任 工作条件 焊 工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技 术 要 求 责 任 工作条件 焊 工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计 点法 o 基本概念 ： 要求确定几个薪酬要素 (如 知识经验 、 对决策的影响、沟通、监督管理 、职责、解决问题的能力、工作环境等 ) ， 每个要素应分等 ， 并要求各岗位中每个要素 的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个 要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦 确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位 中各要素对应的点值加总，就可得出该岗位 的总点值 。 要素计点 法 具体操作步骤 ： 确定要评价的岗位系列 收集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定等级要素 确定要素的相对价值 确定各要素及个要素等级的点值 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group）三要素 评 估法 因 素 智能水平 解决 问题 能力 风险责 任 维 度 专业 知 识 管 理 诀 窍 人 际 关 系 技 巧 环 境因 素 问题难 度 行 动 自由 度 行 为 后果 影响 风 险 责 任 举例 美氏（ IPE）国 际职 位 评 估法 因 素 对 企 业 的 影响 监 督 管理 责 任 范 围 营 业 知 识 沟通技巧 任 职 资 格 解决 问题 难 度 环 境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为 公司确定 战 略定位，并且 为 下属 实现 之一 战 略而制定范 围 广泛的目 标 ，确定管理路 线 ，并且 对职 能 单 位的 总 体 结 果 负责 4级 在公司 战 略 导 向范 围 内制定 总 体公司政策，就下属所提出的例外 问题 解决建 议进 行决策，所 负责 的公司 总 体目 标 达成情况每年接受 审 查 3级 在公司 总 体政策和程序范 围 内履行 职责 ， 协 助制定公司政策和程序，在出 现 例外 时 ， 频 繁地解 释 公司政策并且就行 动 方案提出建 议 ， 工作需要 阶 段性地接受 检查 ，所作出的的大多数决策不需要接受 审 查 2级 根据公司的具体政策和程序 执 行任 务 ，可能需要根据例外情况作出适应 性 调 整，工作需要接受定期的 检查 ，可随 时 向管理人 员 求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在 优 先的 监 督下 执 行任 务 和工作安排。工作 经验 要接受某位管理人 员 的 检查 ， 这 位管理人 员 会随 时应 其要求而 为 其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报 酬要 素 报 酬要素 权 重（ % ） 报 酬要素等 级 点 值 知 识 20 2 80 技能 5 3 30 监 督 责 任 25 4 200 决策 25 5 250 预 算影 响 10 4 80 沟通 10 2 40 工作条 件 5 5 50 合 计 100 730 岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2、成立岗位评价小组 确定 1015个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 :简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : o 确定企业的战略和组织的目标 o 选择适当的分析方法进行岗位分析 o 确定进行岗位分析的具体方面 o 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 确定 1015个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 (最终由 HR审定 ) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价 工作岗位评价方法比较表 优点 缺点 适用企业 能够量化；可 以避免主观因 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 岗位排 列法 简单方便，易 理解、操作， 节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素 ；要求评价人员对每个岗位的细节 都非常熟悉；只能排列各岗位价值 的相对次序，无法回答岗位之间价 值差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分 类法 简单明了，易 理解、接受， 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 要素比 较法 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查 ，成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 要素计 点法 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 o 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； o 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； o 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 ,也可以是等级形式 ,还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 岗位评价分数点 薪 酬 M A B 可能题型 :判断题、选择题 薪酬等级类型 o 分层式薪酬等级类型 ： 特点是企业包括的薪酬等级 比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗 位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企 业中常见。 o 宽泛式薪酬等级类型 ： 特点是企业包括的薪酬等级 少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级 别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种 薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 :判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列 ：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列 ：按岗位评价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点 数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 :方案设计题 二、练习题 o 选择题举例 1( )是岗位分析的方法 a观察法 b面谈法 c要素计点法 d问卷调查法 e岗位排列法 2( )是岗位评价的方法 a工作日志法 b岗位排列法 c面谈法 d要素比较法 e要素计点法 归纳 :严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3要素比较法通常使用的薪酬要素 (因子 )有 ( ) a心理要求 b技术要求 c工作条件 d学历条件 e年龄条件 4企业的日常薪酬管理包括 ( ) a薪酬调查 b员工薪酬统计 c制定薪酬计划 d薪酬调整 e岗位评价 5企业进行薪酬管理的目的 a合理控制人工成本 b吸引人才 c激励员工 d获取更大效益 e留住人才 6先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度 内，将所有岗位按其价值进行逐一排序 .这种岗位评价方法是 ( )法 a岗位分类法 b成对排列法 c定限排列法 d岗位比较法 归纳 :岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( )法 a观察法 b面谈法 c工作日写实法 d典型事例法 归纳 :岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1薪酬管理的目的完全是为了激励员工 ,充分调动员工的积极性 ( ) 2岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7岗位排列法适用的企业类型是 :公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ?常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ?如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A、 B、 C、 D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 薪酬水平 低 企 业 A 企 业 B 该类 企 业 薪酬 水平市 场趋势 企 业 C 企 业 D 高 岗 位 评 价分数 四个同 类 生 产 企 业 的薪酬曲 线 比 较 图请 分析各企 业 在薪酬管理方面的特点， 阐 述其 优势 和不足是什么？ 答案 o （ 1）企业 A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 o （ 2）企业 B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 o （ 3）企业 C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小 。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 o （ 4）企业 D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小 。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来 看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理 第二单元 薪酬调查 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 薪酬调查的作用 o 薪酬调查的类型 o 薪酬市场调查的工作程序 o 薪酬满意度调查工作程序 o 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了 一个新近毕业的大学生作系统分析员 底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达 到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司 很满意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自 己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境： “高平 ，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我 们找到这种人才的唯一办法。 ” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说： “你的工资将在规定时间得 到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。 ”高平多谢郝天殊 ，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 o 外部竞争性 ： 通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动 态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗 位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 ,做 到外部公平 o 内部公平性 ： 通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员 工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平 性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 -员工的 薪酬与市场水平大体相当；内部公平 -员工的薪酬与其工作 价值大体相当，和个人公平 -员工的薪酬与其个人、所在小 组 (或部门 )的业绩相当 可能题型 :简答题、判断题 薪酬调查的作用 o 了解市场薪酬水平及动态 o 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 o 了解员工对薪酬分配公平的看法 o 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 o 薪酬市场调查 o 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 :判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一 类 同行 业 中同 类 型的其他企 业 第二 类 其他行 业 中有相似 岗 位和工作的企 业 第三 类 与本企 业 雇用同一 类 的 劳动 力，可构成人力 资 源 竞 争 对 象的企 业 第四 类 本地区在同一 劳动 力市 场 上招聘 员 工的企 业 第五 类 经营 策略、信誉、 报 酬水平和工作 环 境均合乎 一般 标 准的企 业 薪酬 满意度 调查的工作程序 确定调查对象： 企业内全体员工 确定调查方式： 常用问卷调查法 确定调查内容： 薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 :判断题、简答题、分析设计 题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 外部水平 （薪酬水平） 薪 酬 市场调查 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 个人水平 （绩效薪酬） 资历深度 个人业绩 小组业绩 可能题型 :简答题、分析设计题 二、 练习题 o 选择题举例 1确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性， 对外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a薪酬市场调查 b薪酬调整 c薪酬计划 d企业员工薪酬满意度调查 e岗位分析 2企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a委托调查 b问卷调查 c购买公开的调查报告 d企业之间相互调查 e面谈法 o 判断题举例 1企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水 平确定企业薪酬水平的市场定位 3企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 o 简答题举例 1企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5薪酬调查的目的是什么 ? 6简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理 第三单元 薪酬计划 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、 重点知识 o 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 o 制定薪酬计划的方法 o 制定薪酬计划的工作程序 o 薪酬计划表范例 o 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 员工薪酬的基 本资料 姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平 ； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、 最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 酬资料 企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一 年人力资源规 划资料 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋升职 务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工 人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 企业上一年度经济效益状况； 股东要求的回报率； 企业预计的效益状况 薪 酬 预 测 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的时间 、额度、调资类型 可能题型 :简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 o 从下而上法 o 从上而下法 可能题型 :选择题、判断题、简答题 从下而上 法 o 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 o 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而 下法 o 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 o 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本 ，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观 因素过多，降低了计划的准确性，不利于调 动员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 o 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 o 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 o 了解企业人力资源规划 o 画出薪酬计划计算表 o 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 /销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 o 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 ,上报 HR部汇总 o 部门计划与整体计划有出入 ,需调整 o 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 :简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 (举例 ) 部门 岗位 市场薪酬水平（50%点处） 人力资源规划的 各岗位人数 各部门薪酬总 额（元） 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 岗位 5 岗位 6 2000 2500 岗位 7 岗位 8 岗位 9 岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 行政部 财务部 生产部 销售部 9500 4500 22500 1800 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 1 1 1 1 1 2 2 6 4 54500预计薪酬总额 薪酬计划表 (范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 编 号 姓 名 受 聘 日 期 上次调资 时 间 日 期 目前薪酬 数 额（ 元） 工 作 表 现 预测 增薪 （ %） 预测薪 酬水平 （ %） 备注 薪酬计划总数 薪酬计划报告的撰写内容 o 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 o 人力资源规划情况 o 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 :简答题、分析设计题 二、练习题 o 选择题举例 1企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a物价变动资料 b企业财务状况 c市场工资水平 d员工的素质结构 e就 业状况 2制定薪酬计划的方法有 ( )种 a一种 b二种 c三种 d 四种 3根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 ,这种方法是 ( ) a从下而上法 b从上而下法 c薪酬计划 d 薪酬调整 o 判断题举例 1根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 ,这种方法是从上而下法 2从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 ,且易于控制住成本 练习题 o 简答题举例 1制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2制定薪酬计划的程序是什么 ? 3企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理 第四单元 薪酬结构 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 薪酬结构概念 o 影响员工薪酬的主要因素 o 薪酬结构类型 o 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 o 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 o 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部 分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、 工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、 业绩工资、奖金等。 可能题型 :选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 劳动绩效 职务（或岗位） 技术和培训水平 工作条件 年龄与工龄 生活费用与物价 企业支付工资能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 产品的需求弹性 工会的力量 企业的薪酬策略 可能题型 :选择题、判断题、简答题 薪酬结构类型 o 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 o 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除 了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪 酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬 部分 可能题型 :选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 o 优点：激励效果好 o 缺点：易使员工只重视眼前效益 ， 不重视长期效益 ；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效 ，不重视合作 o 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效 能自我控制，员工能够通过主观努力改变 绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 (或岗位 )价值 绩效 (生产量、销售量 ) 基本工资 (20)% 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 o 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 (或岗位 )的重要程度、任 职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 o 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 o 缺点：无法反映在同一职务 (或岗位 )工作的员工技术、能力和责任心 不同而引起的贡献差别 o 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 (或岗位 )价值 绩效 (生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 o 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 o 优点：有利于激励员工提高技术、能力 o 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 o 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 (或岗位 )价值 绩效 (生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 o 特点 ： 将薪酬分解成几个组成部分 ,分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 (或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 o 优点：全面考虑了员工对企业的投入 o 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 -工龄工资 技术与培训水平 -基础工资 职务 (或岗位 )价值 -岗位工资 绩效 (生产量、销售量 )-奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬 ：股票期权、股票增值权 、虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 o 确定不同员工的薪酬构成项目 o 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 :判断题、简答题、分析设计 题 二、练习题 o 选择题举例 1一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分 。其中 ( )是固定薪酬部分 a基本工资 b业绩工资 c能力工资 d岗位工资 e福利 2传统薪酬结构类型主要有 ( ) a以绩效为导向的薪酬结构 b以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d组合薪酬结构 e股票期权 3员工的薪酬主要根据其所担任的职务 (或岗位 )的重要程度、任职要求的 高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a以绩效为导向的薪酬结构 b以工作为导向薪酬结构 c以能力为导向薪酬结构 d组合薪酬结构 e新型薪酬结构 4新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a股票期权 b股票增值权 c 虚拟股票 d新技术的永久分成 e利润分享 练习题 o 判断题举例 1薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 o 简答题举例 1如何设计企业的薪酬结构 ,其主要流程与步骤是什么 ? 2薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理 第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 薪酬制度的内容 o 薪酬制度的设计程序 o 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 o 薪酬分配政策、原则 o 工资支配方式 o 工资标准 o 工资结构 o 薪酬等级及级差 o 奖金 o 津贴 o 过渡办法 o 其他规定 可能题型 :简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 o 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务 ）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 o 薪酬制度中必须明确的内容有： 薪酬分配政策、原则 l 工资支配方式 l 工资标准 l 工资结构 l 薪酬等级及级差 l 奖金 l 津贴 l 过渡办法 l 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 比较分析 增资实力 薪酬策略 薪酬结构 岗位评价 绩效考核 特殊津贴 长期激励 调资政策 评估标准 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 了解董事会认可程度，公司的增资额度 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 确定薪酬等级及固定薪酬 -岗位 /能力工资标准 确定浮动薪酬 -奖金或年终分红 确定津贴工资 -个人津贴 确定长期激励方式以及激励制度 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 o 薪酬水平与薪酬结构设计 o 薪酬等级设计 o 固定薪酬的设计 o 浮动薪酬的设计 o 过渡办法 o 其他规定 可能题型 :简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 o 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 o 企业有能力支付的薪酬水平 o 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 o 高弹性类： 员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 o 高稳定类： 员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 o 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 保持利润 与保护市 场 收获利润 并想别处 投资 合并或迅速 发展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或衰 退阶段 以业绩为 主 薪酬管理 技巧 着重成本 控制 高于平均水平的 薪酬与高、中等 个人绩效奖结合 平均水平的薪酬 与中等个人、班 组或企业绩效奖 结合 低于平均水平的 薪酬与刺激成本 控制的适当奖励 相结合 高弹性 高弹性 高 稳定 折 衷 高弹性 折 衷 以绩效为导向 以绩效为导向 年功工资 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 以绩效为导向 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬等级设计 o 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 o 薪酬等级类型： l 分层式薪酬等级 l 宽泛式薪酬等级 p 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 p 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 o 薪酬级差 o 薪酬浮动幅度 可能题型 :判断题、选择题 薪酬级差 o 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 o 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 o 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 o 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 o 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 o 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系 ：分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式 薪酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 o 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 o 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 o 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 o 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 o 确定浮动薪酬总额 o 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 :判断题、选择题 浮动薪酬的设计 o 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 o 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 o 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 o 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工 、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定 。 可能题型 :判断题、选择题 二、练习题 o 选择题举例 1薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a薪酬分配政策 b工资标准 c 薪酬要素 d薪酬等级及级差 e福利比例 2薪酬制度设计的基础是 ( ) a岗位分析与评价 b 薪酬调查 c福利政策 d人工成本核算 e工资标准 3薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不 同，但一般的类型是 ( ) a分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c宽泛是薪酬等级 d浮动薪酬等级 E浮动薪酬等级 o 简答题举例 1薪酬制度的设计程序是什么 ? 2企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3薪酬制度的设计要点是什么 ? 4薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 o 判断题举例 1薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3尽管薪酬结构的类型有很多种 ,但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 ,呈平行形 6薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 ,所以薪酬等级要小一些 薪酬管理 第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 薪酬制度调整的类型与方法 o 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 o 工资定级性调整 o 物价性调整 o 工龄性调整 o 奖励性调整 o 效益性调整 o 考核性调整 可能题型 :选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 o 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 o 包括 ： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 o 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 o 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩 的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资 水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂 钩比例时，要注意 “时滞 ”性问题，即加薪总是跟在 通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距 。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏 决定这个差距的大小。 工龄性调整 o 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 o 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 o 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 o 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的 成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好 的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们 学习而采取的薪酬调整方式。 o 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有 非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的； 有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 o 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 o 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以 “搭 便车 ”，奖金照拿不误。 考核性调整 o 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 o 工资定级性调整时的注意事项 ： (一 )员工工资定级时应考虑的因素 : 员工的生活费用 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 新员工的实际工作能力 (二 )内部公平与外部竞争力的平衡问题 o 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 :判断题、简答题 二、练习题 o 选择题举例 1薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a工资定级性调整 b物价性调整 c工龄性调整 d奖励性调整 e考核性调整 o 判断题举例 1对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 o 简答题举例 1薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理 第七单元 人工成本核算 讲解内容 o 重点知识 o 练习题 一、重点知识 o 人工成本的含义 o 人工成本核算的意义 o 人工成本核算程序 o 人工成本基本核算指标的核算方法 o 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 o 人工成本是企业在生