009企业现代人力资源管理与开发模式

企业现代人力资源管理与开发模式 企业战略 组织机构 职能设计 职位设置 职位分析 职位评估 人员甄选 素质评估 绩效评估 薪 酬 政 策 培 训 开 发 一、薪 酬 概 述 薪酬是企业和员工十分关心的问题 l 1. 什 么 原 因 ? l 2 . 关 注 焦 点 ? l 3 . 如 何 管 理 ? 薪酬是企业和员工十分关注的课题 角色 关注原因 关注焦点 如何管理 员 工 满 足需求身份、地位、能力、 业绩 的 象征 薪酬水平 公平性 客 观 、公正确定酬 薪的方法 按 时发 放 总经 理 企 业竞 争力的体 现企 业经营 目 标 的 组 成部分 激励作用 平衡企 业 利益相 关者的利益 吸引留住企 业 最 需要的人 员 人 员 成本 标 准 符合企 业经营战 略 目 标 适度的人 员 成本 满 足企 业经营发 展 对 人力 资 源的需求 人力 资 源 部 经 理 HRM的重要 职 能 与企 业经营战 略目 标 和 HRM的一致性 对 外具有 竞 争性 , 对 内具有公平性的 薪酬体系与制度 激励作用 确定薪酬的程序 确定薪酬政策 符合衡量指 标 如与 企 业标 准的一致性 、公平性、 满 意度 、人力成本效益比 薪酬的改 进 与完善 各类人员对薪酬看法的调查 被 调查 者 指 重要 度 标 管理者 专业 人 员 业务 人 员 操作 员 1 工 资 与收益 晋升 工 资 与收益 工 资 与收益 2 晋升 工 资 与收益 晋升 稳 定 3 权 威 挑 战 性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑 战 性 管理 稳 定 晋升 工 资 的 界 定 “工资 ”指 : 不论名称或计算方式如何 ,由一位雇主对一位受 雇者 ,为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提 供的服务 , 可以货币结算。由共同协议或国家法律 或条例予以确定， 而凭书面或口头雇佣合同支付的 报酬或收入。 （国际劳工组织 1949年第 95号公约保护工资条约第 1条） 员工是企业利益的重要相关者 股东 政府 社区 顾客 员工 经营者 企业生存 / 发展之策 l 共赢思维方式 l 赢 /输 不择手段 ,寻求自己的利益 ,把自己 的成功建立在你失败的基础上 赢 /赢 (双赢 ) 以互利为基础 ,寻求自己的利益 ,也主动考虑对方的利益 输 /输 损人不利己 ,害人害己 ,同 归于尽 输 /赢 出于某种策略 ,心甘情愿 输或无力竞争 ,只好认输 我赢 我输 双方关系处理的思维方式 共赢思维方式 共赢思维是双赢思维的延伸和扩展 ,不仅要相互交往的双方互利 (共赢 ),更重要的是不以牺牲第三者 (个体、整体、环境 )利益为代价。 薪酬是报酬的重要组成部分 隐形报酬隐形报酬 报酬报酬 外显 报酬 当期薪酬当期薪酬 长期薪酬长期薪酬 固定薪资固定薪资 月薪月薪 年薪年薪 月月 (季季 ) 年终年终 绩效工资绩效工资 津帖津帖 福利与保险福利与保险 利润共享利润共享 股票分红股票分红 股票期权股票期权 长期奖励长期奖励 成就感成就感 尊重感尊重感 重视感重视感 责任感责任感 成长成长 /发展发展 隐形 /外显报酬的关系 l 隐形 /外显报酬都是对员工的投入回报 ; l 外显报酬容易计量和比较 ; l 隐形报酬不易计量和比较 ,它是为未来取得外显 报酬创造条件 ,是最本质的报酬 ; l 隐形 /外显报酬同样重要 ,不可偏废 ; l 隐形 /外显报酬综合评价的结果 ,决定员工的满 意度 ; l 隐形 /外显报酬是企业文化的一种具体体现 薪酬管理的原则 l 兼顾的原则 l 适应的原则 l 激励的原则 l 需求的原则 l 关联的原则 l 约束的原则 l 和谐的原则 l 评价的原则 薪 酬 管 理 的 内 容 薪酬管理内容薪酬管理内容 薪酬计划薪酬计划 薪酬政策薪酬政策 薪酬分析与改善薪酬分析与改善 薪酬体系薪酬体系 薪酬水平薪酬水平 薪酬组合薪酬组合 薪酬等级薪酬等级 薪酬控制薪酬控制 薪 酬 管 理 的 目 标 l 对内具有公平性 -薪酬与员工所担任职位及所取得的绩效相匹配 l 对外具有竞争性 -具有员工薪酬的科学 /客观评价系统 -薪酬标准水平高于市场水平 (平均水平和职位任职者价格均高于 ) -薪酬管理科学先进 -薪酬的激励作用显著 ,员工满意度高 l 实现薪酬管理目标 -企业领导者和员工的价值观 /薪酬管理理念 -建立科学 /客观的评价系统方法 -企业具有足够的支付能力 薪酬的作用 l 薪酬是对人力资源的投资 ,它将给企业带来长期的效益流 l 薪酬是对员工的激励作用 ; -满足需求 保障劳动者维持生存和再生产的需求 -价值体现 薪酬表示对员工的能力 /努力 /绩效的认同 /肯定 -行为导向 薪酬是员工满意度的重要方面 ,如果缺乏足够的激励 , 将会导致高离职率 l 对企业目标的影响 -促进企业机制的高效运行 -促进企业经济效益的提高 决定薪酬水平的三个因素 员工因素员工因素 企业领导者的策略企业领导者的策略 员工劳动所取得的绩效员工劳动所取得的绩效 员工自身的素质条件员工自身的素质条件 企业的支付能力企业的支付能力 员工所担任职位的价值员工所担任职位的价值 国家的政策国家的政策 /法律法律 市场劳动力的价格市场劳动力的价格 企业因素企业因素 社会因素社会因素 薪 酬 总 额 l概念概念 薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用薪酬总额指在报告期内直接支付给员工的费用 全部员工全部员工 聘用聘用 /留用离退休人员留用离退休人员 在岗员工在岗员工 保留人事档案保留人事档案 外籍及港澳台人员外籍及港澳台人员 l在岗员工薪酬总额在岗员工薪酬总额 薪酬总额薪酬总额 薪资薪资 奖励奖励 津贴、补贴津贴、补贴 保险福利保险福利 人 工 成 本 l 概念 人工成本指企业在经营生产过程中 ,因投入 /使用人力资源而发生的 全部费用 l 构成 人工成本 员工薪资总额 其他人工费用 员工住房费用 劳动保护费用 员工培训费用 员工福利费用 社会保险费用 l 适度人工成本 销售收入 (成本 ) 企业盈亏平衡点 A A B C 盈 总成本 生产与销售量 固定费用销售收入亏 可变费用. . . 企业人工成本构成状况 B C FE D A G HIJ A.员工薪酬占成本 59.1% E .教育费用占人工成本 0.9% C.各项保险费占人工成本 17.6% D.福利费用占人工成本 8.2% B.其他从业人员劳动报酬占 人工成本 4.6% F. 劳保费用占人工成本 2.0% G.住房费用占人工成本 4.5% H.工会经费占人工成本 1.1% I. 招聘辞退费占人工成本 0.6% J. 其他费用占人工成本 1.4% 2001年国有企业制造业人工成本构成情况 B A C D E F G A.劳动报酬占人工成本比重劳动报酬占人工成本比重 B.社会保险占人工成本比重社会保险占人工成本比重 C.福利费用占人工成本比重福利费用占人工成本比重 D.教育经费占人工成本比重教育经费占人工成本比重 E.劳动保护费占人工成本比重劳动保护费占人工成本比重 F.劳动报酬占人工成本比重劳动报酬占人工成本比重 G.其他人工费用占人工成本比重其他人工费用占人工成本比重 单位单位 :% 薪酬管理的发展趋势 薪酬理念的转变 l 薪酬是福利 薪酬是企业的竞争力 l 公平优先 ,兼顾效率 效率优先 ,兼顾公平 l 宏观调控 ,内部公平 市场机制 ,外部公平 l 衡量劳动量贡献率 衡量劳动价值量贡献率 六种工资制 l 以职位 (岗位 )工资为主的基本工资制 l 经营者年薪制 l 高科技人员激励制 l 股票期权制 l 集体协商制 l 宏观调控制 (工资指导线 ) 目 前 的 薪 资 制 度 l 职位 (岗位 )技能工资制 l 职位 (岗位 )绩效工资制 l 职位 (岗位 )薪点工资制 l 职位 (岗位 )等级工资制 l 项目工资制 二、 “三态 ”结构薪酬模式 “三 态 ” 结 构 薪 酬 模 式 职位设置职位设置 职位描述职位描述 绩效评估绩效评估 素质评估素质评估职位评估职位评估 薪酬政策薪酬政策 薪 酬 政 策 的 框 架 薪酬政策 政策解 释 政策 导 向 衡量指 标 薪酬水平 企 业为 保持外部 竞 争 性儿确定的相 对 于其 他 组织 ， 竞 争 对 手或 市 场 的薪酬水准。 选择 高于市 场 ，追随 市 场 或低于市 场 水平 的政策，使薪酬水平 符合企 业发 展。 薪酬政策与企 业经营 战 略的一致性； 人才的吸收与流失率 ； 满 意度。 薪酬等 级 薪酬等 级 划分的依据 ，确定以何种 标 准 进 行等 级 划分。 合理拉开不同 职 位之 间 的收入差距；控制 最高，平均与最低薪 酬的倍数；确定增加 薪酬的方法 公平性； 满 意度。 薪酬 组 合 薪酬以何种 组 合形式 发 放，以引 导员 工行 为 取向。 确定固定部分与可 变 部分的比例；短期薪 酬与 长 期薪酬的 结 构 ； 经济 性薪酬与 间 接 性 经济 薪酬的替代性 。 薪酬 对员 工行 为导 向 与企 业 目 标 的一致性 。 薪酬控制 薪酬运行状况的 监 督 与控制 确定控制方式，如薪 酬 计 划、 员 工参与程 度、薪酬透明程度、 人工成本 标 准。 人工成本效益比； 人工成本 总 量及 总 量 成本比； 满 意度。 薪酬改 进 调查 、分析薪酬运行 偏差， 寻 找 产 生的原 因 提出改 进 措施并 实 施 。 保持薪酬与企 业经营 目 标 和人力 资 源 经营 的一致性。 “三态 ”结构薪酬模式要点 l 一个综合性的薪酬模式，它融合、吸收了以往 经典薪酬体系的特点 l 以职位薪酬为主体的结构薪酬模式 l 充分发挥薪酬的总体功能 l 在三个价值观理念的基础上，运用三个评估系 统、方法建立三项薪酬 “三态 ”结构薪酬模式要点 结 构 /三 项 薪 资 对 象 /三 态 理念 /三个 价 值 方法 /三个 评 估系 统 依据 /三 个 评 估 结 果 支持 /三个 标 准 职 位薪 资 (固 定 ) 绩 效薪 资 (浮 动 ) 津 贴 (浮 动 ) 职 位 /静 态 绩 效 /动态 素 质 /人 态 职 位价 值 绩 效价 值 素 质 价 值 职 位 评 估 系 统 绩 效考 评 系 统 素 质评 估 系 统 职 位 评 估 点 值 绩 效考 评 点 值 素 质评 估 点 值 职 位薪 资 等 薪酬 等 级标 准 管理 绩 效薪 资 分配 办 法 标 准 津 贴 等 级标 准 三态机构薪酬模式建立程序 职位确定 薪酬方案薪酬模式 素质评估 绩效考评 职位评估 l职位分析 l职位说明 l管理办法 l 职位评估系统 l职位职级 /职档 l 薪酬项目组 l 薪酬市场调查 l 薪 酬 标 准 l 薪酬管理办法 l 素质评估系统 l 评估等级 /点值 l 政 策 规 定 l 工作目标协议书 l 绩效考评系统 l 考评等级 /点 值 l“三 态 ”结构薪酬 l 薪酬总额 l“三态 ”配置权重 1 2 3 4 劳动合同、职位说明书、工作目标协议书 “ 三书 ”的关系 项 目 劳动 合同 书 职 位 说 明 书 工作目 标协议书 联 系 “三 书 ”都是人力 资 源管理的文件、工具方法 “三 书 ”各自独立，但又 紧 密相 连 顺 序 劳动 合同 书 职 位 说 明 书 工作目 标协议书 作用 主要解决建立 劳动 关系 主要解决 职 位做什么？ 主要解决做到什么成度？ 主体 企 业 法人与从 业 人 员 职 位主管与 职 位任 职 人 有效期 无 固定期和有固定期 与 职 位共存， 2 3年修 改一次 职 位任 职 人的聘 用期，只能等于或小于 “ 劳动 合同 书 ”的固定期限 一般 为 日立年度 功能 明确 规 定主体双方的 权 力 和 义务 “劳动 合同 书 ”的附件 聘用 职 位要求的条件 职 位 评 估、工作目 标 确 立的依据 培 训 /开 发 的基 础 有效保 证 企 业总 目 标实现 有效运用 /开 发 人力 资 源 为实 施 奖 励、培 训计 划、 人 员 需求及 发 展提供依据 制 定 薪 酬 政 策 l 以 对内具有公平性，对外具有竞争力为薪酬管理 目标 l 确定合理的薪酬总额 l 以职位薪资为主体的 “三态 ”结构薪资配置权重 l 职位薪资的级别、档次及差距 l 专项津贴的范围于幅度 薪 酬 总 额 与 配 置 总 额 配置 型 态 职 位薪 资 绩 效薪 资 津 贴 与 补 贴 权 重 额 度 人 事 费 用 营 业 收 入 某 股份公司薪酬总额配置权重调查结果 调查对 象 配 置 权 重 调查结 果 各 级 主管 与人力 资 源 业务 人 员 职 位薪 资 绩 效薪 资 津 贴 65 25% 10% 3.5% 60 30% 10% 28.5% 60 35% 5% 3.5% 60 25 15% 3.5% 55 35 10% 3.5% 50 40 10% 46.4% 50 45 5% 3.5% 50% 35 15% 3.5% 40% 50% 10% 3.5% （一）静态职位薪资 职 位 等 级 薪 资 1、主要问题 l 职位等级薪资标准水平 l 职位等级薪资标准差距 2、设定依据 l 职位评估结果（总点值、职别 /职档） l 市场价位与走势 l 职位薪资总额 3、职位薪资级别 /档次与标准 职位描述、职位评估、职位薪资三者的关系 职位描述职位描述 职位评估职位评估 职位评估依据职位评估依据 职位薪资依据职位薪资依据 职位薪资职位薪资 薪资政策：薪资政策： 三态结构薪酬体系三态结构薪酬体系 对具有公平性对具有公平性 对外具有竞争力对外具有竞争力 职位说明书职位说明书 职位等级职位等级 职位职级点值范围标准 职 级 点 值 范 围 1 99 193 2 194 288 3 289 383 4 383 478 5 479 573 6 574 668 7 669 763 8 764 858 9 859 953 10 954 1488 11 1049 1143 12 1144 1238 13 1239 1333 14 1334 1428 15 1429 1523 16 1524 1618 17 1619 1713 18 1714 1808 19 1089 1903 20 1094 1998 评估结果排列（一） 职 级 职 能 名 称 点 值 范 围 职 能等 级 34 鲁 原 204车间 主任 1144 12 35 股份四 车间 主任 1144 12 36 鲁 原 206车间 主任 1144 12 37 股份八 车间 主任 1144 12 38 股份淀粉分厂厂 长 1151 12 39 三叶人 劳 科科 长 1152 12 40 三叶 实业 公司 经 理 1152 12 41 集 团 外 联办 主任 1157 12 42 集 团计 算机中心主任 1157 12 43 十二 车间 主任 1158 12 44 培 训 中心主任 1162 12 45 股份七 车间 主任 1182 12 46 三叶 经贸 公司 经 理 1187 12 47 股份六 车间 主任 1195 12 48 舍里 乐 公司主任 1195 12 49 鲁 原 总经办 主任 1196 12 50 鲁 原 201车间 主任 1219 12 评估结果排列（二） 职 级 职 能 名 称 点 值 范 围 职 能等 级 51 股份一 车间 主任 1219 12 52 股份二 车间 出任 1219 12 53 股份九 车间 主任 1219 12 54 股份十 车间 主任 1219 12 55 股份 动 力 车间 主 任 1219 12 56 鲁 原 动 力 车间 主 任 1219 12 57 工程公司 经 理 1221 12 58 装 备 公司 经 理 1229 12 59 饲 料公司 经 理 1229 12 60 鲁 原供 应处处长 1230 12 61 鲁 原 202车间 主任 1232 12 62 鲁 原 203车间 主任 1232 12 63 股份 热电车间 主 任 1232 12 64 鲁顿 公司 经 理 1240 13 65 政工部部 长 1240 13 66 曲阜公司 经 理 1240 13 某股份公司职位薪资差距调查结果 最高 值 /平均 值 调查对 象 1 5倍 6 10倍 11 15倍 16 20倍 各 级 主管与人力 资 源 业务 人 员 22.2% 59.3% 18.5% - 最高 值 /最低 值 1 5倍 6 10倍 11 15倍 16 20倍 各 级 主管与人 力 资 源 业务 人 员 - 18.5% 44.4% 37.0% 职位薪资设计方法 l 1职位薪点工资制 l 职位薪资系数 职位薪资系数 =职位薪资总额 /职位点值 l 职位薪资标准 职位薪资标准 -职位薪资系数 职位点值 l 企业有多少职位，将可能有多少职位薪资标准 , 能准确体现职位价值 ,但会给薪酬管理带来麻烦 。 职位薪资设计方法 职级 职 档 点 值 范 围 包涵 职 位 7 C 1919 2000 总经 理 B 1828 1918 付 总经 理 A 1737 1827 总 工程 师 6 C 1646 1736 生 产 部、航天部 经 理 B 1555 1645 其他部 门经 理 A 1464 1554 项 目 经 理 5 C 1373 1463 生 产 部、航天部主管 B 1282 1372 其他部 门 主管、 值 班 经 理 A 1191 1281 职位等级工资制职位等级工资制 l职位评估结果归级职位评估结果归级 案例 职位薪资设计方法 职级 职 档 点 值 范 围 包涵 职 位 4 C 1100 1190 厨 师长 、部 门 主任、高 级业务 员 B 1009 1099 部 门 付主任 A 918 1008 培 训专员 、中 级业务员 3 C 827 917 调 度 员 、 业务员 B 736 826 厨 师 、吊控 员 、 维 修技 术员 A 645 735 库 管 员 2 C 554 644 工程 维 修工、司机 B 463 553 厨工、装配工 A 372 462 实习员 工 1 C 281 371 B 190 280 A 99 189 职位等级工资制职位等级工资制 l职位评估结果归级职位评估结果归级 职位薪资设计方法 职位等级工资制职位等级工资制 l 职位薪资系数职位薪资系数 等差（等比）薪资系数等差（等比）薪资系数 累进薪资系数累进薪资系数 l 职位薪资标准职位薪资标准 职位薪资标准职位薪资系数职位薪资标准职位薪资系数 职位点数职位点数 或或 职位薪资标准（职位薪资系数职位薪资调整系数）职位薪资标准（职位薪资系数职位薪资调整系数） 职位点数职位点数 职位薪资调整系数技术等级系数学历系数本企业工会系数职位薪资调整系数技术等级系数学历系数本企业工会系数 职位薪资等级标准案例案例 级别 档 次 A B C D E 6 820 740 660 580 500 7 1325 1225 1125 1025 925 8 1825 1725 1625 1525 1425 9 2790 2670 2550 2430 2310 10 3390 3270 3150 3030 2910 11 4655 4515 4375 4235 4095 12 6120 5960 5800 5640 5480 13 9515 9295 9075 8855 8635 14 12545 12285 12025 11765 11505 （二）动态绩效薪资 绩效薪资总额与配置 总额 配置 形式 月（季） 年 终 其他 权 重 额 度 绩效薪资分配程序 职责 任 职 者 企 业 部 门 员 工 绩 效薪 资总额 各部 门 考 评 分配月（季 ） 年 终 其他 职责 部 门 /人 员 1、 公司 部门 形式 额 度 部 门 部 门 绩 效 薪 资 月（季） 年 终 其他 计算公式：计算公式： 部门绩效薪资部门职位薪资总额部门绩效薪资部门职位薪资总额 MN M=公司绩效薪资总额公司绩效薪资总额 /公司职位薪资总额公司职位薪资总额 N=部门工作目标实现值部门工作目标实现值 / 3 2、 部门 员工 考 试 等 级 绩 效 薪 资 月 (季 ) 年 终 其他 A 绩 效薪 资 =员 工 职 位薪 资 *P*R B 绩 效薪 资 =员 工 职 位薪 资 *P*Q C 绩 效薪 资 =员 工 职 位薪 资 *P D 绩 效薪 资 =0 注注 :(1) P=部门绩效薪资总额部门绩效薪资总额 /部门职位薪资总额部门职位薪资总额 (2)Q,R,经测算确定经测算确定 绩效考评等级的确定 (常态分布法 ) 序号 员 工 考 评综 合点 值 (由高至低排列 ) 占 员 工 总 数比重 考 评 等 级 10% A 40% B 40% C 10% D 100% 3、 部门 员工 (点值计算法 ) 序号 员 工 考 评综 合点 值 (由高至 低排列 绩 效薪 资 月 (季 ) 年 终 其他 员 工 绩 效薪 资 = 员 工考 评综 合点 值 *G*H 员 工 绩 效薪 资 =0 注注 :(1)G=部门绩效薪资总额部门绩效薪资总额 /部门员工考核综合总点值。部门员工考核综合总点值。 (2)H=员工考评综合点值员工考评综合点值 /3 (3)员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定员工不得绩效薪资的考评综合点值依薪酬政策确定 绩效薪资计算 (点值计算法 ) 序号 员 工 考 评综 合点 值 ( 由高至低 排列 ) 绩 效薪 资总额 G H 绩 效薪 资 合 计 例如 :以年终绩效薪资分配为例 薪酬 总额 职 位薪 资 (60%) 绩 效薪 资 (30%) 专项 津 贴 (10%) 150万 90万 45万 15万 1、绩效薪资总额、绩效薪资总额 2、绩效薪资分配、绩效薪资分配 月（季） （ 50） 年 终 （ 40） 其 他 （ 10） 合 计 22.5万 (5.62万 /季 ) 18万 4.5万 45万 3、部门绩效薪资、部门绩效薪资 部 门 员 工 总 数 职 位薪 资总额 考 评 点 值 M N 绩 效薪 资 x x x 100 15万 3.5 0.20 1.17 3.51万 4、 部门 员工 考 评 等 级 员 工人 数 职 位薪 资 (元 )(平均 ) P Q R 绩 效薪 资 (元 ) A 10 22,000 (22000) 1.3 6,593 B 40 60,000 (1,500) 0.234 1.1 15,444 C 40 56,000 (1,400) 13,104 D 10 12,000 (1,200) 0 100 150,000 35,100 点值计算法 序号 员 工人 数 综 合点 值 绩 效薪 资总额 ( 元 ) G H 绩 效薪 资 (元 ) 1 20 20 （ 3.6)72 35,100 1.20 9,979 21 40 20 (3.2)64 1.07 7,909 41 60 20 (3.0)60 1.00 6,930 61 80 20 (2.8)56 0.93 6,015 81 96 16 (2.6)42 0.87 4,180 97 100 4 (2.4)10 115.15 0 100 304 35,013 (三 )人态个人专项津贴 符合符合 20:80规律规律 员工素质评估问题的提出 1.企业人力资源管理的职能 2.企业人力资源的层次性 HRM 功能 吸引与 获 取 整合与配置 使用与 调 整 保持与激励 充分 发挥 才能 创 造最佳 绩 效 提升核心 竞 争力 企业人力资源企业人力资源 企业关键人才企业关键人才 员工素质评估问题的提出 3企业四种类型关键人才 l 研究型人才例产品开发 ,设计 l 管理型人才例企业管理、市场营销、规划与策划、 HRM l 工程型人才例现场管理、施工技术 l 技能型人才例生产、服务操作 4企业人力资源质量管理 /有效性 l TQM的四项基本原则 质量定义符合要求 质量体系预防 执行标准零缺陷 质量衡量不符合要求代价 员工素质评估问题的提出 5企业人力资源管理质量 /有效性 l 企业关键人才流的代价 运作成本 不符合要求的代价 符合要求的代价 流失人员带走了什么 ? 补充人员的费用 ? 适应期对工作影响程度 ? 对现有人员的潜在影响 ? 关键人才流失 员工素质评估问题的提出 5企业人力资源管理质量 /有效性 员工更替成本 员工更替成本 解雇成本 适应成本 招聘成本 招聘费用 考核费用 录用费用 管理费用 入门教育 工作适应 技能培训 经验积累 辞职补贴 效率损失 职位空缺 管理费用 员工素质评估问题的提出 途径 /方法 远 景 事 业 留人 企 业 不断 发 展和广 阔 的前景， 营 造人才用武之地 生涯 发 展 企 业 提供教育和培 训 机会 感情留人 培育企 业亲 和的文化氛 围 和良好的人 际 关系 尊重价 值 正确地考核与 评 价 绩 效 待遇留人 给 予具有公平性和 竞 争力的薪酬 领导 魅力 塑造 领导 者的形象和信誉，增 强 其魅力 福利待遇 自助式福利，沉淀福利， 储 蓄福利 配送股票 适当配送企 业 股份，使 员 工与企 业 “捆 绑 式 ”发 展 “引 进 与留住 ,以留住 为 主。 ” “建立主 动 出人才的机制， 胜过 引 进 人才。 ” 6吸引 /留住人才的途径 /方法 7企业吸引求职者应聘的因素 薪资 18.84% 企业品牌 28.37% 福利津贴 10.23% 其他 2.97% 工作培训 11.86% 工作环境 13.95% 企业文化 13.95% 员工素质评估问题的提出 员工素质评估问题的提出 8企业留住员工的因素 薪资 19.15% 企业品牌 17.02% 福利津贴 12.77% 其他 3.78% 工作培训 15.13% 工作环境 15.6% 配发股票 0.47% 企业文化 16.08% 结论 :薪酬福利是员工留任的主要因素 员工素质评估目的与作用 l 建立员工个人专项津贴机制 l 吸引和留住企业所需要的高素质人力资源 l 决定个人专项津贴给付及额度 评 估 因 素 与 界 定 评 估因素 界 定 1 知 识 技能 员 工具有的知 识 和技能 对 企 业经营 持 续发 展至关重要 2 潜力 员 工具 备 担任更高的 专业 或管理 职 位或目前 职 位中能 担 负 更大 职责 的潜在能力 3 业务联 系 员 工 对 外 专业联 系的网 络 和力量 4 商 业 秘密 员 工 对 企 业 商 业 秘密接触、掌控的程度 5 人格魅力 员 工在主管、同事心目中信任、尊重程度 6 社会声誉 员 工在社会中的声誉，有助于企 业 形象、知名度和 经 营业务 地位程度 7 外 语 技巧 员 工具有有助于 专业业务 工作和公司 经营业务 相关外 语 水平 评 估 标 准 评 估因素 权 重 评 估 标 准 分数 （ 标 准 权 重）1 2 3 4 5 低 高 1 知 识 技能 2 潜力 3 业务联 系 4 商 业 秘密 5 人格魅力 6 社会声誉 7 外 语 技巧 100% 总 分 某 股份公司素质评估因素权重配置调查结果 调查 对 象 素 质 因素 因 素 权 重 配 置 权 重 确 认序号 因素名称 各 级 主 管与人 力 资 源 业务 人 员 1 知 识 技能 权 重 45 40 35 30 25 20 30 调查结 果 15 11 15 33 11 15 2 潜力 权 重 30 20 15 14 10 5 20 调查结 果 4 37 22 4 22 11 3 业务联 系 权 重 20 15 12 10 7 5 15 调查结 果 11 30 4 41 4 11 4 商 业 秘密 权 重 20 15 10 8 7 5 10 调查结 果 15 19 44 4 4 15 5 人格魅力 权 重 20 15 10 7 5 10 调查结 果 7 22 48 4 19 6 社会声誉 权 重 20 15 10 8 5 3 10 调查结 果 4 4 41 4 44 4 7 外 语 技巧 权 重 20 15 10 7 5 2 5 调查结 果 4 4 41 4 44 4 100% 评 估 标 准 评 估因素 权 重 评 估 标 准 分数 （ 标 准 权 重 ） 1 2 3 4 5 低 高 4 商 业 秘 密 10 本 职 范 围 内 接触和 掌控企 业 一方 面的商 业 秘密 接触和 掌控企 业 多方 面的商 业 秘密 接触和 掌控企 业 部分 核心的 商 业 秘 密 接触和 掌控企 业 全部 核心的 商 业 秘 密 商业秘密的界定 商业秘密，是值不为公众所知悉， 能为权利人带来经济利益，具有实用性 质，并经权利人采取保密措施的技术信 息和经营信息。 摘自反不正当竞争法 企业商业秘密 技术秘密 经营秘密 管理秘密 技 术 1 技 术 2 技 术 3 客 户 信 息 营 销 信 息 成 本 信 息 人 事 政 策 薪 酬 政 策 发 展 政 策 企业保密制度 管理政策体系 企业培训体系 竞争避止合同 制度保密 价值认同 法律保证 评 估 标 准 评 估因素 权 重 评 估 标 准 分数 （ 标 准 权 重 ） 1 2 3 4 5 低 高 1 知 识 技能 30 完全符 合 职 位 要求。 在 一个 专 业业务 领 域内， 同事都很 尊重他， 他常向他 人咨 询 、 请 教。 在多个 专 业业务 领 域内， 同事都很 尊重他， 他常向他 人咨 询 、 请 教。 在一个 专 业业务领 域内，知 识 深厚， 并能 创 新 、 应 用， 常指 导 、 培 训 他人 。 在多个 专 业业务领 域内，知 识 深厚， 并能 创 新 、 应 用， 常指 导 、 培 训 他人 。 2 潜力 20 完全 胜 任 现职 位工作 。 必 须经 过 所需的 全部培 训 才能 胜 任 其他 职 位 工作。 进 行 较 多的培 训 ，才能 胜 任其他两 个 职 位。 简单 培 训 就能 胜 任 更高 层 次 职 位或两 个其他 职 位工作。 不需培 训 ，就能 胜 任更高 层 次 职 位或 两个以上 其他 职 位 工作。 评 估 标 准 （续一） 评 估因素 权 重 评 估 标 准 分数 （ 标 准 权 重 ） 1 2 3 4 5 低 高 3 业务联 系 15 与 企 业 业务单 位，只 有少量 的一般 联 系或 没有 联 系。 与 企 业 业务单 位，只有 一般的 联 系， 对 企 业 关系没 有多大的 影响。 与 企 业 1 个重点 业 务单 位 ，具有 强 有力的 联 系， 对 企 业 关系有 重要的影 响。 与 企 业 2 个重点 业 务单 位， 具有 强 有 力的 联 系 对 企 业 关 系有很重 要的影响 。 与 企 业 3 个及以上 的重点 业 务单 位， 具有 强 有 力的 联 系 ， 对 企 业 关系有重 大的影响 。 4 商 业 秘密 10 本 职 范 围 内。 接触和掌 控企 业 一 方面的商 业 秘密。 接触和掌 控企 业 多 方面的商 业 秘密。 接触和掌 控企 业 部 分核心的 商 业 秘密 。 接触和掌 控企 业 全 部核心的 商 业 秘密 。 评 估 标 准 （续二） 评 估因素 权 重 评 估 标 准 分数 （ 标 准 权 重 ） 1 2 3 4 5 低 高 5 人格魅力 10 在 班 组 内，受 到同事 的信任 、尊重 和 认 可 。 在本 部 门 内，收到 主管、同 事的信任 、尊重和 认 可。 在跨 部 门 内，受到 主管、同 事的信任 、尊重和 认 可。 在多个部 门 内，受 到主管、 同事的信 任、尊重 和 认 可。 在企 业 范 围 内，受 到主管、 同事的信 任、尊重 和 认 可。 6 社会声誉 10 只有企 业 内， 知 晓该 人。 在某 社区 内，只有 少数人知 晓该 人 ，没有多 大影响力 。 在某社区 内或行 业 内，部分 人知 晓 该 人，有 一定的影 响力 在 社区或 行 业 内（ 例：商会 、 协 会） 内，大多 数知道 该 人，具有 某种威力 在 社区、 行 业 内， 广 为 知 晓 ，具有很 大的威力 。 7 外 语 技巧 5 一般 阅 读 和 简 单 交流 熟 练阅 读专业 业务资 料，一般 信息交流 。 熟 练阅 读 相关的 资 料， 较 流 畅 的信息交 流 参加 专业 业务 会 议 ， 进 行 专 业业务 研 讨 。 参 见 相关 会 议 ， 进 行研 讨 和 演 讲 。 100 总 分： 员工素质评估程序 l 直接主管提名，填写员工素质事实表 l 主管副总经理审核 l 行政人事部审核汇总 l 组建评估组，进行员工素质评估系统培训 l 评估组实施评估，建立评估结果等级 l 评估结果等级确认与实施 员工素质评估流程图 员工素质评估员工素质评估 直接主管提名直接主管提名 主管副总主管副总经理审核经理审核 退回退回 专项津贴计发专项津贴计发行政人事部行政人事部 审核汇总审核汇总 评估组评估组 评估评估总经理签批总经理签批 不予支持不予支持 员工素质评估组构成 l 条件 熟悉企业经营管理职能分解 熟悉企业工作流程和各层次员工情况 具有客观、公正，不持偏见的心态 l 职责 接受员工素质评估系统培训 按评估标准，对各主管推荐提名的员工实施评估 确定评估总分值并转换为相应等级 l 成员 评估组通常由企业总经理、主管各部门的副总经理和人 力资源部门领导为主体组成 对 评估者的提示要点 1、局外思维跳出在企业中现任职位角色，我是评估员； 2、中性心态持有客观、公正、全局的观念，不持本位、偏见； 3、人态评估评估对象是具有企业核心素质的员工； 4、掌握尺度采用同一尺度评估所有的评估对象，宽严一致； 5、评估分析历史经验（熟悉企业经营与管理）、判断尺度（对 评估因素界定的理解）、悟性反映（定性分析的内涵，由表及里 ）三要素的整合 ； 6、评估计量评估因素程度时，如遇有在两个层次之间的情况， 可采用 1/2的办法计量； 7、争议确定采用沟通式评估法，评估出现争议，经商讨又不能 取得一致时，采用平均值； 8、结果确认评估结果报告企业最高领导人认定，他可微调。 员工素质评估方法 沟通式评估法 l 推举记录员 1名 l 评估组成员相互沟通，达成共识 l 应用员工素质评估结果表，记录评估结果等级及 意见 l 总经理签批 独立式评估法 l 评估组成员，应用员工素质评估记录表，对同一 员工分别、独立地进行评估 l 行政人事部，应用员工素质评估结果汇总表，汇 总评估结果的平均值 l 总经理签批 员工素质事实表 部 门 ： 职 位： 员 工： 直接主管： 日期： 评 估因素 与 评 估 标 准极 为 相关的 员 工素 质 事 实 1 知 识 技 能 2 潜力 3 业务联 系 4 商 业 秘 密 5 人格魅力 6 社会声誉 7 外 语 技 巧 审核者审核者 审核意见审核意见 签字签字 日期日期 支持支持 /退回退回 员工素质评估记录表 评 估 对 象 部 门 职 位 姓名 评 估者 评 估日期 评 估因素 权 重 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 1 知 识 技能 30 2 潜力 20 3 业务联 系 15 4 商 业 秘密 10 5 人格魅力 10 6 社会声誉 10 7 外 语 技巧 5 评 估 结 果 总 分 值 员工素质评估结果表 评 估 对 象 部 门 职 位 姓名 评 估者 评 估日期 评 估因素 权 重 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 标 准 分 值 1 知 识 技能 30 2 潜力 20 3 业务联 系 15 4 商 业 秘密 10 5 人格魅力 10 6 社会声誉 10 7 外 语 技巧 5 评 估 结 果 总 分 等 级 评 估 结 果 意 见 支持 /退回 保持 /停止 增加 /减少 审 批 签 批 : 日期 : 专 项 津 贴 标 准 评 估 结 果 专项 津 贴标 准 (职 位 级别 薪 资 ） 等 级 总 分范 围 A 450 500 30 B 399 499 25 C 348 398 20 D 297 347 15 F 246 296 10 个人专项津贴相关政策 l 员工素质评估系统，用于决定个人专项津贴支付及支 付额度。 l 依据人才市场价位，确定个人专项津贴支付额度。 l 个人专项津贴是高于职位等级薪资的津贴，它不是职 位等级薪资标准的构成部分。 l 享受个人专项津贴的员工，应接受年度的重新评估， 其个人专项津贴会因年审结果而加、减或收回。 员工素质事实表 部 门 ：技 术 部研 发 室 职 位：高 级 设计师 员 工：高峰 直接主管 ：主任郝 明 日期： 2001/08/28 评 估因素 与 评 估 标 准极 为 相关的 员 工素 质 事 实 1 知 识 技能 公司技 术 含量最高的 XXX产 品的开 发设计师 ， 获 得 该产 品控制的 专 利。是公司培 训 中心聘任的兼 职产 品技 术 培 训师 。 2 潜力 能 进 行和指 导 技 术 人 员对 公司的几个主要 产 品的开 发 研 制和生 产 工 艺 的 编 制。 3 业务联 系 XXX产 品生 产 合作厂的技 术顾问 。 4 商 业 秘密