02第二章企业的战略规划和营销管理过程2

第二章 企业的战略规划和营销管理过程 1 主讲：谭文曦 学习目标 了解企业战略的含义与重要性 明确企业总体战略规划的程序与内容 把握战略规划各个步骤的工作重点、 工作方法 认识市场营销的管理过程 2 本章引导案例 3 20世纪 70年代西方石油危机时期，美国的三 大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒 公司到 1980年亏损额累计达到 14.7亿美元，频临 破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美 国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的 轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危 机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。 日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国 市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如 克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李 . 亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展 起来。 4 在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司 提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票 271 票，反对票 136票；在参议院，赞成票 53票，反对票是 44票。由于 美国政府提供了 15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允 许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公 司终于得以正常营运。到 1983年，公司盈利既达近 2亿美元，公司 借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它 汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车 公司都处于亏损状态。 美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的 资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱 斯勒公司的股票成为热门股。 公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚 科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加 0.5%，将使 60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克 莱斯勒，不仅会使 60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行 业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会 作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说： “你们这些 人有一个选择。你们想要现在就支付 27亿美元呢？还是你们想给只 保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？ ” 5 第一节 企业战略规划的重要性 一、企业战略的含义 企业为实现各种特定目标以求自 身发展而设计的行动纲领或方案。 它涉及到企业发展中带有 全局性、 长远性和根本性的问题。 6 二、企业战略的重要性 1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性 ,增加企业凝聚力的作用 。 下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性 7 中国企业的流星现象 开创中国承包经营的承包大王马胜利的 石家庄造纸集团； “满负荷工作法 ”缔造 者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅 仅十年不到就从峰巅跌至谷地。 昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败 ； 90年代电子行业的两小龙，常州 星 球和盐城燕舞如今是无声无息 8 号称 “中国医药航空母舰 ”的中原制药厂风光 8年却负债 30个亿；黑土地上名贵世界的吉 林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。 集体企业中，郑州亚细亚集团 90年代初称为 全国商业第一号，仅仅几年也就威风； 94年 冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知 “太 阳从何升起 ”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。 民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、济南的三珠集团、陕西的 505集团 、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。 9 国际长寿命著名公司 公司 开创年 国别 产业 劳力士 1785 瑞士 手表 杜邦 1802 美国 化学 P&G 1837 美国 日化 雀巢 1865 瑞士 食品 麦当劳 1845 美国 快餐 奔驰 1870 德国 汽车 AT&T 1885 美国 通讯 强生 1886 美国 医药 10 国际长寿命著名公司 公司 开创年 国别 产业 西尔斯 1886 美国 百货零售 可口可乐 1886 美国 饮料业 吉利 1901 美国 日用品剃须刀 福特 1903 美国 汽车 通用汽车 1910 美国 汽车 IBM 1911 美国 计算机 丰田 1918 日本 汽车 松下 1918 日本 家电 11 国内企业流星现象的原因： 1、缺少长远性、全局性的企业战略； 2、经营观念陈旧； 3、经营决策缺乏理性； 4、炒作市场而不是培育市场； 5、激励和约束忽视人性； 6、创新意识和能力不足； 7、经营者理论素质差； 8、过分集权与家族化管理； 9、异地分支机构管理失控。 12 第二节 企业战略规划的内容和步骤 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的 全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持 一种可行的适应性管理过程。 一、战略规划的含义 13 二、企业战略规划的步骤 确定企 业任务 确定企 业目标 设计业 务组合 营销计划及 他职能计划 企业整体层次 业务单位、产品 和市场层次 14 （一）确定企业任务 1、彼得 德鲁克的 5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 15 2、企业任务书的要求 具有激励性 以市场导向 明确公司的竞争范围 强调公司的传统和价值观 产品范围 顾客范围 地理范围 苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题 16 两种导向的企业的市场定义之比较 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉 OK机 我们帮你唱歌 公司 产品导向 市场导向 17 奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。 18 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全 世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和 开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产 品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务 收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益 和履行对社会和环境的义务。 ” 19 其他国际著名企业规定的任务其他国际著名企业规定的任务 美国电报电话公司美国电报电话公司 提供快速有效的提供快速有效的 通讯能力通讯能力 壳牌石油公司壳牌石油公司 满足人类的能源需要满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司国际矿业及化学公司 提高农业生产提高农业生产 力，满足人类生存需要力，满足人类生存需要 20 （二）确定企业目标 1、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它是 企业在分析内外诸方面因素基础上作出的 较长时期的生产经营活动的预期结果。 2、企业目标的要求 整体性 层次性 稳定性 一致性 效益性可行性 数量化 21 某化学公司的目标体系 企业任务 提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 扩大销售 降低成本 提高国内市 场占有率 进入新 的国外 市场 企业目标 营销目标 营销策略 提高分销效率加强促销工作 削价并访问大农场 22 MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 23 （三） 安排业务组合 1、分析现有业务组合 BCG法 （市场增长率 /市场占有率矩阵） GE法 （多因素投资组合矩阵） 业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。 分析业务组合的基础：资源的有限性 2、制定企业增长战略 24 第四，作出决策 （ 1） BCG法 （市场增长率 /市场占有率矩阵） 的使 用步骤： 第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务 市场增长率并放入矩阵 第三，分析四类业务特征：问题类 明星类 金牛类 狗类 市场增长率： 反映业务的前景 全行业的销售增加额 /上一年的销售额 相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额 /该行业除本公司外 最大的销售额 纵坐标为市场增长率 25 （ 1） BCG法 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率 6 1 5 2 7 4 8 3 22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2% 0 ? Hold/ Harvest Build Build/ Harves t/Dives t Divest/ Harvest 业务转化的路线 现金流向路线 26 问题类 市场成长率高，相对市场份额低。 需要进行研究。 瘦狗类 市场成长率低，相对市场份额低。 基本上应考虑收缩或淘汰。 金牛类 市场成长率低，相对市场份额高。 公司现金流的主要来源。 明星类 市场成长率高，相对市场份额高。 需要大量资金支持。 27 维持 适合强大的 “金牛类 ”业务 放弃 适合 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”业务 收获 适合处境不佳 “金牛类 ”业务 亦适合 “问题类 ”和 “瘦狗类 ”业务 拓展 适合 “问题类 ” 和 “明星类 ”业务 28 案例 某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元） 业务 本企业销 售额 行业中最大的三家 企业的销售额 全行业销售额 前期 本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64 用 BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品 29 计算行业的销售增长率 G和企业的相对市场占有率 M： 业务 本企业销 售额 行业中最大的三家 企业的销售额 全行业销售额 前期 本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.5 1.0 1.0 0.8 1.2 1.2 1.0 2.5 2.0 2.0 1.0 0.8 0.8 2.8 2.6 2.1 3.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64 GA MA GB ( 27-25)25100%=8 MB 1.21.2=1 GC ( 40-35)35100%=14 MC 2.52.0=1.25 GD ( 30-30)30100%=0 MD 0.81.0=0.8 GE (45-40)40100%=12.5 ME 2.1 2.8=0.75 GF (64-60)60100%=6.7 MF 3.5 3.0= 1.17 （ 25 20） 20100% 25% 0.41.0 0.4 30 按 “成长 /份额 ”矩阵图对业务进行分类 Stars Question marks ? Cash cow Dogs F E D C B A市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 31 Build/ Harves t/Dives t Build Hold/ Harvest Divest/ Harvest BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以当作战略研究阶段的分析工作 32 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方 法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较 为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种 思想形成了通用电器矩阵法。 （ 2） GE法 （多因素投资组合矩阵） 衡量业务的两个 综合指标 市场吸引力： 反映业务的前景 多个指标的 综合值 竞争能力： 反映企业的竞争力 多个指标的 综合值 市场大小 市场增长 利润率 竞争强度 技术 社会 政治 法律 市场占有率 产品质量 分销能力 品牌信誉 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 33 安全阀 离合器 活动隔板 油泵 水泵 联轴 航天设备 1.00 5.00 强 3.67 中 2.33 弱 1.00 高 市 场 吸 中 引 力 低 投资 /扩展 选择 /盈利 收获 /放弃 竞争能力 34 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有引 力的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小 时售出 降低固定成本 同时避免投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强 获利能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在活力能力强、风 险相对低的部门投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法否则尽量减少 投资，合理经营 保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱地区 有选择地发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃 投资 /扩展 选择 /盈利 收获 /放弃 强 中 弱 竞争能力 业务优势组合战略 高 市 场 吸 中 引 力 低 业务优势 35 GE法较 BCG法有较多的优点。 首先，多因素分析法包括了各种影响因素， 因此可以更准确的反映实际情况； 其次，对特定的企业和特定的条件下，可以 选择特定的因素进行分析，使其更具针对性 GE法包括了 BCG法的优点， 而 BCG法，可以看作是 GE法的一个特例。 36 2、制定企业增长战略 密集型增长 一体化 增 长 多角化 增 长 市场渗透 后向一体化 同心多 角 化 市场开发 前向一体化 水平多 角 化 产品开发 水平一体化 综合多 角 化 37 2、市场开发战略 现有产品 新产品 1、市场渗透战略 （多角化战略） 3、产品开发战略 现有 市场 新市场 （ 1）关于密集型增长战略的解释 38 现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势 市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。 争取尚未购买的潜在顾客 。 39 40 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化 在原有销售地区内 增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 市场开发战略 41 在高增长率的行业中进行竞争 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 具有很好的研发能力 产品开发战略 增加新的特色。 增加新的档次。 增加新的换代品。 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 前向一体化 （ 2）关于一体化增长战略的解释 一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。 纵向一体化 横向一体化 42 定义定义 在渠道、销售方面赢得所有 权或增加控制 例子 通用汽车收购了 10%的销售渠 道 向前一体化 现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 沃尔玛悖论 43 沃尔玛悖论 : 第二糟的事是与沃尔玛签约， 而第一糟的事是不与沃尔玛签约。 渠道霸权 终端为王 44 45 定义定义 在公司的供应方面取得所 有权或增加控制 例子 汽车厂与橡胶厂进行联合 向后一体化 现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 安信地板的 “后向一体化战略 ” 国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基 地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍： 此次新的生产基地建设，是 安信实施 后向一体化战略 ，打通产业链条的又一关键步骤，重点 在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能 。据了解，以生产实 木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新 的领域之后，安信进一步实施其 后向一体化战略 ，保持其一贯的 资源性优势。 近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应 基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西 亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源 的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施 后 向一体化策略 ，在南美地区与巴西 120多个供应商建立紧密的业务 联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生 产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木 复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板 基材，从而有效整合产业链条。 46 企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大 的控制权。 向前一体化战略可使企业能够控制销售和 分配渠道 企业可以通过纵向一体化实现垄断 47 企业纵向一体化战略的劣势 纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高 企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技 术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 48 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 视频案例：中海油博弈海外市场 1 2 3 49 定义 拥有竞争者的所有权或增 加对其的控制 视频案例： 联想并购 IBM全球 PC业务 横向一体化 可以赢得行业的垄断 可以在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题 视频案例： 青岛啤酒的横向一体化 50 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修 /服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究 /开发 财务 一体化战略（制造企业为例） 51 （ 3）关于多角化增长战略的解释 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基 础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也 不存在 “上下游 ”关系的产品和业务。 分同心多角化、 横向多角化、 综合多角化三类。 52 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 横向多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 53 同心多角化：企业利用现有物质技术 力量开发新产品，增加产品种类 汽车 摩托车 拖拉机 大唐、中兴的 同心多角化 54 横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要， 采用不同技术开新产品，扩大业务范围 55 综合多角化（集团多元化）：企 业所扩张的新产品、新业务与现 有的产品、技术、市场毫无相关 56 统一企业的多角化经营 统一企业在 1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集 团的下属企业 -台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、 水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。 50年代后期到 60年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业 为中心的 “出口导向型工业化 ”的初期阶段，在这一时期，台南纺 织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着 经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在 1960年共同 出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一 步。 60 年代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立了一系 列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。 1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业 1970 年又 创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品 部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一 任董事长。 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以 外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从 事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑 料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设 部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。 57 一是规避经营风险 多角化的好 处 ： 二是拓展企业的发展空间 80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一 个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元 化经营，于 1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规 模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其 经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高 清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协 作关系，但事实上已经独立出来，并于 80年代未成立了新的企业集 团 “统一集团 ”。 从规模上看，统一集团 1993年已跃居台湾企业集团的第六位。 如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑 。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将 继续迅速发展。 58 韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前 10位财团 (三星、 现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐 天 )拥有系列公司 240家，平均每个财团拥有 24个，位于前五位的财 团平均拥有系列公司 32个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原 是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩 张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的 提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大 ，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀 ，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部 素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞 后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长 时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因 是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑 其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道 大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构 ，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国 30家最大财团总负债高达 全国财富的三分之一，有 10家大企业负债率超过 500%，起亚集团为 519%，汉拿集团为 2056%，真露集团为 3075%，这些庞然大物在金融 危机的冲击下迅速垮掉。 多角化战略的实施必须考虑 企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素 59 案例： “巨人集团 ”的兴衰 巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士 研究生， 1989年（ 27岁）从 4000元起步， 一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。 1995年，巨人集团发展到在全国拥有 228个 子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等 许多行业，从业人员达到 2000多人。在技 术创新、产品开发、市场开拓、营销策略 等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。 60 “巨人集团 ”的多元化策略 电脑 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电 脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中 文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产 70层的巨人大厦 61 巨人创业成功的奥秘 史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去 挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉 价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实 实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营 战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同 努力。 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史 玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。 62 巨人失败的原因 直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼 债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债 主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱， 导致陷入危机。 外因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层 30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次 被淹。 63 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求 助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、多元化经营，摊子铺得太大。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从 38层 64层 70层，超出能力范围。 4、 史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。 64 多元化战略成败的关键因素 1、供求矛盾及市场竞争的程度 2、行业或产品所处生命周期中的位置 3、新进入行业与主业的相关性 4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力 65 Evolving Views of Marketings Role a. Marketing as anequal function FinanceProduction Marketing Humanresources b. Marketing as a moreimportant function Finance Humanresources Marketing Production （四）制定职能计划 66 Evolving Views of Marketings Role c. Marketing as themajor function Marketing Finance Humanresources Production Finance d. The customer as thecontrolling factor Customer Human resources Production Marketing 67 Evolving Views of Marketings Role e. The customer as the controllingfunction and marketing as the integrative function Customer Marketing Production Humanresources Finance 68 第三节 企业的营销管理过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销力量 竞争性定位战略 竞争性营销战略 营销实施过程 设计营 销策略 产品、定价策略 分销、促销策略 69 一、分析企业市场机会 概念：市场机会、 企业机会 市场机会 企业机会 市场机会顾客没有被满足的需求 70 企业机会 =? 二、研究与选择目标市场 目标市场是企业准备进入为之 服务并占领的市场。 市场细分是企业选择目标市场 的有效手段与方法。 71 三、设计市场营销组合 何谓 “市场营销组合 ”？（ P30页） 菲利普科特勒把 “4P”发展为 “6P” 还有人发展为 “4C”。 72 市场营销组合的构成 73 The Four Ps Marketing Mix Product Price Promotion Place The Four Cs Consumer Wants and needs Customer Cost Communication Convenience 74 四、管理营销力量 （一）竞争性定位战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 聚焦战略聚焦战略 概 念 为行业内低 成本生产者， 强调生产规模 ，提供标准产 品。 通过增加产 品的差异化而 将自己与竞争 对手区分开。 选择行业中 的一个细分市 场来挤走其他 竞争者。 75 波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型 成本成本 领领 先先 战战 略略 差差 别别 化化 战战 略略 市市 场场 聚焦聚焦 战战 略略 战略基础战略基础 成本 差别成本 差别 全部 局部全部 局部 市场范围市场范围 76 总成本领先 差异化 集中化 失败的中间道路失败的中间道路 77 （二）竞争性营销战略 假设的市场结构 10%20%30%40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场份额 78 竞争者竞争战略选择 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 79 1、 市场领导者战略 市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者， 占有最大市场份额 它受到 “来自四面八方的攻击 ”（ Kotler语）。 概念： 80 81 市场领导者战略 扩大市场总规模战略 寻找新用户 新市场 市场渗透 地理扩展发现新用途 扩大使用量 扩大整体市场： 82 市场领导者战略 保卫市场份额： 市场领导者的防御策略 竞争者 (3)先发制人 (4)反攻防守 防卫者 (1) 阵地防守 (5) 机动防守 (2) 侧翼防守 (6) 收缩防守 83 增加市场份额： 扩大市场价份额的方法主要有四种： 产品创新、 质量策略、 多品牌策略、 大量广告策略。 84 2、市场挑战者战略 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而 在其它的竞争对手之上的企业。 是最具进攻性的竞争者。 不安于现状者才能获得更大的成功 概念： 85 攻击 市场 领导者 攻击规模 相当、资金 不足的 企业 攻击规模 较小、资金 缺乏的企业 确定战略目标与竞争对手 ： 86 进攻者 防卫者 (2) 侧翼攻击 (4) 迂回攻击 (5) 游击战 (3) 合围攻击 (1) 正面攻击 市场挑战者的进攻策略 87 3、市场追随者战略 市场份额大大小于市场领先者， 但 也是市场挑战者的攻击目标 紧紧追随 保持一段距离的追随 有选择的追随 主要战略类型 88 市场利基者是指专门 为规模较小或大企业不 感兴趣的细分市场提供 产品和服务的企业。 是否有足够 的需求量 本企业具备向 该市场 提供资源和优质 的能力服务 是否有 发展潜力 对主要竞 争者不具 吸引力 本企业有良好 声誉能有效 抵御竞争者 特点 4、市场利基者战略： 89 市场利 基者 最终用户 专业化 服务专业化 特殊顾客 专业化 地理市场专 业化 质量价格 专业化 产品特色 专业化 产品或 产品线 专业化 顾客规模 专业化 客户定单 专业化 垂直专 业化 营销渠道专业化 市场利基者的战略选择 90 竞争性营销战略 市场领先战略 市场利基战略 市场挑战战略 扩展整个市场 保护市场份额 扩大市场份额 依据顾客、市场 质量和服务 补缺。 紧紧追随 保持距离 全面正面进攻 间接进攻 市场追随战略 91 （三）营销的实施过程 1、制定详细的行动方案； 2、建立合理有效的组织结构； 3、设计相应的决策和报酬制度； 4、开发并合理调配人力资源； 5、建立适当的企业文化和管理风格。 92 市场营销计划实施的问题 营销计划要素 营销计划实施所要回答的问题 1.制定活动方案 2.建立组织结构 3.设计决策和报酬制度 战略计划实施的任务有哪些？哪些是关键性的 如何完成任务？采用什么样的措施 本企业拥有什么样的实力 本企业组织结构是怎样的 各部门职权如何划分？信息如何沟通 临时性工作组（如专题工作组和委员会） 的作用是什么 重要制度有哪些 主要控制因素是什么 产品和信息是如何沟通的 93 续表 营销计划要素 营销计划实施所要回答的问题 4.开发人力资源 5.建设企业文化和 本企业人员的技能、知识和经验各是什么 他们的期望是什么 他们对企业和工作的态度如何 他们是否具有共同的价值观 其共同价值观是什么 ?这一价值观是如何传播的 企业经理的管理风格是什么 如何解决矛盾管理风格 详见教材 P281页 94 人口统计 /经济 技术 /自然 环境 环境 政治 /法律 社会 /文化 环境 环境 营销中介 单 位 供应商 公众 竞争者 统 营 系 销 息 计 信 划 销 系 营 统 营 营 销 销 控 组 制 织 系 执 统 统 系行 目标 顾客 公司营销战略的影响因素 95 促销 地 点 产品 价 格 作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司 ， 2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边 80%的奶源 ，坐稳了北京乳业 “老大 ”的位置。但要进一步拓展市场， 优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时， 三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜 力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯 200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到 9000万吨， 但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是 不容忽略的：在中国乳制品企业中， “三元 ”、 “伊利 ”、 “ 光明 ”、 “三鹿 ”的年产销量的总和占全国乳品产销量的 60% ，另外还存在着诸如 “蒙牛 ”、 “完达山 ”、 “维维 ”等颇具实 力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓 展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获 得。 例题 96 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里 是无污染、面积达 1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通 过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂 的积极接触，三元公司于 2000年初组建了呼伦贝尔三元乳 业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈 利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元 乘胜追击，于 2000年 8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂 ，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司， 三元拥有其 90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段 。 2001年 4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴 尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔 盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳 固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使 加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 97 奶源有了保障，三元又于 2001年初以 930万美元收购 了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人 和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为 “三元卡夫 ”。这次兼并被业内人士形象地比喻为： “花一 元钱，买了三四元的资产。 ”三元收购该公司既利用了它 的品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。此 外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产 能力达 10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品 800吨，下半年还要增至 1000吨，生产能力不足日益突显 ，因而此举无异于雪中送炭。 98 分析以上案例，回答以下问题： （ 1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？ 这种战略包含几种方式？ （ 2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方 式？它们的含义分别是什么？ （ 3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 99 （ 1）三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略， 它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。 （ 2）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后 向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥 有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指 企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外 与其他同类企业合资生产经营。 100 （ 3）结合案例谈谈一体化战略的适用条件： 企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前 途的企业基本产品。 能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企 业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。 另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原 有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购 的部分动机。 101 END 谢谢大家 102 案例 1.不熟的业务不做 -格力集团 在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公 司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调， 不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时 春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方 面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅 速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 专业化是格力最突出的经营战略， “专 ”是为了 “精 ”，也只有 “专 ”才能 保证 “精 ”和 “高 ”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力 、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术 制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证 。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发 展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普 及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞 后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长 势头。据有关资料， 1985年我国居民对空调器需求仅 8万余台， 1995年城 镇居民的空调器需求量增加了 33.4倍，达到 270万台。 103 1997年，全国空调器工业销售量又提高了 2.15倍，达到 851.02万台 。目前全国居民空调器拥有率是 16.29%，还有极大的发展空间。这 就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力集团的总经理朱江洪多次表示 “我不反对多元化扩张，格 力空调现在才占国内市场份额的 13%，等占到 40%以上，我们会向 其他领域扩展。 ” 格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集 型成长战略加以实施。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是 “农村包围 城市 ”战略，集中开发 “春兰 ”、 “华宝 ”等著名企业影响较弱的地区 ，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳固的 市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专 卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的 市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国 内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外 市场。根据有关资料，在 1998年全国主要城市各种品牌空调器的占 有率中，格力 13.5%，春兰 11.2%，三菱 8.5%。 104 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同 时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力 “思 消费者之所思 ”，先后开发出 “空调王 ” 制冷效果最好的空调器 ； “冷静王 ” 噪声最低的空调器；三匹窗机 最便宜的空调器 。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调 适用于酒吧、饭 店广告兼制冷；家用灯箱柜机 一适用于三室一厅的家庭之用；三 匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段 的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形 成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。 格力市场渗透战略有 4种主要方式。 1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩 大市场份领。 2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌， “好空调、 格力造 ”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。 3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售 、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作 。 4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到 顾客的信任。 105 格力空调：离开国美，走自己的路 “董姐 (格力空调总经理董明珠 )做的对，不该向国美低头。国美的低价 靠的是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占 12%的利润，售后服务甩给 我们经销商，国美的纯利比我们的毛利都多，凭什么？ ”官辉在接受记者 采访时说： “我怎么想也觉得这事儿不合理。 ”官辉，源动力制冷设备有限 公司总经理， 1997年至今专营格力空调。 2004年 3月 10日，国美总部向全国分公司下达