2011人力资源部工作规划

2011人力资源部工作规划 2011年 7月 Http: / *未来 2-3年人力资源管理工作规划 2 人力资源管理体系建设的基本思路 l 人力资源管理体系建设的目标 价值创造 价值评价 利益分配 创造源泉 创造要素 评价工具 分配形式 招聘调配 培训开发 绩效管理 经济利益 组织权力能力管理 形成价值创造的动力机制：双向激励 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 3 l 人力资源管理与企业战略的基本关系 组织架构 绩效目标设定 工作分析与描述 任职资格标准 绩效考核 岗位评估 任职能力管理 招 聘 与 调 配 薪酬政策与制度 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略 与 文化 流程 与 组织 人力 资源 政策 与 制度 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 职业发展规划 职业化 培训 绩效管理 职位 /岗位管理 员工职业化能力管理 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 4 l 人力资源管理六大核心模块之间的基本关系 绩效目标设定 工作分析与岗位说明书 职业发展通道 绩效考核 岗位价值评估 资格等级标准 薪酬管理 资格等级认证 培训管理 绩效管理 岗位管理 任职资格管理 股权 /期权 /分红权 薪酬管理 12 4 3 5 招聘与调配管理 6 长效激励 绩效奖金 基本工资（人岗匹配 /宽带薪酬）基本工资 岗位 职责 岗位职责 / 任职条件 任职资格标准（能力提升培训）绩效考核结果 （缺什么、补什么） 必备知识与技能 （上岗培训） 岗位说明书 资格等级（调配） 员工福利 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 5 l 人力资源管理的主要业务流程 招 聘 与 调 配 培 训 绩效管理 能力管理 全 面 激 励 人 力 资 源 规 划 工作分析 /岗位价值评估 人事手续 /员工关系 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 6 l 人力资源部发展的四个基本阶段 初级阶段 人力资源部 培 训 饭 堂 管 理 文 康 管 理 考 勤 管 理 人力资源管理体系建设的基本思路 招 聘 人 事 服 务 行 政 事 务 宿 舍 管 理 企 业 文 化 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 7 l 人力资源部发展的四个基本阶段 中级阶段 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 8 l 人力资源部发展的四个基本阶段 高级阶段 集团总部 分公司 1/事业部 1 分公司 n/事业部 n 人力资源部 1 人力资源部 n 人力资源总部 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 薪 酬 管 理 人 事 服 务 企 业 文 化 员 工 关 系 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 9 l 人力资源部发展的四个基本阶段 最高阶段 集团公司 业务部 HR 分公司 HR 人力资源专家团 事业单位 HR 人力资源管理体系建设的基本思路 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 10 目录 n 人力资源管理体系建设的基本思路 n 人力资源及其管理现状 n 未来 2-3年人力资源管理工作目标 n 2011 2013年人力资源建设规划 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 11 人力资源现状 l 人员现状 2009-2011年公司人数与发展态势 结论： 5年以来，员工人数平均增长率为 28.8%，从 08年开始增长速度明显加快。 注： 2011年按截止到 6月 30日统计 时间 (年 /月 ) 2007 1月 2007 12月 2008 1月 2008 12月 2009 1月 2009 12月 2010 1月 2010 12月 2011 1月 2011 9月 10 总 人数 年度平均人数 人 员净 增 长 员 工增 长 率 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 12 人力资源现状 l 人员现状 2011-2013年公司人均产出及变化态势 结论： 5年以来，公司人均产出变化不明显， 04、 05人均产出的下降主要原因是为了未 来发展的需要，公司在生产 /营销 /研发人员的投入和储备，预计从 2009年开始，人均产 出会回到上升的轨道。 注： 2010年数据按年底 1100人 , 年销售收入 4亿来计算 时间 (年 /月 ) 2007 1月 2007 12月 2008 1月 2008 12月 2009 1月 2009 12月 2010 1月 2010 12月 2011 1月 2011 12月 总 人数 平均人数 年度收入 人均 产 出 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 13 人力资源现状 l 人员现状 2010-2011年员工离职率与变化态势 注： 2011年按 6月 30日折算统计 结论： 5年以来，平均离职率为 22.27%（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略 超出 5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。 时间 (年 /月 ) 20071月 200712月 20081月 200812月 20091月 200912月 20101月 201012月 20111月 20119月 10 总 人数 年度平均人数 离 职 人数 (全部 ) 离 职 率 (全部 ) *未来 2-3年人力资源管理工作规划 14 人力资源现状 结论： 员工年龄主要分布在 16-36岁，充满激情与活力，正在走向成熟 说明： 统计日期为 2011年 6月 30日，公司总人数为 1174人 l 人员现状 员工年龄分布 26-36岁 36岁以上 16-25岁 27% 37% 34% *未来 2-3年人力资源管理工作规划 15 人力资源现状 结论： 人员数量处中等规模，初、高中学历员工 90%，对企业稳定有利，大专 以上只占 2%，对员工的培训、学习、管理是人力资源管理的主要课题。 l 人员现状 员工学历分布 7% 90% 2% *未来 2-3年人力资源管理工作规划 16 人力资源现状 结论：老 员工稳定性较好，对公司文化的理解程度不够，需要强化对新员工 的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。 l 人员现状 员工在公司工作年限分布 3年以上 29% 2-3年 15% 1-2年 28% 1年以内 35% *未来 2-3年人力资源管理工作规划 17 人力资源现状 l 人员现状 员工结构分布 管理及其它人员 20% 技术研究及开发 人员 16% 生产人员 61% 市场营销和服务 人员 3% 结论： 公司研发 /技术与营销服务人员占员工总数的 19%，属于 准哑铃型 高科技企 业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比例，还有较大的压缩空间。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 18 l 人力资源管理支撑公司战略 /文化 n 企业文化 /价值观的 落地 ： 公司已经明确了责任、协作 、创新三要素构成的核心价值观， 但尚未在核心管理 层和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关 制度体系形成有效的连接。 n 企业战略的 执行 ： 市场驱动的流程型组织正在建设之中 ，开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没 有形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落 实的目标责任体系。同时，支撑企业战略实现和持续发 展的人才梯队尚没有形成。 人力资源管理现状 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 19 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 组织 /岗位管理 n 组织结构： 公司 VW/IDB二大 业务 部的业务流程变革正 在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。 n 工作分析： 公司 2011年已经进行了全公司范围的工作 分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调 整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善， 对岗位价值进行重新审视和调整。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 20 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 任职资格管理 n 制度体系： 2011年 7月，已经完成任职资格体系设计 ( 包括标准和制度与流程 )，拟从 2011年第四季度开始试 运行， 2012-2013年正式运行 n 体系应用： 任职资格体系正在进行修改完善之中，尚 未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效 管理、薪酬体系、培训及招聘体系的良好对接 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 21 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 绩效管理 n 制度体系的完善： 2011年开始全面推行，但限于公司 目标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管 理制度的推行进展缓慢 n 制度体系的推行： 由于绩效管理刚刚开始推行，公司 管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方 法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需 要进一步改善 n 考核结果运用： 主要用于季度 /年终奖金的发放，还没 有与薪酬的调整、岗位管理、任职资格管理等形成系 统的连接 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 22 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 薪酬管理 n 制度体系的完善： 2011年初对薪酬体系进行了优化调 整，确定了以岗位薪酬 +绩效薪酬为核心的薪酬体系。 尚有以下三个方面需要逐步的补充完善： IDB业务部的 薪酬体系需要全新设计；针对技术类员工基于能力的 薪酬体系；核心管理层和关键专业 /技术人才的长效激 励体系。 n 制度体系的优化： 绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进 一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 23 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 培训管理 n 制度体系的优化与完善： 2011年 9月，对包括课程体系 和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着 公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进 调整。 n 制度体系的推行： 公司培训组织、教师队伍等培训资源 的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实 施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少 一年的时间才能逐步走向正轨。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 24 人力资源管理现状 l 人力资源管理体系 招聘与调配管理 n 招聘管理： 随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经 远大于往年，现有的招聘流程，特别是其中的猎聘流程 和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划） 需要完善，并培养出一只胜任的面试资格人队伍。 n 内部调配管理： 公司尚没有建立成文的内部调配制度， 需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范 公司内部调配制度。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 25 人力资源管理现状 l 公司人力资源管理体系现状 关键结论 n 结论一： 除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管 理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。 2011、 2012是 公司人力资源管理体系的建设年。 n 结论二 ： 绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都还没有 建立。 n 结论三： 人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有 效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。 n 结论四： 基于上述原因，人力资源管理对公司战略和经营的 支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同 度也有待提升。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 26 目录 n 人力资源管理体系建设的基本思路 n 人力资源及其管理现状 n 未来 2-3年人力资源管理工作目标 n 2011 2013年人力资源建设规划 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 27 人力资源管理工作的总目标 1、 支撑公司战略目标的实现 2、持续提升人均产出 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 28 2011-2012年的战略目标和发展模式 1). 港龙的追求 : 在可视化信息交流领域，成为一家 优秀的现代企业。 2). 成长规模 : 2011年 亿， 2012年 亿， 2013年 亿。 3). 业务模式 : 以研发和营销为企业的核心能力，以 高附加值的产品和服务来满足客户的需求。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 29 2011 2013年人均产出提升目标 2010年 2011年 2012年 2013年 销 售收入 (万元 ) 销 售收入倍数 销 售收入年增 长 率 销 售收入相 对 倍数（累 积 ） 人均 销 售收入 人均 销 售收入倍数 人均 销 售收入年增 长 率 人均 销 售收入相 对 增 长 率（累 积 ） l 基于业务发展的港龙 2010 2013年人均产出增长率目标 2008年人均产出目标 : 达到 HW2001的水平 ,即 94万 /人 人均产出增长率目标 : 销售收入的相对增长率与人均销售收入相对增长率相等 (参照 HW的计算方法 ) *未来 2-3年人力资源管理工作规划 30 l 基于业务发展的 2010-2013年人员需求预测 未来 2-3年人力资源管理工作目标 2010年 2011年 2012年 2013年 销 售收入 (万元 ) 人均 销 售收入 年均人数 期初期末 值 注： 从以上预测的数据来看， 2011年的人员编制几乎没有增加，主要是离职 人员的增补。 2011年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优 上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升 员工的整体能力。 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 31 l 基于业务发展的港龙 2011 2013年人员结构要求 未来 2-3年人力资源管理工作目标 人员结构比例调整思路 : 研发类人员 : 比例增加至 16%左右 ,着重在系统级研发人才（ SE）和研发管理人员的引入和培养 ; 营销和服务类人员 :比例在现有基础上可略有增加 , IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低 ; 生产类人员 :IDB将采取生产外包 ,比例降低到 23%左右 职能类人员 :保持现有人员比例 ,08年略有下降 .其中后勤类人员尽量采取外包 ,只根据需要增加业 务部门的职能类人员 HW BARCO 2011年 2012年 2013年 研 发类 人 员 45% 20% 22% 25% 28% 营销 和服 务类 人 员 35% 27% 35% 35% 35% 生 产类 人 员 10% 44% 28% 25% 23% 职 能 类 人 员 10% 9% 15% 15% 14% 注： 以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人 均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经 营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 32 l 发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求 未来 2-3年人力资源管理工作目标 需求之一： 以 HR管理体系建设促进文化落地 需求之二： 持续提高员工素质和职业化技能 需求之三： 通过有效的激励来促进员工的高绩效 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 33 文化理念 共同发展 责任 协作 创新 股权激励机制 个人回报与组织与团队绩效挂钩 明确组织与岗位职责及绩效考核指标 任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价 提出高标准 /具有挑战性的目标要求 建立持续改进的绩效标准 先考核部门 /团队，再考核个人 周边部门（流程下游为主）参与考核评价 任职资格认证中突出对部门之间协作能力的 评价 强化方案 文化是制度之母，制度是文化的强化剂 l 以人力资源管理体系的建设促进文化落地 未来 2-3年人力资源管理工作目标 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 34 l 提高员工素质和职业化技能 人力资本增值 员工素质提升 任职资格管理制度的推行 系统性培训体系的有效运作 引入符合公司发展需要的职业化 /专业化人才 建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动 未来 2-3年人力资源管理工作目标 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 35 l 通过激励机制产生持续的高绩效 员工激励 逐步加大绩效等级的奖金差距 关键 /核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力 在核心管理 /技术层引入限制性股权激励方案 公司董事会 /经营层的规范化运作 建立人才竞争和优上劣下的机制 在技术类员工中建立能力薪酬体系 未来 2-3年人力资源管理工作目标 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 36 l 未来 2-3年内人力资源管理建设的四项重点工作 n 制度建设和推行： 绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职 资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建 设 n 系统衔接： 重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接 ，任职资格 绩效管理 薪酬体系三者的衔接和综合应 用 n 专业化人力资源队伍的建设： 通过引进、培训和培养，提升 威创人力资源部的专业水平和组织管理水平 n 支撑战略目标实现 :根据公司战略目标进行组织变革和优化， 以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化 / 专业化人才队伍 未来 2-3年人力资源管理工作目标 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 37 目录 n 人力资源管理体系建设的基本思路 n 人力资源及其管理现状 n 未来 2-3年人力资源管理工作目标 n 2011 2013年人力资源建设规划 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 38 2011-2013年人力资源建设规划 l 人力资本运营系统的基本框架 “责任、协作、创新 ”的价值理念 财务资本 人力资本 （知识 +资本）的产权结构 真诚的引进人才 合理的使用人才 全面的激励人才 持续的开发人才科学的评价人才 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 39 2011-2012年人力资源建设规划 n 真诚的引进人才 以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝 聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件 n 合理的使用人才 将合适的人放在合适的岗位，体现人力资 本的最大价值 n 科学的评价人才 有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充 分调动人力资本的 “ 主动性 ” n 持续的开发人才 近期以重点引进为主，未来逐步将外部引 进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成 “ 输血 ” +“ 造 血 ” 的良性机制 n 全面的激励人才 包括工资、奖金、股权 /期权、福利，晋升 与荣誉等，形成全面的激励体系 l 公司人力资本运营系统的基本框架 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 40 2011-2012年人力资源建设规划 l 人力资源建设的指导思想 综合未来 2 3年战略及业务发展需要、公司人 力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的 逻辑关系，建议公司人力资源建设采取 “系统思 考、分步实施 ”的操作模式！ *未来 2-3年人力资源管理工作规划 41 2011-2013年人力资源建设的工作重点 2011年 主要工作内容 ： 1、任职资格标准简化版试 运行 2、关键岗位人员的猎聘 3、 VW 研发绩效管理体系 建设 4、培训体系平台建设和试 运行 (讲师队伍和课程体系 建设 ) 5、绩效管理与战略执行结 合 2012年 主要工作内容 ： 1、组织及 岗位管理 2、任职资格标准版试运行 3、招聘管理体系的优化 4、限制性股权激励的方案 设计 5、培训体系的完善和运行 6、绩效管理制度的例行化 2013年 主要工作内容 ： 1、任职资格的正式运行和 应用 2、限制性股权激励制度的 运行 3、技术类能力薪酬体系建 设和运行 4、全面薪酬体系的建立 5、全面激励体系的建立 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 42 2011年第四季度人力资源建设工作计划 工作任 务 关 键 思路 /步 骤 主要目 标 /输 出 时间 段 任 职资 格 制度 简 化版 试 运行 与管理者 /专业 人 员 沟通 说 明 标 准并 征 询 意 见 ,共同探 讨 制定任 职资 格推 行 计 划 针对 性的培 训 与 辅导 成立 试认证 委 员 会 /工作小 组 各通道必 备 知 识课 程 设计 1、管理 类 和技 术类 任 职资 格推行 计 划 2、部分管理 类 和技 术类 任 职资 格 试认证结 果 3、任 职资 格体系概念和 标 准的培 训 4、管理 类 部分必 备 知 识 培 训课 程 组织 5、技 术类 必 备 知 识 培 训课 程大 纲 和胶片 关 键岗 位 人 员猎 聘 以港湾及 华为 离 职 人 员为 重点 有 竞 争力和 针对 性的 综 合激励方案 规 范 07年的人力 资 源 规 划 1、关 键岗 位 猎 聘 计 划完成率超 过 80% 2、人力 资 源 规 划制度 3、 2011年人力 资 源 规 划 VW研 发绩 效管理体系 建 设 跟踪 产 品研 发 部咨 询项 目 进 程 选择 典型 岗 位建立操作性 强 的 KPI 指 标 体系 1、研 发 体系的 绩 效目 标 体系 2、研 发 体系的 绩 效管理 细则 培 训 体系平 台建 设 和 试 运行 部 门 接口人明确 管理 类 核心培 训课 程的开 发设计 上 岗 培 训课 程的开 发设计 讲师队 伍建 设 1、培 训组织 体系明确 (接口人名 单 和 讲师 名 单 ) 2、管理 类 和上 岗 培 训 核心培 训课 程大 纲 定稿 3、 讲师 任 职资 格管理 办 法和 课 程开 发 管理 办 法 4、 2011年度培 训计 划 绩 效管理与 战 略 执 行 结 合 跟踪企划部 战 略 执 行体系 设计进 程 参与公司 经营 目 标 的分解工作 确定 07年 绩 效目 标层层 分解的方法 组织 相关培 训 1、公司 战 略目 标 和 总经 理下属 绩 效目 标 2、 2011年 绩 效管理 办 法 3、 绩 效管理的培 训 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 43 2011年第四季度人力资源建设工作计划 l 2011年第四季度人力资源建设工作计划（甘特图） 工作内容 工作目标 时间（ 2011年第四季度 ) 10月 11月 12月 1 任 职资 格制度 简 化版 试 运行 与管理者 /专业 人 员 沟通 说 明 标 准并征 询 意 见 ,共同探 讨 制定任 职资 格推行 计 划 管理 类 和技 术类 任 职资 格推行 计 划 成立 试认证 委 员 会 /工作小 组 部分管理 类 和技 术类 任 职资 格 试认证结 果 针对 性的培 训 与 辅导 任 职资 格体系概念和 标 准的培 训 各通道必 备 知 识课 程 设计 管理 类 部分必 备 知 识 培 训课 程 组织 和 蔼 技 术类 必 备 知 识 培 训课 程大 纲 和胶片 2 关 键岗 位人 员猎 聘 关 键岗 位人 员猎 聘 关 键岗 位 猎 聘 计 划完成率超 过 80% 规 范 07年的人力 资 源 规 划 人力 资 源 规 划制度和 07年人力 资 源 规 划 3 VW研 发绩 效管理体系建 设 VW研 发绩 效管理体系建 设 研 发 体系的 绩 效目 标 体系和研 发 体系的 绩 效管理 细则 4 培 训 体系平台建 设 和 试 运行 部 门 接口人明确和 讲师队 伍建 设 培 训组织 体系明确 (接口人名 单 和 讲师 名 单 ) 和 讲师 任 职资 格管理办 法和 课 程开 发 管理 办 法 管理 类 核心培 训课 程的开 发设计 管理 类 核心培 训课 程大 纲 定稿 上 岗 培 训课 程的开 发设计 上 岗 培 训 核心培 训课 程大 纲 定稿 制定 07年培 训计 划 07年度培 训计 划 5 绩 效管理与 战 略 执 行 结 合 参与公司 经营 目 标 的分解工作 公司 战 略目 标 和 总经 理下属 绩 效目 标 确定 07年 绩 效目 标层层 分解的方法 07年 绩 效管理 办 法 组织 相关培 训 绩 效管理的培 训 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 44 2011年人力资源建设工作规划 工作任 务 关 键 思路 /步 骤 主要目 标 /输 出 时间 段 组织 及 岗 位管理 根据公司 战 略 进 行 组织结 构 优 化 规 范公司的 职 位 类别 和名称 规 范 职 位 说 明 书 的填写方法 根据 调 整后的 组织结 构 对 公司 职 位 进 行分析 和 评 价 1、公司新的 组织 架构与 职责 2、 职 位管理 办 法和 职 位 说 明 书 填写 规 范 3、所有 职 位 说 明 书 4、 职 位 评 价 结 果 1月 9月 任 职资 格 制度 标 准 版 试 运行 工程服 务 部 试 点运行和公司其他部 门试 运行 管理 类 和技 术类 正式运行 任 职资 格与 HR其它模 块对 接方案 设计 1、工程服 务 部 试 点运行 报 告和全面 试 认证评 价 结 果 2、管理 类 和技 术类 正式 认证评 价 结 果 3、任 职资 格与 HR其它模 块对 接方案 1、 1月 3月 2、 6月 12月 3、 6月 12月 招聘管理 体系的 优 化 猎 聘流程与制度 设计 猎 聘 资 源渠道建 设 面 试队 伍建 设 1、公司招聘制度修改版 2、关 键岗 位 猎 聘 计 划完成率超 过 80% 3、各 业务 部 门 面 试资 格人 员 名 单 1、 1月 2月 2、 1 12月 3、 3月 6月 限制性股 权 激励方 案 设计 董事会股 权 激励方向的明确 公司治理 结 构和 财务 状况的理解 限制性股 权 激励制度 设计 1、限制性股 权 激励制度 2、限制性股 权协议书 1、 4月 6月 培 训 体系 的完善和 运行 管理 层 核心 课 程 设计 内部 讲师队 伍建 设 E培 训 平台的建 设 1、管理 层 核心 课 程 PPT 2、公司培 训 网站运行 1、 1月 12月 绩 效管理 的例行化 公司 组织 体系的基本明确 个人 绩 效与 团队绩 效挂 钩 增加考 评 人的 维 度 1、 绩 效管理制度修改版 1、 1月 3月 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 45 2011年员工能力提升工作方案 工作任 务 关 键 思路 /步 骤 主要目 标 /输 出 时间 段 管理者技能 提升方案 管理提升重点的确 认 ，并与任 职资 格 标 准 对 接 组织 管理 类 的系 统 培 训 （ 结 合 VTRON的工作 标 准） 组织 管理 类 任 职资 格 试认证 和正式 认证 管理者的 对 照 检查 和 经验 交流 制定管理 类认证结 果的 应 用方案 1、任 职资 格 简 化版 2、管理 类员 工培 训计 划与 实 施方 案 3、管理 类员 工 资 格 认证结 果 4、管理梯 队 建 设计 划 人才引 进 方 案 制定重点人才引 进 和降落 伞计 划 /方案 拓展人才引 进 手段和渠道 建立公司面 试资 格人 队 伍 1、 2011年人才引 进 与降落 伞计 划 2、重点人才 /渠道 库 3、管理 /专业 技 术 面 试资 格人管理 制度 内部 专业 / 技 术 人 员 培养方案 辅导 各部 门 主管制定年度培 训 /员 工 能力提升 计 划 优 化完善 绩 效 辅导 制度 适当加大 绩 效等 级 的 奖 金差距 1、部 门 培 训 与 专业 /技 术类 能力提 升 计 划 2、 绩 效沟通与 辅导 技巧培 训课 程 3、 绩 效管理制度修改版 HR专业 人 员 技能提升 方案 制定系 统 的 专业 能力提升 计 划 定期 进 行 HR的 专题 研 讨 和案例分析 制定人力 资 源 专业 任 职资 格 标 准初稿 高素 质 人才的引 进 1、 HR部 门专业 能力提升 计 划 2、部 门 月度 专题 研 讨 会制度 3、人力 资 源 专业 任 职资 格 标 准 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 46 08年人力资源建设工作规划 工作任 务 关 键 思路 /步 骤 主要目 标 /输 出 时间 段 任 职资 格制度 正式运行 任 职资 格制度宣 传 、培 训 、 辅导 其它通道的任 职资 格 标 准 设计 任 职资 格与 HR其它模 块 的 对 接 1、任 职资 格全面 认证评 价 结 果 2、其它通道的任 职资 格 标 准 3、 对 接方案 实 施 1、 1月 3月 2、 4月 9月 3、 4月 12月 限制性股 权 激 励制度运行 成立 评 价委 员 会 /小 组 确定候 选 人并 进 行股 权评 价 1、限制性股 权协议书签 定 1、 1月 3月 技 术类 能力薪 酬体系建 设 能力薪酬体系 设计 根据任 职资 格 结 果确定薪酬等 级 1、能力薪酬制度及薪点表 1、 4月 6月 全面薪酬体系 的建立 全面薪酬（工 资 、 奖 金、股 权 、福 利）制度 设计 岗 位 能力 绩 效薪酬的一体化 1、全面薪酬制度 1、 6月 9月 全面激励体系 的建立 梯 队 建 设计 划 员 工 职业发 展 规 划 内部 调 配与 岗 位 轮换 1、梯 队 建 设 制度 2、 职业发 展 规 划制度 3、内部 调 配与 岗 位 轮换 制度 1、 1月 9月 *未来 2-3年人力资源管理工作规划 47 人力资源建设中的组织保证 -各级管理者的作用 高层领导： 各级管理者： n 确定公司人力资源管理体系的建设规划 n 用明确的价值导向和行动来推动公司人力资源体系的建设 n 为公司人力资源体系的建设提供必要的资源保障 n 人力资源管理的各项政策、制度的具