xs第五章 员工培训与开发

人力资源管理 黎正忠 华南农业大学公共管理学院 1 80年代初，科宁公司面临很多其他公司也同样遇 到的问题：新招聘的雇员受到 “铺展红地毯 ”式的 欢迎，但是他们一开始工作，情景就完全不同： 工作第一天是杂乱无章的，简直摸不清头脑，有 时，这种情况会持续几周。一位新雇员对此评论 说： “他们一开始就在播种促使人离职的种子。 ” 这表明，科宁公司 : A对人才的选聘并不注重 B职前教育体系很不完善 C应当着手准备降低员工辞职率 D对新雇员应严加考核 2 第五章 员工培训与开发 学习重点： 培训与开发的含义 培训与开发的类型 培训与开发的意义 培训与开发的原则 培训与开发的流程 培训与开发的具体方法 学习型组织的特点 3 章节安排： 第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发流程 第三节 学习型组织 4 一、培训与开发的含义 培训、开发、教育 第一节 培训与开发概述 5 培训与开发 是指组织根据自身发展和业务需要， 通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价 值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水 平和业务技能，并最终实现组织整体绩效提高的 一种有计划、有组织的培养训练活动。 要点： 1）培训与开发是一种（ ）； 2）培训与开发是为组织实现（ ）服务 的； 3）培训与开发是一种（ ）； 4）培训与开发是员工职业发展的（ ）。 6 1、 按内容分： （ ）培训、（ ）培训、（ )培训； 2、按对象分： 新员工培训、在职员工培训； 3、按目的分： 应急性培训、发展 /前瞻性培训 ； 4、按形式分： 岗前培训、在职培训、脱产培训 /课堂学习、自学 ； 5、按获取途径分： ( )培训、（ )培训 二、培训与开发的类型 7 三、培训与开发的意义 p对员工： 提高就业能力 满足员工个人发展和实现自身价值的需要； p对企业： 提高工作质量，改善组织绩效； 提高员工满意感和忠诚度，减少人员流失； 锻造企业文化； 满足对高素质员工的需要，提升企业竞争力； 打造学习型组织 p对社会： 弥补学校学历教育的不足 增加社会存量人力资本，提高国家竞争力 8 四、培训误区 不愿培训 员工可以自然而言地胜任工作 高层管理人员不需要培训 绩效好则毋需培训 安排闲人参加培训 形式主义 没有系统计划，没有针对性 急功近利，重知识、轻技能、忽视态度 质量参差不齐（培训培训者） 9 五、 培训与开发的原则 1.战略高度原则 2.理论联系实际，（ ）的原则 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 4.全员培训和重点提高相结合的原则 5.培训效果的反馈与强化原则 10 第二节 培训与开发的流程 培训与开发的 需求分析 培训与开发 方案设计 培训与开发的实施与管理 培训与开发的 成果转化与效果评 估 反馈 11 确定哪些人应 该接受培训 v通过绩效评估，初步确定人选 v员工知识技能测试，分析造成差距的原因 v进行培训需求调查 决定培训内容 应该是什么 根据重要性、频度、难易度决定哪些岗位工 作需要培训，以及成功完成该工作所需的知 识、技术、行为和态度。 分析 确定培训的方 向和重心 目 的 v将组织现有状态和理想状态比较，查找差 距原因； v根据组织战略目标、经营计划，判断知识 、技能和态度需求 内容 p培训需求分析：麦吉 McGehee 塞耶 Thayet 12 p培训方案的设计： 培训对象 培训负责人 组织者及工作人员 培训师及培训机构 培训内容及教材 培训方法 培训时间及进度安排 培训地点 培训设备 培训经费的预算及筹集方式 住宿、饮食等后勤保障。 13 全球著名管理咨询公司 IBM咨询（ 原普华永道咨询公 Pricewaterhousecoopers ） 凯捷安永咨询 (CAP GEMINI ERNST沟通中存在障碍和干扰 ,导致了一些 不必要的误会、矛盾 ,甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些 问题。 讨论： 您认为哪些培训方法适合用于这次培训 ? 应选择外部培训师还是内部培训师 ? 为什么 ? 19 1。 培训成果转化理论 同因素理论 推广理论 认知转化理论 2。培训成果转化的影响因素 Timothy Baldwin &Kevin Ford 培训迁移过程模型 p培训成果转化与效果评估 20 （ ） 能力 个性 动机 （ ） 学习原理 排序 培训内容 应用转化理论 使用自我管理战略 （ ） 上级支持 同事支持 技术支持 执行机会 激励强化 惩罚限制 学习型组织 学习 保存 推广 维持 21 影响受训者动机的主要因素： （ ）理论 （ ）理论 （ ）理论 皮格马力翁效应（ Pygmalion Effect ）、 “ 罗森塔尔效应 ” 、 “ 斯尼奈奇迹 ” 22 成人学习原理 1、成人需要知道为什么要学习； 2、成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习； 3、成人对训练的适用性最关注，想即学即用； 4、成人是通过干而学的； 5、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的； 6、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培 训； 7、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉 自己有贡献； 8、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习； 9、成人对事物会有自己的一套看法，在接受新事物时会 采取谨慎态度。 10、成人较易疲倦 ,特别是年长者； 23 3。培训效果评价的标准 柯克帕特里克 (Kirkpatrick)四层次评估模型（ 1959) 层 次 评 价重点 评 价方法 评 价机构 评 价 时 间 对 培 训课 程、 培 训师 、培 训 方式等的 满 意度 问 卷、 访谈 、 谈 座 培 训 机构 、培 训组 织 者 课 程中、 课 程 结 束 知 识 、技能的收 获 与提高 笔 试 、心得体会 培 训 机构 课 程 结 束 培 训 内容的运用 和工作 态 度、行 为 的改 进 培 训 者、上下 级 、同 事、客 户 的 观 察和 评 价， 问 卷 调查 直接主管 3-6个月 后 学 员 和 组织绩 效的提高 流 动 率、事故率、生 产 率、 销 售 额 、成本 、利 润 率等 绩 效考核 指 标 学 员 所在 组织 6-12个月 后 24 补充： Hamblin （ 1965）： 反应层、学习层、行为层、结果层 、 组织目标层 Phillips （ 1994）： 反应层、学习层、行为层、结果层 、 投资回报层 Kaufman （ 1995）： 反应层、学习层、行为层、结果层 、 社会效益 五级评估模型 四级评估模型 Warn Bird& Rackham（ 1965）： CIRO四级评估模型 背景评估 (Context evaluation)、输入评估 (Input evaluation)、反应评估 (Reaction evaluation)和输出 评估 (Output evaluation)。 Stufflebeam （ 1970）： CIPP四级评估模型 背景评估 (Context evaluation)、输入评估 (Input evaluation)、过程评估 (Process evaluation)和成果评 估 (Product evaluation) 25 第三节 学习型组织 一、学习型组织的定义 p ： 第五项修炼 学习型组织的 艺术与实务 , The Fifth Discipline 1990 p学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学 习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。 26 二、学习型组织的五项修炼 /技能 学习型组织 27 (1)自我超越 (Personal Mastery ) 自我超越是指能突破极限的自我实现或技 巧的精熟，即个体达到一种在各个方面都 特别精通的水平。 自我超越是学习型组织的 精神基础 。意义 在于以创造来面对自己的生活与生命，为 自己的最高愿望而活。个人学习是组织学 习的起点，员工的创造力是组织生命力的 不竭之源 。个人学习与成长的修炼，使他 们能不断扩大对组织的创造性的贡献。 28 (2)改善心智模式 (Improving Mental Models ) 心智模式是指存在于个人和群体中的描述、分析 和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准 则。它决定了人们如何认识世界和采取行动。 改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这 些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其 能反映事物的真相。公开、信任、有效利用数据 、合理推论和解决问题的过程都是非常重要的。 改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不 断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。 29 (3)建立共同愿景 (Building Shared Vision ) 共同愿景是指组织成员共同愿望的景象，要求全 体成员拥有共同的目标、价值观、使命感。 共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。使组织 产生创造性学习。 建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷 心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强 大凝聚力和驱动力的伟大 “梦想 ”，使组织成员为 之奋斗。 30 (4)团队学习 (Team Learning ) 团队学习是建立学习型组织的关键，团队学习本身 就是一种团队技能。 在团队中，个人扮演同事的角色并坦率地与其他同 事一起努力使组织获得新的知识和能力。 31 (5)系统思考 (Systems Thinking ) 系统思考是一种分析与综合系统内外反馈信息 、非线性特征和时滞影响的整体性动态思考方 法。 系统思考可以帮助组织以整体的、动态的观点 看问题，为建立学习型组织提供指导思想、原 则和技巧。 系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个 健全的大脑，一种完善的思维方式，将个体学 习、团队学习、检视心智、建立愿景熔合为一 个理论与实践的统一体。 32 案例二： IBM的培训 有人称 IBM 的新员工培训是 “魔鬼训练营 ”，因为培 训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培 训外， IBM 所有销售、市场和服务部门的员工全部要经 过三个月的 “魔鬼 ”训练，内容包括：了解 IBM 内部工作 方式，了解自己的部门职能；了解 IBM的产品和服务； 专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习 IBM 怎样做 生意；素质培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧 等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越， 包括：做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市 场角色等。全部考试合格，才可以成为 IBM的一名新员 工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服 务部门的人员还要接受 6 9个月的业务学习。 不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上， 在 IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即 使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在 IBM， 不学习的人不可能呆下去。从员工 进入 IBM第一天起， 33 IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中， 经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络 自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等，庞大的 全面的培训系统一直是 IBM的骄傲。鼓励员工学习和提 高，是 IBM培训文化的精髓。 “如果你要求涨薪， IBM 可能会犹豫；如果你要求学习， IBM肯定非常欢迎。 ” IBM非常重视素质教育，基于此， IBM设置了 “师 傅 ”和培训经理这两个角色，将素质教育日常化。每个 新员工到 IBM都会有一个专带他的 “师傅 ”。而培训经理 是 IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个 职位。 讨论： 1. IBM采用了哪些培训方法 ? 2. IBM培训的成功之处是什么 ? 34 案例三： “救火式 ”的反复培训缘何失效 S公司是国家定点生产某机械产品的国有大型企 业，现在员工 4200人，多年来，经济效益平稳 增长，为当地的经济发展做出了相当的贡献，但 自 2003年上半年以来，公司经济效益急剧下滑 ，企业生产经营工作非常被动，公司领导反复思 量，一致认为是 “培训缺乏导致的结果 ”，为改变 企业生产经营中的被动局面，该公司领导决定立 即着手对公司全体员工进行培训，从整体上提高 员工素质，缩小与企业需求之间的差距，于是公 司上下掀起了大规模的培训运动，从高级技师到 普通工人，从部门经理到车间主任再到班组班长 ，都被纳入了受训范围，培训内容包括：基本技 术培训和管理能力的培训，一个月后，二个月后 直到 2004年底公司的整体业绩非但没有任何改 变，反 35 而出现了下滑，该公司领导仔细推敲，得到的结 论是 “培训不利犯的错 ”因此公司领导和人力资源 部在深刻反思的前提下，制定出了新一轮的培训 方案。不幸的是 S公司在 2004年一年当中大型培 训进行了三次后，企业的经济效益仍然不见起色 ，给公司造成更大打击的则是不少精英由于企业 经济效益不断滑坡，而自己培训后又无用武之地 ，所以在培训结束后纷纷另谋高就， S不断上演 “ 为他人做嫁衣 ”的悲剧，反复培训未果再加上培 训后的人才外流，令该公司领导深刻感叹道 “都 是培训惹的祸 ”！于是公司领导伤心之余决定不 再做培训。 问题： 你认为是什么原因导致了 S公司的培训失 败？应采取什么措施来改变 S公司的现状？ 36 开放式讨论 案例背景 海尔 对人才的重视是海尔成功的关键因素，为充分 实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软 环境 海尔集团创立于 1984年，创业 26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临 倒闭的集体小厂发展成为全球拥有 7万多名员 工、 2010年营业额 1357亿元的全球化集团公 司。 “海尔 “已跃升为全球白色家电第一品牌， 并被美国 新闻周刊 （ Newsweek）网站评 为全球十大创新公司。 37 内部培训教 师、网络 可随时调用的 外部师资队伍 利用案例进 行员工培训 对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持 证上岗 ,建立内部培训管理员网络、市场链索酬 索赔机制和培训工作考核机制 以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内 外 20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业 近百名专家建立外部培训网络 在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海 尔先进的管理经验编写成案例库，成为海尔内 部员工培训的案例，达到了资源共享。 38 培训实践中心 海尔大学 海尔集团除重视 “即时 ”培训外，更重视对员工 的 “脱产 ”培训。在海尔的每个单位，几乎都有 一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成 诸多在生产线上的工作，从而为合格上岗进行 充分的锻炼 。 海尔大学拥有各类教室 12间，可同时容纳 500人 学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算 机等。 海尔国际培训中心第一期工程 2000年底已投入 使用，该中心拟与国际知名的教育管理机构合 作，举办系统的综合素质培训与国际学术交流 ，办成一座国际化的人才培训基地，同时向社 会开放。 海尔国际 培训中心 39 1、你认为海尔建立的培训软环境是否可以作为当前中国企 业的楷模？你认为对哪些企业是适用的，对哪些企业是 不适用的？不适用的企业应采用何种培训方法？ 2、海尔建立外部随时可调用的师资队伍，同时将海尔先进 的管理经验编写成案例库，成为国内外 MBA教学的案例， 并筹办海尔大学、海尔国际培训中心，这种做法有何利 弊？ 3、你认为企业办大学和大学办企业二者有何异同？ 讨论题 40 角色模拟训练：怎样组织培训 训练目的 参与者根据对人力资源投资与开发培训的了解， 详细描述人力资源开发培训应通过哪些方法逐步 提高培训投资的收益。 41 情境 赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一 家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪 添参加了第一天