xx经营模式借鉴报告_

探索传统物资企业发展 现代物流的新路子 北大纵横管理咨询公司 二零零三年四月 鲁能物资经营模式借鉴报告 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 目 录 华东电子公司 实现商流和物流的成功结合 3 上海物资（集团）总公司 制定现代物流发展战略规划，明确企业发展定位 11 广东物资集团公司 适应入世开拓发展空间，改造传统流通发展现代物流业 24 中国物资储运总公司 全力打造企业核心竞争力 47 中国铁路物资总公司 中铁现代物流科技股份有限公司战略规划介绍 68 Date 22003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 华东电子公司 实现商流和物流的成功结合 华东电子公司原来是一个物资企业，主要面向电子行业的生产企业提供材料和设 备。 80年代末期，由于物资资源不足和需求不旺，这家企业开始经营家用电器，在开 展业务初期，这家企业的家用电器业务曾经被上级主管单位视为不务正业。 经过十几年的发展，现在，这家企业成为多家国内外知名家用电器企业产品的总 经销和总代理，形成以批发为主、零售为辅的经营格局，建立起基于分销的批发 、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销网络和物流配送 网络，已经成为以家用电器分销为主的物流配送企业，同时，也是所在城市中最 大的家用电器分销和物流配送服务商。 由于建立了拥有自己品牌的物流配送网络，这家企业改变了过去依附于制造商的 局面，变 “被制造商选择 ”为 “选择制造商 ”。这家公司已经从生产资料企业转变成 消费资料企业，企业的家用电器业务已经成为龙头业务。 背景介绍 Date 32003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 企业发展历程 时间 业务发 展 80年代 末期 开始小家 电经营 ，以批 发为 主 90年代 初期 小家 电经营 形成 规 模，主要 产 品 为电 暖气 、微波炉和 电话 机，国内知名品牌的 总经 销 或 总 代理，以批 发为 主， 负责仓储 和运 送 1995年 开始 经营 家用空 调 ，家用 电 器 经营 与物 资 经营 和物 业 管理并 举 成 为 三大 业务 支柱 1996年 继续扩 大家用 电 器 经营规 模，同 时 利用 闲 置的 库 区土地，建 设简 易 库 房， 扩 大 仓储 规 模 1997年 进 入家用 电 器零售市 场 ，成立自有家用 电 器商 场 ，形成自有商 场 、普通商 场 、超 级 市 场 、家用 电 器零售和批 发 市 场 的 销 售网 络 1998年 组 建家用 电 器 维 修中心，开展空 调 的安装 和售后服 务业务 ，加大家用 电 器的 资 金和 人力投入， 实 施 战 略 转 移 1999年 家用 电 器 经营 成 为龙头业务 ，形成了城市 内批 发 、零售、 仓储 、运送（配送）、安 装、 维 修一体化格局，并向周 边 地区 发 展 ， 设 立 办 事 处 和周 转库 2000年 形成了批 发 、零售、 仓储 、运送（配送） 、安装、 维 修一体化的区域性分 销 物流网 络 ， 发 展 连锁经营 ， 扩 大知名度，建立自 己的品牌 Date 42003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 为什么实施新的战略 为什么开发家用电器业务？或者说，为什么实施新的战略？ 一方面，随着指令性计划（计划内）物资的逐年减少，优势物资的来源在减少；物资 供应的对象主要是电子行业的生产企业，而所在区域及周边地区的电子企业发展状况 不好，需求减少，市场萎缩。 是继续开发物资市场，还是进行战略调整？ 当时，这家企业至少有两种选择。一种是继续从事物资经营，调整行业和用户，就是 改变面向电子行业的物资供应，发展其它行业的用户，那么，首先的问题是从事物资 经营需要的资金，而这家企业没有足够的流动资金，在资金上没有优势，经营物资受 到资金的限制。 为什么选择经营家用电器呢？ 主要考虑到对电子行业比较熟悉，过去是为电子企业提供材料，后来，转变成为电子 企业销售产品。虽然过程改变了，但是，相对其它行业而言，还是有一定的经验。 Date 52003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 为什么经营家用空调 过去一直经营小家电，到 1995年，为什么开始经营家用空调呢？为什么选择了空 调？而不是选择电视机、洗衣机和电冰箱等产品。 如果当时选择了上述产品，后来，就不会有机会建立更为复杂的、如此全面的分 销物流体系，也就是说，无论是买小家电，还是买电视机、洗衣机和电冰箱都不需要 更多的服务，至少电视机、洗衣机和电冰箱等产品是不需要上门安装服务的，因此， 也就不会有后来的网络和体系。 历史总是有偶然因素的。当时，选择家用空调的原因也比较简单。 在 1995年，相对电视机、洗衣机和电冰箱而言，家用空调的市场还不是很成熟， 竞争也不是很激烈，因此，也就容易取得总经销权，这是有利的因素。当然，家用空 调是一个季节性产品，而且这家企业地处北方，家用空调在北方是否拥有很大的市场 ， 相对其它家用电器而言，家用空调对售后服务要求比较高等问题在当时来说也是不利 因素。 Date 62003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 企业实施新战略的几个阶段 1、战略调整期 1998年以前，无论是经营小家电还是经营家用空调都是在调整企业的产品结构，并没 有放弃原有的物资经营业务，家用电器业务并没有成为最主要的业务。 2、战略转移期 1998年开始，除了增加服务功能外，这家企业加大了家用电器的资金和人力投入，组 建了家用电器维修中心，开展了空调的安装和售后服务业务，真正实施战略转移。 3、战略完成期 2000年，家用电器经营成为这家企业的龙头业务，形成了功能齐备和服务完善的批发 、 零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销物流网络，开始发展连 锁经营，扩大知名度，建立自己的品牌，并向周边地区发展，设立办事处和周转库。 Date 72003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 企业建立分销物流网络的六项战略措施 1、坚持分销知名企业的产品 2、坚持总经销权或者总代理权 3、商流和物流结合，以商流带动物流，充分利用自身的仓储设施和 运输能力 4、以分销网络构建物流网络，根据用户需要提供安装、维修等延伸 服务 5、依托他人的网络建立自己的网络 6、利用他人的品牌创立自己的品牌 Date 82003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 华东电子公司的分销物流网络的两种评价 当然，这家企业的家用电器分销业务是建立在制造商赋予的分销权（总经销和总 代理）基础上的。而由此，这家企业围绕家用电器开展了批发、零售、仓储、运 送（配送）、安装、维修等一系列业务。但是，通过认真分析，人们会发现其过 程和本质。 从运作过程来分析 ：华东电子公司的运行模式是上游制造商将产品运到它的仓库 以后，接下来的所有服务都由其完成，直至到批发商、零售商和最终用户，包括 批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修等环节，因此，业务本身已经超 出总经销和总代理的范畴。 关于总经销和总代理 ： 在经营家用电器初期，华东电子公司是被动地由制造商授 权，而现在它在总经销和总代理的权力上有主动权和选择权，或者说，它有权筛 选制造商。因此，华东电子公司不是一般意义上的总经销商和总代理商，而之所 以拥有主动权和选择权，是由于拥有了自己控制的物流配送网络。 对于华东电子公司的网络有两种观点。一种观点认为是分销网络；另一种观 点认为是分销物流网络。 因此，华东电子公司的网络应称之为基于分销的物流配送网络。 Date 92003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 启 示 很多流通企业都有自暴自弃的心理，认为流通企业既 没有生产能力也没有技术，而且，其中一些流通企业 为了解决这些问题选择了实业化的战略，由于没有制 造业的运营经验，投资结果也不尽如人意。 华东电子公司的商流和物流的成功结合告诉流通企业 ，核心技术是竞争力、核心制造能力是竞争力，同样 ，分销物流网络也是竞争力。 Date 102003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 上海物资（集团）总公司 制定现代物流发展战略规划，明确企业发展定位 q 上海物资（集团）总公司从 1999年底起，在集团实施 “ 扭亏、解困和发展 ” 三步战略的同时 ，开始酝酿、构思、规划、拓展现代物流新业态，与上海市政府发展研究中心一起开展物流 调研并联合撰写了 上海物资集团现代物流建设研究 课题总报告和三个项目分报告，分析 了 上海物资集团拓展现代物流的优劣势和切入点 ，得到了上海市委、市府领导和有关部委领 导的充分肯定。 q 2000年 4月，集团制定了 上海物资集团现代物流发展战略构架 ，明确了集团现代物流产 业 以市场信息为先导、以电子商务网络为依托、以产品加工配送为主业、以多式联运为手段 、以现代仓储为基地、以金融保险为配套、以标准服务为品牌的 “ 七位一体 ” 的战略发展模 式 ；以及 与大工业合作、引进国际先进的物流管理技术、与金融保险业结合、争取政府支持 、培养专业人才等的五大战略措施 。 q 2001年 3月，集团的一届十四次董事会批准通过了集团 “ 十五 ” 发展计划中提出的 “ 把物资 集团建设成为以生产资料贸易和现代物流产业为主的现代化大型企业集团 ” 的发展目标 ，进 一步明确了现代物流产业在上海物资集团发展战略中的地位。 q 2001年 8月，为加快推进现代物流业的发展，集团颁发了 上海物资（集团）总公司推进现 代物流产业实施工作意见 。在 “ 统盘规划，分步实施，突出重点，有序推进 ” 的指导思想 下，以 “ 统一认识，明确定位；突破重点，实施考核；划清界面，分级推进；组织保证，人 才落实 ” 为举措 ，努力推进 集团现代物流 “ 122” 重点实施工程项目 。 “ 122” 重点实施工程 项目是 “ 一个基地 ” ：长桥物流基地； “ 二个项目 ” ：罗泾港油品储备配送基地和现代物 流营运中心（大厦）建设项目； “ 二个合资 ” ：中德合资现代物流有限公司和沪台合资物流 有限公司。 战略规划 战略构架 发展目标 实施步骤 Date 112003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 落实具体措施，推进物流产业发展（一） 1、统一认识，明确定位 上海物资集团充分认识到上海市现代物流 “ 十五 ” 规划将上海物资集团作为第三 方物流重点培育企业的正确定位，要求各总公司、公司统一思想认识，转变观念 ，正确理解集团现代物流 “ 七位一体 ” 的发展模式，坚持传统商贸与现代物流业 态同步发展，把发展现代物流产业放到重要位置，做到同步规划，同步实施。在 以下三个方面统一了认识： 一是正确认识现代物流的推进、传统业态的提升是全体干部、职工的事，是集团 和各总公司的事，也是靠商贸业提升与新建投入相结合，才能全面实现的事。要 求集团上下携手努力，做到商贸与物流 “ 两只轮子 ” 同步推进，全面实现业态创 新。 二是集团 “ 七位一体 ” 的物流发展模式，已经被上海市有关领导部门充分肯定， 并列入上海市 “ 十五 ” 物流规划，集团不仅仅在新建企业和物流项目中要有效体 现，而且，在现行四种物流业态的主动提升过程中，都应该体现其内在的含义， 和其指导性意义。 三是充分认识到推进集团物流工作、提升物流产业是关系到集团长远发展的重要 举措，从而进一步了提高各级干部的历史使命感和政治责任感。 Date 122003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 落实具体措施，推进物流产业发展（二） 2、突破重点，实施考核 要求各总公司、公司对现有商流客户进行分析排队，有重点地选准 1-2家有 物流配送业务的大客户进行物流合作，对原材料、产成品有选择地提供运输、储 存、装卸、加工、整理、配送、信息等方面的增值服务，满足客户需求，提高经 济效益，形成完整的供应链，从而为用户提供多功能、一体化的第三方物流服务 。要求各总公司、公司物流配送量每年要有一定的递增，在整个贸易额中要有一 定的比重，以此列入年度预算计划。集团商务部已对此进行统计单列，物流推进 进度已列为对二级公司工作考核内容。 Date 132003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 落实具体措施，推进物流产业发展（三） 3、划清界面，分级推进 按照集团层面、二级公司、三级公司或仓储企业三级层面分级推进物流工作 ，做到落实责任，制订规划，列入预算，确保重点，积极实施。集团与二级公司 均要对现代物流的投资项目做到有规划、有预算、适时启动。涉及项目所需的财 力、物力做到切实可行，确保重点，有所倾斜。 Date 142003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 落实具体措施，推进物流产业发展（四） 4、组织保证，人才落实 集团于 2000年 6月分别成立了由董事长、总裁亲自挂帅的集团现代物流工作领导 小组和集团现代物流工作办公室。同时要求各总公司对现代物流推进工作落实归 口部门，有专人负责，为集团现代物流产业的发展提供了组织保证。 2001年 6-7月，集团选派了 26位年轻干部到上海对外贸易学院进行了历时两 个月的现代物流专业培训。培训结束后，作为推进面上物流工作的骨干，充实到 集团的各个总公司、物流投资公司、物流基地等正在筹建的重点项目中去。同时 ，集团还不断吸收物流专业的大专院校毕业生和社会物流人才，充实到集团现代 物流新业态发展队伍中来。集团人力资源部会同集团教育培训中心根据集团物流 工作的推进，物流人才资源的需求，制订分阶段、分层次、分批进行人才培训计 划，通过培训提高物流人才素质。 Date 152003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 积极推进，现代物流工作初见成效（一） 1、传统商贸企业向现代物流企业转化 集团系统部分企业为增强核心竞争力，提高经济运行质量，为用户提供增值 服务，已开始实施 “ 采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销 ” 等物流运作， 逐步向现代物流企业转化。如：上海永兴硬质合金、上海爱姆意机电连锁、上海 燃料动力配煤和上海强农农机产品配送等均在此列。据不完全统计， 2001年集团 经营总额 200.60亿元中，物流配送额为 11.56亿元，占集团经营总额的 5.76%左右 。集团下属各总公司、公司也正在考虑结合流通业务开展情况，拓展配送功能， 有重点地开展物流配送业务。 经过两年多来的拓展，集团的现代物流工作在定位、布局、列项、改造和 提升上取得了积极的进展，具体从四个方面得到启动，取得成效。 Date 162003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 积极推进，现代物流工作初见成效（二 ） 2、传统仓储场所向物流配送基地、仓储企业向第三方物流企业转化 据调查，集团系统 19家仓储企业，仓储面积 150万平方米，多数已初步提出了 传统仓储向现代物流转化的发展目标。长桥仓库作为集团现代物流基地的重点项 目，正在积极规划建设，取得了实质性的启动。金属杨浦公司等四家仓储企业已 被确定为转化试点企业，金属杨浦公司开始规划仓储转化工作、机电飞翔仓储有 限公司逐步成为以储存轴承产品为主的专业配送基地、强农闸殷路仓储有限公司 已更名为物流公司。凡有条件的传统仓储企业，也正在按照集团的战略构架，积 极向第三方物流企业转化推进。这些仓储企业在考虑选择 12 家大的客户作为物 流配送的主要对象，拓展供应链部分环节上的物流配送功能，提升服务能级，不 断满足客户需求。 Date 172003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 积极推进，现代物流工作初见成效（三） 3、新建和合资筹建物流企业 为理顺集团现代物流产业的资产和管理关系，集团于 2001年组建了上海现代 物流投资发展有限公司、改制了上海长桥物流有限公司。为引进国际先进的物流 理念、管理技术和物流设备，尽早同国际物流业接轨，集团正在与德国、西班牙 和台湾等著名物流企业洽谈合资组建物流有限公司事宜。 Date 182003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 积极推进，现代物流工作初见成效（四） 4、战略性的物流布局项目 根据上海经济发展的规划布局，上海物资集团从长期的战略考虑，积极与 本市有关单位洽谈合作，带有战略意义的布局性项目有：罗泾港油品储备配送基 地、长桥综合物流基地、现代物流营运中心（大厦）、嘉定国际汽车城物流基地 、漕河泾保税物流基地、南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、 松江物流基地、漕泾化工物流基地以及西北物流基地等物流项目。其中集团近期 重点规划建设的长桥综合物流基地和现代物流营运中心（大厦）、罗泾港油品储 备配送基地、嘉定国际汽车城物流基地等几个建设项目已取得不同程度的进展。 Date 192003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 突出发展主题 ,加快新业态和标志性项目建设 当前集团现代物流工作的重点是以发展为主题，加快现代物流标志性项目建设 一是推进集团的信息化工程项目建设，建立和完善集团的信息网络体系、建立集 团数据中心、以 “ 工业商品网 ” 为重点推动其他相关网络的建设，力争用三年时 间在国内同行中率先建成具有现代流通企业特色的信息化管理体系，为集团的现 代物流产业提供技术支撑。 二是加快长桥物流基地建设，力争在年底前完成第一期项目建设，同时完成基础 设施配套建设工程。 三是积极参与国际汽车城建设，加快商贸服务中心筹建与运作。 四是加快现代物流营运中心开工启动，争取二季度启动建设项目。 五是加快罗泾港油品配送基地对外合作和项目的准备工作，力争年内完成主体工 程建设任务。 Date 202003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 从三个方面着手 ,推进现代物流建设有实质性突破 今后一段时期，上海物资集团将仍然以发展为主线，推进现代物流建设有实质性 突破。具体从三个方面着手： 一是推进传统商贸企业向现代物流企业转化。 重点推进燃料总公司动力配煤、金 属、化轻总公司和爱姆意机电连锁公司分销体系和物流配送物流体系建设。 二是推进仓储场所向物流基地、仓储企业向第三方物流企业转化。 重点推进金属 杨浦公司和飞翔仓储公司等企业转化试点工作，拓展供应链部分环节上的物流配 送功能。 三是推进战略性物流投资项目。 从集团长期的发展战略考虑，积极推进与有关单 位洽谈合作，带战略布局性的物流投资项目有：上海国际航运中心物流园区、上 海浦东国际空港物流园区、上海化工物流基地和西北物流基地等。 Date 212003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 在具体推进集团现代物流产业的运作过程中辨证 地处理好以下十一大关系 在具体推进集团现代物流产业的运作过程中，我们已经意识到必须辨证地处理好 以下十一大关系： 现行商贸业发展与现代物流业推进的关系 现行 “ 四个板块 ” 物流业态推进与 “ 七位一体 ” 实施模式的关系 体现国际物流水平与传统物流业态升级的关系 战略规划、战术推进与即时实施三者的关系 巩固仓储业务与拓展增值服务功能的关系 建设专属仓库与建设公共仓库的关系 充分利用自有运力与配置社会运力的关系 信息高度集中与分散操作的关系 挖掘现有人力资源与引进人力资源的关系 长期投资与近期效益的关系 扬长与避短的关系 Date 222003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 启 示 统一思想，达成共识，分级推进物流产业发展，形成现代物流新 业态 进行正确的企业定位，以生产资料贸易为主，大力发展现代物流 业，向第三方物流企业转化 把资产经营和基本业务分开，借以形成核心竞争力 注重供应链服务，为用户提供增值服务 从战略的角度进行物流布局 Date 232003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东物资集团公司 适应入世开拓发展空间，改造传统流通发展现代物流业 企业概况 广东物资集团公司是综合性、多功能的大型国有物资流通企业，是国家 100家现代 企业制度试点单位和广东省人民政府授权的国有资产经营公司。主营汽车、钢材 、机电设备、化工产品、燃料、建筑装饰材料、木材等贸易，兼有房地产开发、 生产实业、拍卖、评估、证券投资等业务，拥有国家授予的进出口经营权。集团 总资产 80亿元，净资产 25亿元，所属 29个全资子公司，控股、持股公司多家，在 海外设有分支机构。集团在广州有 120万平方米的物业、写字楼宇，有占地 252万 平方米的各类大型仓库、码头、铁路专用线、货场等，基础设施潜力很大。 1996 年 6月以来，集团按照 “壮大主业、创新经营、建设市场 ”的指导思想，大刀阔斧调 整改革，盘活存量资产，在广东重新确立了物资流通主渠道的地位。 Date 242003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东物资集团公司近期发展 6年来，集团物资流通经营业务快速发展，每年保持 20%以上的增长速度， 2001年 营业额达 150亿元（其中自营销售收入达到 105亿元），经济效益不断提高。目前集 团销售总额和主营品种实物量，均已超过计划经济时期指标，汽车、钢材等经销已 超两倍以上，名列全国前茅，在广东省内市场的主导能力已形成。 从 1997年开始，集团改造和建设了一批起点高、规模大、功能全，被列为国家重点 的物资市场，广东汽车市场、广东金属物资市场、广东电器市场、广东建筑装饰家 居广场和广东汽车销售维修基地等几大流通基地已成为广东省物资流通主渠道。 依靠基地构建跨区域的营销体系，汽车、金属、建材等产品已在全省构建比较完善 的营销网络，经营辐射全省和广东省外重点地区，形成了大进大出、快速高效的流 转系统。 金属市场是唐钢的广东产品总代理， 2001年销量占唐钢产品在广东省总销量的 70% 。去年与唐钢实行工贸结合，在全国首次开办钢材产品专卖场，发展品牌、特许经 营。汽车市场拥有进口、国产十几个汽车品牌的总代理，开办了别克、帕萨特、奥 迪 A6、 捷达、金杯海狮、美国通用、德国大众等名优品牌汽车专卖店。 在买方市场形势下，广东物资通过做长经营链，延伸购销领域，扩大经营附加值。 如代理销售钢厂产品，同时为钢厂供应铁精粉、焦碳，开展双向经营，扩大赢利空 间。 突出主业 建设市场 构建网点 发展代理 创新经营 Date 252003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 物流发展战略的总体原则 总体原则 第一，支持主业进一步发展。经过 6年发展，物资流通经营已成为集团核心竞争 业务，集团持续更好发展要将主业继续做大做强。要通过发展现代物流促进集团 流通业升级，增强集团核心竞争能力。 第二，促进业态不断创新。依托已形成的经营优势、资源优势、网络优势、品牌 优势等，通过发展现代物流使经营进一步扩展和延伸，支持集团业态创新。重点 发展连锁经营、完善和建设中高级生产资料批发市场。 第三，提高供应链管理水平。引入供应链管理思想，向产品经营的上游和下游不 断延伸，创造附加值，扩展经营空间，提高经济效益。 第四，创造新的效益增长点。发挥集团在广州及周边地区物业多、条件好的优势 ，发展第三方物流， 2005年前重点建设 12 个在全国有影响的专业物流基地，成 为物资集团新的经营和效益增长点。 广东物资集团在充分考虑自身发展实际，适应各方面新形势基础上提出了物 流发展战略构想。 Date 262003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 物流发展战略的指导思想和发展目标 指导思想 按照 “总体规划、分步实施、注重效益 ”的原则，以发展现代物流推动集团物资流 通主业改造升级，将传统流通业改造为适应社会发展的 “朝阳行业 ”；提升集团几 大优势产品的供应链管理；建设现代化大型物流基地，从根本上提高集团核心竞 争能力。 发展目标 2005年销售收入达到 170亿元，物流业务支持集团全面发展成效明显，物流经营比 重达到 25%，集团的核心竞争能力明显提高。广东建材物流基地、广东汽车市场 连锁经营企业、广东金属物资市场三大项目经营水平和经营能力均在全国处于领 先水平。 Date 272003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东建材物流基地基本情况 广东建材物流基地的前身是集团所属鱼珠煤场、鱼珠木材厂，位于黄埔大道鱼珠东 路 3号，东邻黄埔港，江岸线全长 1500米，与长州岛旅游开发区隔江相望；北靠贯 通广州东西的主干道黄埔大道，沿路全长 1.5公里。基地占地 60万平方米，原有 300 吨级珠江码头，两条铁路专用线连接京九、京广铁路，发展现代物流的条件得天独 厚。基地 1999年经省政府批准立项， 2000年动工兴建。截止目前，累计投入达 6000 万元，主要投资改造了码头、铁路专线等基础设施，码头扩大为 5000吨级，建设改 造了 350个独立店铺。基地首期建设不到二年时间，已初步形成规模，去年实现物 流收入 9000多万元。 广州市去年重新定位城市发展战略，确定为 “东进、南拓、北优、西联 ”。 “东进 ”和 “南拓 ”是重点， “南拓 ”主要发展商贸， “东进 ”主要发展现代物流和大工业。根据城 市发展战略，广州市重点规划了 “东西南北 ”四大物流园区，其中东部物流区是最 主要的一大园区，涵盖黄埔港和我建材物流基地，重点发展生产资料现代物流。园 区东邻东莞、增城，北接从化、花都，西靠佛山、南海，南与番禺相接，辐射范围 覆盖了珠江三角洲大部分区域。广东建材物流基地紧邻黄埔港，不仅可以纳入 “临 港经济 ”的圈子，还可与黄埔港优势互补，成为广东进出物资的集散地。 Date 282003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东建材物流基地发展目标 面向国内、国外两个市场，建立水铁、公铁联运的运输格局，建成华南地区最大建筑装饰材 料一体化的现代化大型物流基地。 2005年，基地物流收入超过 15亿元，销售配送金额达到 50 亿元。基地确定为八大功能： 装卸 ：成为广东省最大的钢材、玻璃、木材、装饰材料专业转运、装卸中心。黄埔港目前 发展后备空间不足，与黄埔港协作，成为广州市规模最大的集装箱转运基地。 仓储 ：提供建筑装饰材料专业化、高水平的仓储服务。 加工 ：建设以钢材、木材为主的流通加工中心。 配送 ：建设现代化建材物流配送中心，同时整合社会配送资源，提供门到门物流配送业务 。 展示 ：建设 3.5万平方米展示大厅，为国内外厂商提供良好的展销场所。 批发 ：建设 15万平方米建筑装饰材料中、高级批发市场，提供批发、零售等现货贸易。 信息 ：通过基地信息网络系统，提供货物跟踪、技术咨询、数据切换、资料查询等业务。 金融 ：与银行合作，提供结算、信贷和仓单质押等金融服务。 Date 292003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东建材物流基地规划建设重点 （ 1）信息化建设 一是引入宽带光纤，建立物流中心内部局域网，主要用于基地内部信息传输和管理服务； 二是建立电子商务网站，对装饰材料、技术设备、原材料供应及需求等进行处理和交流，实现 网上价格发布、网上交易、网上结算； 三是建立商品条形码、数据库技术、电子订货系统、电子数据交换等物流管理信息系统； 四是发展物流自动化技术，包括条码自动识别系统、自动导向车系统、货物自动跟踪系统等。 （ 2）建设会展中心 引入国际、国内名优品牌，举办各种类型商品展示会、新闻发布会、洽谈交易会、研讨会等。 （ 3）建设、改造码头 早日形成 5000吨级、 3000吨级、 2000吨级、 500吨级各一座的码头系列。 （ 4）完善仓储配送设施 兴建现代化、多功能仓储配送中心，建设自动化仓库。 （ 5）市场交易功能区建设 以建材超市为主的灯饰城、家具城、板材城、五金城和装饰城等。 （ 6）建材产品加工、包装区建设 Date 302003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东汽车市场连锁总店 汽车经营基本情况（一） 集团近年来把汽车经营作为战略重点来抓，汽车经营在全国已处于龙头地位。 销售规模迅速扩大 物资集团创办的广东汽车市场 1997年 12月成立，业务规模年均增长 30%以上， 1998年销售收入 28亿元， 2000年、 2001年连续两年实现销售 70亿元（其中新车销售 60亿元），是全国规模最大、服务最全的汽车 专业市场。市场已形成对华南地区汽车市场有指导意义的 “广州价格 ”，发挥了市场 “晴雨表 ”作用。 连锁网络覆盖面广 广东物资集团汽车贸易公司、集团其它汽车经营企业广东骏捷、物通、物兴汽贸公司共在广东省内和海 南省建设 90个营销网点。其中，全资和控股的 21个，每年通过网点销售的汽车已达 4万多辆，业务范围 已辐射到广东全省和省外。 已按国际流行经营方式开展销售，国际化程度较高 广东汽车市场坚持最好服务、最好产品的国际经营理念，提供销售、上牌、按揭、维修等汽车 “由生到 死 ”一条龙服务，车管、刑检、税务、银行、保险等部门进场办公，提供 24小时全天维修，并配备事故拯 救车随时提供服务。这种全方位的服务在全国仅此一家，得到了消费者的信赖。由于实力强、信誉好， 在汽车供应商中获得广泛认可。 2000年全国盖洛普暗访评比，广东汽车市场获得第一名。近年来，通用 、宝马、奔驰、德国大众、毕加索等国外厂家在授予市场品牌代理权之前，均隐蔽身份对市场的服务和 硬件进行考察，给予较高评价，逐步入驻市场，促使广东汽车市场的销售模式实现了飞跃。品牌经营、 专卖店连锁成为主流销售模式，基本实现了与国际销售模式的接轨。为此，广东汽车市场被国家经贸委 、国家工商局、中宣部等六部委授予全国示范专业市场（全国仅两个，另一家为上海宝山钢铁交易市场 ），是广东省 “重合同、守信用 ”企业，并荣获广东省消费者协会授予的 “诚信单位 ”称号， 1999年获国家 国内贸易局 “全国争创百城万店无假货示范市场 ”，被省工商局评为 “文明市场 ”，被市工商局评为 “消费者 满意市场 ”。 措施与目标 ： 把汽车流通经营继续做大做强，对集团汽车经营进行重组，创建全国规模最大的汽车连锁企业 。 Date 312003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营基本情况（二） 与供应商建立了稳定密切的合作关系，增长基础稳定牢固 。广东汽车市场已成为 国内和国际主要汽车厂家的总代理、区域代理和特约经销商，如金杯车购销量占 沈阳金杯客车有限公司总产量的 40%，建立了稳定的资源渠道，为连锁经营集中 采购创造了良好条件。 配送能力不断增强。 1999年成立广东汽车市场配送中心，是省内最大的汽车配送 中心 。 2001年配送量达 28000台，配送金额 42亿元。配送中心承担市场所有提运送 货业务，设有 2万平方米金杯车中转库，承担金杯车广东和海南两省的中转配送业 务和广州本田车东北、华北、西南等地区的配送业务。 电子商务和信息化建设取得明显成效 。广东汽车市场组建 “电子商务中心 ”，已实 现市场内计算机联网管理，车辆入库、销售、调运、储存等均纳入计算机统一管 理。与国内 6家主要汽车生产商建立了计算机联网，实现了信息交换和经营管理数 据时点控制。总部与网点的订货、配送已部分实现电子化。门店逐步实现了统一 标志，销售逐步实现了统一模式，管理逐步实现了统一标准，业态水平走在全国 前列。市场建立网站，消费者可登陆广东汽车市场网站查看车型和性能、寻价、 下单，付款后可由市场直接将车辆送到顾客手中。现每天平均有 900人次访问网站 ，每日均能收到数份订购单 Date 322003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组的指导思想 适应现代流通业发展要求，以广东汽车市场已形成的辐射能力和经营品牌为依托，以现 有营销网络为基础，依托强大的物流配送能力，以市场带动经营重组，整合集团现有汽车经 营企业，加快广东汽车市场的品牌扩散，促进集团汽车经营战略和营销模式的根本转变，创 建国内规模最大的汽车连锁经营企业。 经营采取 “统一商号、统一采购配送、统一管理 ”模式 。组建集团汽车连锁经营企业将产生积极效果： 第一、改变广东省汽车经营格局。 重组完成后企业总资产可达 15亿元，净资产 2.19亿元，是 以资产和品牌为纽带，国内规模最大、覆盖面最广的汽车连锁经营企业。目前国内还未有成 形的汽车销售连锁企业，依靠政策导向，以物资集团汽车经营优势为基础创建大型汽车连锁 经营企业，改变广东省汽车经营总体 “散、小、弱 ”的经营格局，形成龙头带动的大型汽车经 营联合体，提高广东省汽车销售领域的组织化程度。连锁经营后，统一标识、统一营销模式 和服务，既使集团原汽车经营业务获得较快发展，又为各加盟企业创造一个更坚实的平台， 实现 “双赢 ”或 “多赢 ”。 第二、企业较快发展。 经规划和论证，重组后连锁企业销售量： 2002年 7万辆，销售收入 80 亿元，占全省汽车销量的 35%； 2003年达到 10万辆，销售收入 110亿元，占全省 50%。连锁店 ： 2002年 6月底前达到 107家，年底达到 120家以上。 2003年在省内发展 20家，在省外发展 10 15家，总量超过 150家。配送量： 2002年达到 4万辆， 2003年达到 6万辆。 第三、经济效益良好。 2002年利润达到 5513万元， 2003年达到 9140万元。 Date 332003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组实施步骤一：重组整合 广东物资集团现有四家骨干汽车经营企业：广东物资集团汽车贸易公司、广东骏捷汽车贸易 公司、广东物通汽贸有限公司和广东物兴汽车贸易公司（如包括纳入广东物资集团汽车贸易 公司实际管理的、有法人资格的 13家企业，共计 17家汽车经营企业），均在广东省内建立了 较完善的营销网络，具有较强影响力。重组整合后的企业将成为国内规模最大、覆盖面最广 的汽车连锁经营企业，也是广东省内最大的商业连锁企业。 第一、业务整合。 为发挥和扩大 “广东汽车市场 ”已经形成的品牌优势，重组后的汽车连锁企 业仍冠名 “广东汽车市场 ”，总店称 “广东汽车市场连锁总店 ”，物资集团所属原各汽车经营公 司的网点统一改组为广东汽车市场的直营连锁店，统一商号为 “广东汽车市场连锁超市 ”，实 行统一采购配送商品，统一经营管理，采购同销售分离。 第二、资产整合。 改制主体确定为广东物资集团公司所属广东汽车市场有限公司。 广东汽车 市场有限公司采取整体改制重组的方式，以广东汽车市场有限公司及下属单位的资产和业务 为主体，由广东物资集团公司联合广东物资集团汽车贸易公司、广东物资进出口公司、广东 省物资产业（集团）有限公司、广东物通有限公司、广东物资综合服务公司、广东物资开发 公司共同发起设立股份有限公司。 第三、人员整合。 重组企业中从业的在职人员 636人，重组后，总店管理人员由广东物资集 团派出，各公司原有职工暂维持不变。 Date 342003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组实施步骤二：加快建立、 健全法人治理结构 股份公司根据自身特点和需要，完善公司治理结构，提高公司治理水准。健 全股东大会、董事会的议事规则和决策程序，强化董事的诚信与勤勉义务，发挥 监事会的监督功能，建立董事、监事绩效评价体系和市场化的高级管理人员选聘 机制，完善高级管理人员的激励与约束机制，保障利益相关者的合法权利。 Date 352003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组实施步骤三：加快连锁店发展和建设 总店是连锁店经营管理的核心。 广东汽车市场位于广州市机场路，目前占地面积 70000平方米，在财务、资金 、服务、经营等方面对各连锁店进行指导和统一管理。为扩大总店规模、强化功能，白云区政府已支持市场 通过土地置换方式取得周边 16000平方米土地，用于市场扩建，现市场沿机场路专卖店已达一公里。 2002年中 ，总店面积可达 96000平方米。 原汽贸、骏捷、物通汽贸、物兴公司所属 16家门店统一改组为直营连锁门店，按照总店的指示和服务规范要 求，承担日常销售业务。 宣传和促销活动由总店统一策划、领导。下一步直营连锁店扩大的主要途径是：在 珠江三角洲、福州、厦门、南昌、长沙、南宁、武汉、南京、重庆、成都等汽车消费重点城市选择合适企业 进行收购，扩充全资或控股连锁店， 2003年年中直营连锁店数量超过 30家，业务范围覆盖长江以南主要地区 。 加快发展特许和自愿连锁店是连锁企业扩展业务空间的主要手段，是连锁企业近三年内的主要战略措施。 对 广东和海南省原由集团各公司配送的 90家网点单位，进行总体规划，合理布局，由总部统一定货和配送，统 一制定销售战略，统一使用物流及信息设施，在规定区域内使用连锁店商标、服务标识、经营技术。下一步 将充分利用广东汽车市场的号召和影响力，吸收条件具备的企业加盟，通过低成本策略加快扩张， 2003年年 中特许和自愿连锁店的数量要超过 150家。 为应对中国加入 WTO 后汽车市场国际化的要求，连锁企业将把积极参与国际化竞争、加快国际化合作作为重 要营销策略。 一是积极 “走出去 ”，拟在香港、澳门、东南亚国家设立直营连锁店；二是积极 “引进来 ”，逐步 引入国际著名汽车经销商或汽车生产商入资连锁企业，采取股份转让、合资合作等方式加快连锁企业国际化 进程；三是加快黄埔汽车保税仓的设立，尽快提高进口业务竞争优势。 Date 362003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组实施步骤四：扩建配送中心，扩大 配送业务 为适应汽车消费一体化的趋势，在原广东汽车市场汽车配送中心的基础上再 扩建整车和汽车配件两个配送中心， 2002年年底完成并投入运作。 整车配送中心设于集团所属的黄埔区吉山 “广东汽车销售维修基地 ”，该地距黄 埔港 1.5公里，两条自有铁路专用线连接京广、京九线，紧靠广园东快速公路，进 货可做到汽车 “0公里 ”，配送交通条件得天独厚。原金杯车配送中心占地 2万平方 米，配送中心拟将现基地场地扩大为 3万平方米，并进一步完善配送设施，将成为 华南地区规模最大的整车配送中心。 在机场路广东汽车市场原汽车配送中心的基础上建设汽车配件配送中心，占地 5000平方米，进一步开展汽车零配件配送。 Date 372003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 汽车经营重组实施步骤五：加快信息系统建设和运作 2002年 6月前在原汽贸、骏捷、物通汽贸、物兴公司各自财务业务一体化的基础上 ，实现直营连锁店初级联网； 2002年 8月前在广东汽车市场现有信息平台的基础上，将所有连锁店统一联网，实 现内部信息交换，加强库存、价格、加盟会员的管理，提高采购、配送、销售、 结算、统计的效率； 2002年年底扩展到整个供应链管理，将上下游企业有机连接；在发展相关联网的 同时，利用广东汽车市场网站发展电子商务，进行信息发布、汽车行情分析、整 车及部件网上展示、车辆功能介绍。 根据我国消费习惯及汽车产品的特殊性，网上交易暂时定位于网上自动撮合竞价 、下定单，网下结算、交割。 Date 382003SLMGC-PREZ02 战略咨询项目第二阶段汇报 -模式借鉴鲁能物资集团有限公司 ALLPKU 北大纵横 广东金属物资批发市场基本情况 1997年省政府批准建设的大型金属物资交易市场，是国家经贸委授予的全国重点联系市场。经过几年发展，已成 为华南地区规模最大、功能最全的大型金属物资集散地，在广东省金属物资流通领域发挥了龙头作用，并对 调节广东省金属物资供需矛盾，规范流通秩序发挥了较大作用。 经营规模华南地区最大。 占地 35万平方米的广东金属物资市场（其中吉山市场 23万平方米，江村市场 12万平 方米），是华南地区规模最大的金属物资批发市场。从 1998到 2001年，广东金属物资市场年交易额