《企业管理》课件(11个ppt)-第2章企业战略管理

第第 2章章 企业战略管理企业战略管理 现代企业管理 理念、方法、技术 本章关键词 企业战略（ Business Strategy） 战略管理（ Strategic Management） 愿景（ Vision） 使命（ Mission） 核心竞争力（ Core Competency） 基本竞争战略（ Generic Competitive Strategies） 价值链（ Value Chain， VC） SWOT分析（ SWOT Analysis） 五力模型（ Five Competitive Forces Model） 波士顿矩阵（ Boston Consulting Group Matrix， BCG Matrix） GE矩阵（ General Electric Matrix / McKinsey Matrix， GE Matrix） 互联网资料 http:/ 2.1企业战略管理概述 2.1.1 战略与企业战略 1战略 战略 一词来源于军事，指对战争全 局的筹划和谋略。 2企业战略 企业战略 就是决定企业将从事什么 事业，以及是否从事这一事业。 一个完整的企业战略可以分为三个层 次：企业总体战略、经营单位战略和职能 战略。 总体战略 ：企业的愿景、使命和目标。 经营单位战略 ：主要解决如何经营和如何 巩固竞争地位的问题。 职能战略 ：对企业内部的关键职能做出统 筹安排。 比 较 内容 战 略 层 次 企 业总 体 战 略 经营单 位 战 略 职 能 战 略 管理要素 产 品与市 场 领 域成 长 方向 竞 争 优势 效 应 管理者 高 层 中 层 基 层 性 质 观 念型 中 间 型 执 行型 明确程度 抽象 中 间 确切 承担的 风险 较 大 中等 较 小 表 2-1 战略管理三个层次特点比较 比 较 内容 传统 管理 战 略管理 工作内容 执 行生 产 管理、 销 售管理、人事 管 理、 财务 管理等日常管理任 务 制定 战 略展望， 设 置目 标 体系， 实 施 战 略， 业绩评 估， 实 施 矫 正措施 管理目 标 销 售收入、 净 利 润 、 总资产 、每 股 收益、股 东红 利等 发 展方向明晰、市 场 地位提高、技 术创 新 连续 、客 户满 意度与品牌提升等 管理 时间 跨 度 一般 为 1年，关注眼前 一般 为 3到 5年，关注未来，关注 发 展 对 管理者要 求 专业 能力 专业 能力， 创 新能力和 应变 能力 表 2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较 2.1.2企业愿景与战略目标 1企业愿景 愿景 说明了一个企业将来的发展目标 ，对企业实现长期成长与定位意义深远 。 2战略目标 战略目标 是企业为完成使命，在一定 时期内需要达到的特定业绩目标。 企 业 名称 愿景 使命 企 业 想成 为 什么？ 企 业 的 业务 是什么？ l 高科技的 联 想 l 为 客 户 ： 联 想将提供 信息技 术 、工具和服 务 ，使 人 们 的生活和工作更加 简 便 、高效、丰富多彩 l 服 务 的 联 想 l 为员 工： 创 造 发 展空 间 ，提升 员 工价 值 ，提高工 作生活 质 量 l 国 际 化的 联 想 l 为 股 东 ：回 报 股 东长 远 利益 德鲁克在 管理实践 一书中提出了 八个关键领域的目标 （ 1）市场 （ 2）技术 （ 3）生产力 （ 4）物资和金融资源 （ 5）利润 （ 6）人力资源 （ 7）职工积极性发挥 （ 8）社会责任 2.1.3企业文化与企业战略 所谓 企业文化 是指企业在长期的生存和发展中所形 成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准 和行为规范。 图 2-1 企业文化的层次结构 2.2企业核心竞争力 2.2.1核心竞争力及其评估 核心能力 是一种扎根于企业组织内部 的、能获得超额收益和能够不断使自己立 于一种竞争优势地位的一种能力。 一种能力要想成为企业的核心竞争力 ，必须是： 有价值的能力 稀有能力 难于模仿的能力 不可替代的能力 企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅 助活动，如图 2.2所示 。 通常，企业核心竞争力可以从三个层 面来评估： 市场层面 技术层面 管理层面 2.2.2创新和企业核心竞争力的培育 企业核心竞争力来自于创新。 技术创新 对提高企业核心竞争力 有三大效应： 一是自我催化效应。 二是低成本扩张与收益效应。 三是增强企业整体实力效应。 管理创新主要 可以从三个方面进行： 一是管理理念创新。 二是组织创新。 三是战略创新。 文化创新 最关键的是对人力资源的整合 ，对企业员工精神的塑造。 2.2.3企业竞争战略的选择 波特认为，战 略是要创造一个唯 一的、有价值的市 场定位，企业在产 业中创造高于平均 经营业绩水平的三 个基本战略是：成 本领先战略、差异 化战略和专一战略 。 战 略 优势 竞 低成本 优势 特色 优势 争 整个行 成本 领先 战 略 差异化 战 略 范 业 范 围 围 特定 细 专 一 战 略 分市 场 成本 专 一战 略 差异 专 一 战 略 管理标杆 什么是企业的核心竞争力，说得直白 一点就是你到底会干什么、特别会干什么 。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力 本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什 么东西是核心竞争力，就永远啃住它。如 有的企业的产品在一个时期非常好，特别 受欢迎，但是，当市场环境变化之后，如 果企业不及时开发新的产品，就会很被动 。 .企业战略管理中的一些主要技术 . .企业竞争分析方法 企业竞争分析方法，即 五力模型 。竞 争战略的选择由两个中心问题构成。第一 个问题是由产业长期盈利能力及其影响因 素所决定的产业的吸引力。第二个问题是 决定产业内相对竞争地位的因素 作用力 含 义 影 响 结 构因素 防 范 潜在 竞 争 对 手 在行 业导 入期或 成 长 期以直接或 兼并的方式 进 入 本行 业 形成新的生 产 能 力、 抢夺资 源 、 侵占市 场 专 有的 产 品技 术 、 原材料来源 优势 、 政府政策 提高 进 入壁 垒 替代品 与本行 业产 品有 相同功能 影响本行 业现 有 产 品的 销 售和 利 润 替代 产 品的价格 、 需求增 长 速度、 技 术领 先程度 高 质 低价、 积 极 引 进 先 进 技 术 表 2-6 五种作用力的 结 构因素 供 应 商 降低供 货质 量而 讨 价 还 价 使成本升高、 利 润 降低 买 方数量、 转 换 成本、 买 方 盈利能力 选择 供 应 商、 多渠道供 应 ， 后向一体化 客 户 压 低 购 入价格 、 提高 购货质 量 影响 销 售 额 、 使利 润 降低 供 应 方的数量 、 供 应 方 资产 的 专 用性 选择 用 户 、多 用 户 现 有 改善市 场 地位 、 采取 竞 争性行 动 促使 现 有企 业 竞 争加 剧 竞 争 对 手数量 、 固定成本投入 差异化 企 业 2.3.2企业内外部环境分析技术 建立 IFE矩阵： 列出在内部分析过程中确定的关键因素 。 赋予每个因素以权重，其数值范围由 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。 按照企业现行战略对各因素进行评分。 把每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。 表 2-8 某工 厂内部因素 评 价（ IFE）矩 阵 关 键 内部因素 权 重 评 分 加 权 分数 优势 近十年来首次 赢 利，激 发 工 厂活力 0.1 3 0.3 财务 状况好 转 0.08 2 0.16 大胆启用新人 0.12 4 0.48 与美国合 资 、 引 进 新技 术 0.09 2 0.18 改善管理流程 0.09 3 0.27 弱点 无新 产 品技 术 储备 0.1 1 0.1 呆死 帐 多、 帐 龄长 、融 资 渠 道差 0.04 2 0.08 缺乏 预见 、疲 于 应 付市 场 0.16 3 0.48 售后服 务 差和 产 品交 货 期 长 0.2 2 0.4 计 算机系 统 未 得到充分利用 0.02 2 0.04 合 计 1 2.39 表 2-9 一般外部 环 境分析的主要内容 主要方面 主要内容 政策与法律 环 境 （ P） 环 境保 护 、社会保障、 产业 政策、立法情 况、政府与企 业 的关系等 经济环 境 GDP增 长 率、外 贸 收支及 汇 率、利率、可 支配收入、失 业 率、能源和运 输 成本等 （ E） 社会与文化 环 境 公民的价 值观 、 环 保意 识 、消 费 文化、就 业观 念、收入水平、年 龄 、文化差 别 等 （ S） 技 术环 境 高新技 术 、新 专 利、基 础 研究的突破性 进展、企 业竞 争 对 手在研 发 方面投 资 水平、 （ T） 表 2-10 某工 厂外部因素 评 价（ EFE）矩 阵 关 键 外部因素 权 重 评 分 加 权 分数 机会 加入 WTO、税 收下降、价格 下降 0.06 3 0.18 经营 理念 0.1 3 0.3 假日 经济 促 进 旅游 业 的 发 展 0.05 2 0.1 更明确的社会 分工、急需 专 用性 强 的 产 品 0.08 3 0.24 相关 产业 政策 的出台 0.2 1 0.1 威 胁 入世后，国外高技 术 含量 产 品大量涌入 0.08 1 0.08 民 营 企 业 不断 积 累 0.08 2 0.16 城市改造、搬迁 对 于 刚刚 复 苏 企 业 的冲 击 0.03 4 0.12 相关政策、 规则 的影响 0.12 2 0.24 外界收入的巨大差异、人才 严 重流失 0.2 2 0.4 合 计 1 1.92 注： 总 加 权 分数 1.92低于 2.50的平均 值 ， 说 明工厂在利用外部机会和回避外部威 胁 方面 低于平均水平。 2.3.3战略匹配分析技术 SWOT分析 从整体上看， SWOT分析可以分为两部分。第一 部分为 SW 分析（ Strength和 Weakness），主要用来分 析内部条件；第二部分为 OT分析（ Opportunity和 Threat），主要用来分析外部环境。 SWOT 分析的步骤 ： 第一步 ，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与 威胁； 第二步 ，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略； 第三步 ，对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行甄别和 选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略， 表 2-11 SWOT 策略矩 阵 优势 劣 势 机会 SO战 略（增 长 性 战 略） WO战 略（扭 转 型 战 略 ） l 依靠内部 优势 l 利用外部机会 l 利用外部机会 l 克服内部劣 势 威 胁 ST战 略（多种 经营战 略 ） WT战 略（防御型 战 略 ） l 依靠内部 优势 l 减少内部劣 势 l 回避外部威 胁 l 回避外部威 胁 表 2-12 上海不夜城 SWOT 比 较 分析 优势 S 劣 势 W 建筑壮 丽 ，夜景璀璨 交通便捷，客运量大 地区商 贸 、服 务 能力 强 流通消 费 群体 层 次 较 低 功能配套尚不完整 交通返 线 分割效 应 明 显 机会 长 江流域的整体 发 展 功能升 级 重新 规 划 发 展 O 上海 经济 上新台 阶 功能差 别 定位 消 费 、 产业 和 贸 易 结构 调 整 威 胁 铁 路地位下降 功能分 块 定位 暂 停 项 目，收 缩发 展 T 上海中心城区 间 的 竞争 白加黑案例分析 1、定位 产品会给顾客多方面的体验，但顾客 最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入 自己的记忆里。名字就是一个锚，顾客关 于你的一切 联想 都靠它来传送。大家知道 ，锚是确保船舶安全必不可少的设备，起 着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的 质量不好、船锚断裂，即便是航空母舰， 遇到大风大浪也照样翻船。在 商业 社会中 ，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具 。 2、背景 1995年盖天力 制药 推出 白加黑 ，上市仅 180天 销售 额就突破 1.6亿元，被业内称为 “白加 黑震撼 ”。但从 1997年开始，白加黑因价格、渠 道混乱迅速滑坡，到 2000年销售额仅为 2300万 元，盖天力也被东盛公司收购。 2000年 11月，