《公司战略与风险管理》课件1

公司战略 与风险管理 主讲人 刘友权 * 1 目录 第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析 外部环境 第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力 第四章 战略选择 第五章 战略实施 第六章 战略控制 课程考试复习 Date 2 公司战略与风险管理 学习特点 全新的课程 相对过往课程有一定的容易度 属于管理学范畴 要求 : 通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相 互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识 的前提下熟悉运用 Date 3 第一章 战略与战略管理 本章主要内容： 一、战略的定义及明茨伯格的 5P定义（重点 ） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、战略测试（重点） 五、企业的使命（重点） 六、确定企业的战略目标（重点） 七、企业战略的发展途径（了解） 八、战略管理（了解） Date 4 第一章 战略与战略管理 一、战略的定义及明茨伯格的 5P定义（重点 ） （一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、 方案和对策。 由定义来看，战略的特征是其决定的全局性 、长远性和宏观性。 Date 5 （二）明茨伯格的 5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（ 4P ）的提法，提出 企业战略是由五种规范的定义 阐述的 ，即 计划（ Plan）、计谋（ Ploy）、 模式（ Pattern）、定位（ Position）和观念 （ Perspective）， 这构成了企业战略的 “5P” 。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念 进行了阐述。 Date 6 5P 阐释 计 划（ Plan） 战 略是一种 计 划 ，是指 战 略是一种有意 识 、有 预计 、有 组织 的行 动 程序，是解决一个企 业 如何从 现 在的状 态 达 到将来位置的 问题 。根据 这 个定 义 ， 战 略具有两个本 质 特点 ：（ 1） 战 略是在企 业发 生 经营 活 动 之前制定的；（ 2） 战 略是有意 识 、有目的地开 发 和制定的 计 划。与其他 计 划相比， 战 略 计 划有决定全局性、使用 时 限 长 的特点 ，通常决定了企 业 的 发 展方向，其目的是 实现 企 业 的基 本目 标 。 计谋 （ Ploy） 战 略是一种 计谋 ，是指 战 略不 仅仅 是行 动 之前的 计 划， 还 可以在特定的 环 境下成 为 行 动过 程中的手段和策略， 一种在 竞 争博弈中威 胁 和 战胜竞 争 对 手的工具。例如， 得知 竞 争 对 手想要 扩 大生 产 能力 时 ，企 业 便提出自己的 战 略是 扩 大厂房面 积 和生 产 能力。由于 该 企 业资 金雄厚 、 产 品 质 量 优 异， 竞 争 对 手自知无力 竞 争，便会放弃 扩 大生 产 能力的 设 想。然而，一旦 对 手放弃了原 计 划，企 业 却并不一定要将 扩 大能力的 战 略付 诸实 施。因此， 这 种 战 略只能称 为 一种威 胁竞 争 对 手的 计 策。 Date 7 模式（ Patter n） 战 略是一种模式 ，是指 战 略可以体 现为 企 业 一系列的具 体行 动 和 现实结 果，而不 仅仅 是行 动 前的 计 划或手段。 即无 论 企 业 是否事先制定了 战 略，只要有具体的 经营 行 为 ，就有事 实 上的 战 略。 定位（ Positi on） 战 略是一种定位 ，是指 战 略是确定一个 组织 在其所 处环 境中的位置， 对 企 业 而言就是确定自己在市 场 中的位置 ，并据此正确配置 资 源，形成可持 续 的 竞 争 优势 。 战 略 的定位 观认为 ，一个事物是否属于 战 略，取决于它所 处 的 时间 和情况，今天的 战术问题 可能成 为 明天的 战 略 问 题 。 观 念（ Perspe ctive ） 战 略是一种 观 念 ，是指 战 略表达了企 业对 客 观 世界固有 的 认 知方式，体 现 了企 业对环 境的价 值 取向和 组织 中人 们对 客 观 世界固有的看法， 进 而反映了企 业战 略决策者 的价 值观 念。 这 个角度指出了 战 略 观 念通 过 个人的期望 和行 为 而形成共享， 变 成企 业 共同的期望和行 为 。 Date 8 二、企业战略的结构层次（了解） 企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次： 战 略 层 次 战 略的特点 应 注意的 问题 公司 战 略 又称 企 业总 体 战 略 ，是 指 为实现 企 业总 体目 标 ， 对 企 业 未来 发 展 方向作出的 长 期性和 总 体性 战 略。它是 统 筹各 项 分 战 略的全局性指 导 纲领 ，是企 业 最高管理 层 指 导 和控制企 业 的一 切行 为 的最高行 动纲 领 。 （ 1）公司 战 略 规 定了企 业 使命和目 标 、企 业 宗旨及 发 展 计 划、整体的 产 品或 市 场 决策以及其他重大决 策。 （ 2）公司 战 略由企 业 最高 管理 层 制定，包括 CEO、董 事会成 员 、 总经 理及其他 高 级 管理人 员 和相关 专业 人 员 。 Date 9 战 略 层 次 战 略的特点 应 注意的 问题 业务单 位 战 略 业务单 位 战 略，是在 总 体 战 略指 导 下，一个 业务 单 位 进 行 竞 争的 战 略，也 称 为 竞 争 战 略 。 “ 战 略 业务单 位 ” 被 赋 予一定的 战 略决策 权 力，可以根据 外部市 场 的状况 对产 品和 市 场进 行 战 略 规 划并 进 行 战 略决策，其目 标 是取 得 竞 争 优势 。 战 略 业务单 位的 优势 在于能 够 在不同的 类 似 业务 中找到 适合自己的 战 略，若企 业 只 经营 某一特定 产 品，在某一 特定市 场 中开展 业务 ，那么 公司 战 略和 业务单 位 战 略就 属于同一 层 面，没有区 别 。 业务单 位 战 略的制定者是事 业 部 门 管理 层 。 Date 10 战 略 层 次 战 略的特点 应 注意的 问题 职 能 战 略 职 能 战 略是指企 业 中的各 职 能部 门 制定的指 导职 能 活 动 的 战 略，描述了在 执 行公司 战 略和 业务单 位 战 略的 过 程中，企 业 中的 每一 职 能部 门 所采用的方 法和手段。 职 能 战 略的关 键 作用体 现 在 ： （ 1） 职 能 战 略是保 证 公司 战 略和 业务单 位 战 略成功的基 础 ； （ 2）各 项职 能的 发挥为 企 业 制定 战 略提供条件。 职 能 战 略的制定者是 职 能部 门 管理 层 。 Date 11 三、战略的关键要素（重点） 战略有以下五个关键要素： 要素 阐释 有愿景 企 业 愿景 是企 业领导 者 对 企 业 前景和 发 展方向 的一种高度概括。它是一个企 业 的 领导 用以 统 一 每个企 业员 工的思想和行 动 的有力武器。它由企 业 的核心理念和未来的展望两部分所 组 成。愿景 是推 动 企 业 超越 环 境的 动 力，可能涉及到企 业 的 创 新 战 略。 具有可持 续 性 战 略的可持 续 性是企 业 生命力的保 证 。 有效 传递战 略 的流程 战 略会 对 企 业产 生 长 期影响。 与 获 取 竞 争 优 势 有关 战 略只有具 备 可持 续 的 竞 争 优势时 才能 赢 得市 场 。 能利用企 业 与 环 境之 间 的 联 系 战 略 须 利用企 业 与供 应 商、客 户 、 竞 争 对 手和 政府之 间 的正式或非正式的 联 系。 Date 12 四、战略测试（重点） 良好的战略应能够传递公司的发展目标，一 般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验 战略是否良好。 检验 层 面 释义 检验 内容 应 用 相关性 检验 检验战 略 是否与企 业 及其作 业 的 现 状 相关。 价 值 增 值 检验 战 略能否 为 企 业带 来价 值 增 值 。 竞 争 优势 检验 战 略能否 为 企 业带 来可持 续 的 竞 争 优势 。 一致性 检 验 战 略是否与企 业 所 处环 境 相一致。 Date 13 检验 层 面 释义 检验 内容 学 术严 谨 性 检 验 从学 术 角 度 严谨 地 思考 战 略 的原 创 性 、思 维 的 逻辑 性和 方法的科 学性。 原 创 性 检 验 优 秀的 战 略在于原 创 性， 但要避免偏离主 题 。 目 标 性 检 验 考察 战 略 对实现 企 业 目 标 的帮助程度。 灵活性 检验 良好的 战 略要有一定的灵活 性以适 应变 化着的 环 境。 逻辑 一致性 检验 战 略 应 以清晰且合乎 逻辑 的方式表达。 风险 和 资 源 检验 战 略所含 风险 及所需 资 源 应 与企 业总 体目 标 一致， 应 是合理的、可以接受的。 Date 14 五、企业的使命（重点） （一）企业的使命 使命 是企业在社会经济的整体发展方向中所担 当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在 的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度 概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具 体结果的表述，而 是企业开展活动的方向、原则 和哲学 。企业使命是对企业 “存在理由 ”的宣言， 它要回答 “我们的企业为什么要存在的问题 ”。高 层管理人员负责明确企业使命。 Date 15 企业使命 是核心价值观的载体与反映，是 企业生存与发展的理由，是企业一种根本的 、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答 的是 “我们要做什么、为什么这样做 ”的现实 问题。使命体现了企业全体员工的行为共识 ，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业 不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力 之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵 盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和 判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。 Date 16 （二）企业使命的五个要素 （ 1）反映企业定位 ，包括企业盈利方式、社 会责任及市场定位的企业价值； （ 2）有导向作用 ，明确的使命能够指明企业 未来的发展方向； （ 3）说明业务范围 ，即生产什么产品、在哪 个领域经营； （ 4）有利于界定企业形象 ，加深客户对企业 的认识； （ 5）企业使命取决于影响战略决策的利益相 关者的相对能力。 Date 17 六、确定企业的战略目标（重点） 战 略目 标 与企 业 使命的区 别 与 联 系 确定 战 略目 标 的 SMART原 则 联 系： 战 略目 标 是企 业 使 命的 进 一步具体化 ，反映 了企 业 在一定 时 期内 经营 活 动 的方向和所要达到的 水平。 区 别 ： 战 略目 标 有 具体的 数量特征和 时间 界限 ，通 常 为 3-5年或更 长 。 S： Specific，目 标应 清晰明确 M： Measurable，目 标 要 可量化 A： Attainable，目 标 具挑 战 性 ，具可达性 R： Relevant，目 标 与使命一致 T： Time-based，目 标 必 须 具有 明确的截止期限 战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 ，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标 准。 Date 18 企业使命和目标的层级结构： 使命 目标 战略 执行计划 /预算 Date 19 案例： 美国墨菲汽车公司的经营战略 （一）企业愿景和使命 愿景 在世界范围内向人们提供交通工具。 使命 在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车 。 （二）企业目标 1.在 19881993 年期间，公司的年均内部报酬率由 12%达到 16%。 2.到 1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第 一位。 3.到 1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加 8%。 4.到 1995年，单位成本下降 4%。 Date 20 （三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造 行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车， 以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。 2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术 使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产 成本。 3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展 中国家制造和销售汽车。 Date 21 （四）执行计划 /预算 1.执行计划 （ 1）在国内增加一个制造和销售新型低成 本、高质量 “世界级 ”汽车的新部门。 （ 2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业 ，在世界市场制造和销售这种 “世界级 ”汽车 。 （ 3）购买一家能够向公司所有部门提供足 够高质量钢材的钢铁公司。 （ 4）为降低制造成本，到 1995年要在各个 部门的生产操作岗位安装机器人。 （ 5）到 1995年，生产的汽车改为前轮驱动 型，以增加每加仑汽油的行驶里程。 Date 22 2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制 定预算。预算方案： （ 1）为建立 “世界级 ”汽车生产部门编制预算 方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹 集资金。 （ 2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预 算。 （ 3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。 （ 4）为安装机器人编制预算。 （ 5）为改产前轮驱动汽车编制预算。 Date 23 七、企业战略的发展途径（了解） 方 法 特点 步 骤 缺点 理 性 方 法 先制定目 标 ， 然后 设计战 略 来 实现 目 标 ； 规 划在前， 实 施在后 。 （ 1） 进 行企 业评 估 ； （ 1）未来无法 预测 ， 可能会使整个 战 略无效 ； （ 2）忽 视 了人 员 和部 门 之 间 的政治斗争； （ 3）管理 层 可控制的 个体行 为 有限； （ 4）正式 计 划是否有 助于成功尚待 证实 ； （ 5）正式 计 划阻碍了 战 略思考； （ 6） 层级 机构与大多 数企 业 的 实际 情况不符 。 （ 2）确定使命和目 标 ； （ 3） 进 行差距分析 ； （ 4） 进 行 战 略 选择 ； （ 5） 执 行所 选择 的 战 略。 Date 24 方 法 特点 步 骤 缺点 应 急 方 法 应 急 战 略的 最 终 目 标 不明确 ，其构成要素 是在 战 略的 执 行 过 程中 逐 渐 形成 的， 这 种 方法 侧 重于 战 略的管理流程 。 其 战 略 变 化 过 程是零散的 、直 观 的。 （ 1） 这 种方法 期望 让 公司成 员 依照自己的愿 望行事，很不 现 实 ； （ 2）缺乏必要 的 战 略 计 划， 不利于分配 资 源 ； （ 3）可能使企 业 陷入混乱。 Date 25 八、战略管理（了解） （一）战略管理与运营管理 “战略管理 ”一词最早是由伊戈尔 安索夫在 1972年提出的。它是 一种崭新的管理 思想和管理模式 。 区 别 点 战 略管理 运 营 管理 范 围 是关于企 业 整体的管理， 需要跨 职 能 领 域解决 问题 主要是 职 能性管理， 仅 凭某 一 领 域的 专长 就可以 发现 并 解决 问题 处 理 的关 系 需要管理和改 变 企 业 与外 部的关系 主要管理企 业 内部的关系， 相 对 比 较单纯 风险 性 战 略管理具有很大的不确 定性和模糊性 主要 处 理比 较 确定的常 规 事 务 ，比 较 容易 预见 和量化 涉及 面 战 略管理涉及企 业 的 变 革 运 营 管理主要是在 现 有状 态 下把事情做好，而不是改 变 状 态Date 26 （二）战略管理的流程 战略分析、战略制定和战略实施共同构成了 企业的战略循环。 1.战略分析（循环起点） 战略分析 （起点） 外部因素 分析 内部因素 分析 宏观环境 分析 行业环 境分析 经营环境 分析 内部资源 分析 企业能力 分析 市场竞争 能力 Date 27 2.战略制定 战略制定 公司（总 体）战略 选择 业务单位 战略选择 成长型战 略 稳定型战 略 收缩型战 略 成本领先 战略 差异化战 略 集中化战 略 职能战略 选择 Date 28 3.战略实施 战略实施的内容 包括项目 组织调整 调整组织结构、业务流程、权责关系。 调动资源 包括人力、财务、技术和信息资源。 管理变革 诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。 Date 29 练一练： 【 例题 1单选题 】 某公司通过购买土地、大 兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的 印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂 。这个例子说明（ ）。 A.战略是一种计划 B.战略是一种计谋 C.战略是一种定位 D.战略是一种观念 【 答案 】 B Date 30 【 例题 2单选题 】 “无论企业是否事先制定 了战略，只要有具体的经营行为，就有事 实上的战略 ”这种说法属于战略的（ ） 。 A.计划观 B.模式观 C.定位观 D.观念观 【 答案 】 B Date 31 【 例题 3单选题 】 业务层战略处于战略结构 中的第二层次，也被称之为（ ）。 A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.发展战略 【 答案 】 B 【 例题 4单选题 】 TCL正在策划进军汽车制 造领域，这一战略层次属于（ ）。 A公司战略 B竞争战略 C职能战略 D产品战略 【 答案 】 A Date 32 【 例题 5单选题 】 （ ）是企业生命力的保证。 A战略的可持续性 B使命 C愿景 D竞争优势 【 答案 】 A Date 33 【 例题 6单选题 】 原创性检验属于（ ）的内 容。 A.竞争优势检验 B.应用相关性检验 C.学术严谨性检验 D.目标性检验 【 答案 】 C 【 例题 7单选题 】 竞争优势检验的目的是检验（ ）。 A.战略能否为企业带来价值增值 B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势 C.考察战略对实现企业目标的帮助程度 D.是否与企业所处环境相一致 【 答案 】 B Date 34 【 例题 8单选题 】 （ ）指明了企业生存的 目的、性质、任务及其应当承担的责任。 A.企业使命 B.企业目标 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任 【 答案 】 A 【 例题 9单选题 】 微软公司在成立不久即公开 宣称， “要使每个家庭，每张桌子上都有一台 电脑；同时，他们使用着微软的软件 ”。微软 公司的这种陈述是（ ）。 A战术 B使命 C.目标 D战略 【 答案 】 B Date 35 【 例题 10单选题 】 企业在其战略管理过程中所要实现和改善 的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（ ）。 A战略目标 B财务目标 C长期目标 D管理目标 【 答案 】 A 【 解析 】 战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在 一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 【 例题 11单选题 】 一般而言，战略目标的持续时间为（ ）。 A 1年以内 B 1到 2 年 C 3到 5年 D持续至企业 营业结束止 【 答案 】 C 【 解析 】 战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为 3-5 年或更长。 Date 36 第二章 战略分析 外部环境 本章主要内容： 一、企业外部环境分类（了解） 二、一般宏观环境分析（ PEST分析）（重点） 三、行业定义及环境分析（重点） 四、经营环境与竞争优势环境分析（重点） 五、国际商业环境分析（重点） Date 37 第二章 战略分析 外部环境 一、企业外部环境分类（了解） 根据外部环境因素对企业生产经营活动 影响的方式和程度，一般可将企业外部环 境分为三大类： (一 )一般宏观环境； (二 )行业环境； (三 )经营环境与竞争优势环境。 三大类环境彼此关联、相互影响，具有复 杂性、动态性和不确定性等特征。 Date 38 二、一般宏观环境分析（ PEST分析）（重点） 宏 观环 境要素 阐释 政治和法律因素（ Political factors ） 一般来 说 ，一些政治因素 对 企 业 行 为 有直接影响，而法律法 规 会 间 接影响 企 业 的活 动 。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（ 1）政局 稳 定状况；（ 2）政府行 为 影响；（ 3）路 线 方 针 政策；（ 4） 法律法 规 等。 2.相关的政治 风险 可分 三 类 ：（ 1） 所有 权风险 ；（ 2） 经营风险 ；（ 3） 转 移 风险 。 3.政治法律 因素特点 ：（ 1）不可 测 性 ；（ 2）直接性；（ 3）不可逆 转 性。 Date 39 宏 观环 境要素 阐释 经济 因素（ Economical factors） 经济 因素分析 包含以下方面 ：（ 1）社会 经济结 构（其中最重要的是 产业结 构） ；（ 2） 经济发 展水平（国家 经济发 展 的 规 模、速度和水平）；（ 3） 经济 体制 （国家 经济组织 的形式）；（ 4） 经济 政策；（ 5）当前 经济 状况；（ 6）其他 一般 经济 条件和 趋势 。 社会和文化因素（ Social factors） 社会文化因素分析 包含以下方面 ：（ 1） 人口状况；（ 2）社会流 动 性；（ 3）消 费 心理；（ 4）生活方式 变 化；（ 5）文 化 传统 ；（ 6）价 值观 。 Date 40 宏 观环 境要素 阐释 技 术 因素（ Technological factors） 1.技 术 因素分析 包含以下方面 ：（ 1） 技 术 水平；（ 2）技 术 力量；（ 3）新 技 术 的 发 展。 2.技 术环 境 对战 略 产 生的影响：（ 1） 技 术进 步使企 业 能 对 市 场 和客 户 更有 效分析；（ 2）新技 术 使企 业扩 大 经营 范 围 或开辟新市 场 ；（ 3）技 术进 步可 创 造 竞 争 优势 ；（ 4）技 术进 步使 现 有 产 品淘汰或 缩 短 产 品生命周期；（ 5 ）新技 术 使企 业 关注 环 保、社会 责 任 和可持 续 增 长 。 Date 41 三、行业定义及环境分析（重点） （一）定义 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批 企业或企业群体。 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发 生影响的环境因素的集合。 （二）行业生命周期 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成 熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的 生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素 。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场 份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等 。 Date 42 产 量 时间 起步期 成长期 成熟期 衰退期 Date 43 所 处 生命周期 阶 段 特点 起步期 企 业规 模可能 很小 ，关于 该 行 业 的企 业 如何 发 展 有不同看法， 产 品 类 型、特点、性能和目 标 市 场 不断 发 展 变 化。市 场 中充 满 各种新 发 明的 产 品或服 务 ，管理 层 采取 战 略支持 产 品上市。 产 品 设计 尚未成熟，行 业 产 品的开 发 相 对缓 慢，利 润 率 较 低，市 场 增 长 率 较 高 。 成 长 期 该 行 业 已 经 形成并快速 发 展，大多数企 业 因高增 长 率而在行 业 中 继续 存在。管理 层 需确保充分 扩 大 产 量达到目 标 市 场 份 额 。 需大量 资 金达到高增 长 率和 扩 产计 划， 现 金短缺。 设 置 进 入壁 垒 ，阻止 竞 争者 进 入 行 业 。 成熟期 增 长 率降到 较 正常水平，相 对稳 定，各年 销 售量 变动 和利 润 增 长 幅度 较 小， 竞 争更激烈。 后期一些企 业 因投 资 回 报 率不 满 意而退出行 业 ，一小部分企 业 主 导 行 业 ，需 监 控潜在兼并机会、探索新市 场 、研 发 新技 术 、开 发 具有不同特色功能的新 产 品。 衰退期 行 业 生 产 力 过 剩，技 术 被模仿后出 现 的替代品充斥 市 场 ， 市 场 增 长 率 严 重下降， 产 品品种减少， 行 业 活 动 水平随公司从 该 行 业 退出而下降， 该 行 业 可能不复存 在或被并入另一行 业 。Date 44 （三）波特五力分析模型 1.五力模型图 迈克尔 波特提出最具影响力的战略分析模型 五力模型，用以确定企业在行业中的竞 争优势和行业可达到的最终资本回报率。 Date 45 波特五力模型 Date 46 2.五力模型中五种力量的比较分析： 五力内容 阐释 新 进 入者的 威 胁 新 进 入者 进 入市 场 参与 竞 争 获 取利 润 ， 对 现 有的 竞 争者构成威 胁 ，削弱 现 有企 业产 生理 想 财务 回 报 率的能力，分割市 场 份 额 ，激化 竞 争。 新 进 入者威 胁 力度和数量很大程度取决各种 进 入壁 垒 的高度， 决定 进 入壁 垒 高度的因素有 ：（ 1） 规 模 经济 ；（ 2） 产 品差异；（ 3） 资 金投入；（ 4） 转换 成本；（ 5） 对销 售渠道使 用 权 ；（ 6）政府政策；（ 7） 现 有 产 品的成本 优势 (与 规 模 经济 无关 )。 Date 47 五力内容 阐释 供 应 商 议 价能力 提高供 应 商在行 业 中 议 价能力，从而降 低公司在行 业 中盈利性的 因素有 ：（ 1）没有 替代品，没有其他供 应 商；（ 2） 该产 品或 服 务 独一无二，且 转换 成本很高；（ 3）供 应 商所 处 行 业 由少数几家公司主 导 并面向大 多数客 户销 售；（ 4）供 应 商 产 品 对 客 户 生 产业务 很重要；（ 5）企 业 采 购 量占供 应 商 产 量的比率很低；（ 6）供 应 商能直接 销 售 产 品并与企 业抢 占市 场 。 Date 48 五力内容 阐释 购买 商 议 价 能力 提高 购买 商 议 价能力 因素有 ：（ 1） 购买 方从 卖 方 购买 的 产 品占 卖 方 销 售量很大比例；（ 2） 购买 商 购买 的 产 品 对 其 经营 不很重要，且 该产 品 缺少唯一性；（ 3） 转换 其他供 应 商 购买 的成本 较 低；（ 4） 购买 商 购买 的 产 品或服 务 占其成本 的比例 较 高；（ 5） 购买 商 购买 的 产 品或服 务 容 易被替代；（ 6） 购买 商的采 购 人 员 有高超的 谈 判 技巧；（ 7） 购买 商有能力自行制造或提供供 应 商 的 产 品或服 务 。 替代 产 品的 威 胁 替代 产 品指可由其他 产业 生 产 的 产 品或提供的 服 务 ，具有的功能大致与 现 有 产 品或服 务 功能相 似，可 满 足消 费 者同 样 需求。替代品通 过 （ 1） 设 置价格上限；（ 2）改 变 需求量；（ 3）迫使企 业 投入更多 资 金并提高服 务质 量来影响一个行 业 盈 利性。 Date 49 五力内容 阐释 同 业竞 争者 竞 争 强 度 竞 争 强 度取决 以下因素 ：（ 1） 竞 争者数量 ，市 场 中 竞 争者越多， 竞 争 强 度会越高；（ 2 ）行 业 增 长 率，行 业 增 长缓 慢，新 进 入者从 其他 竞 争者那里争取市 场 份 额 ， 现 有企 业 之 间 争 夺 既有市 场 份 额 ， 竞 争会 变 激烈；（ 3） 行 业 固定成本，行 业 固定成本越高，企 业寻 求 降低 单 位 产 品固定成本或增加 产 量， 导 致在价 格上相互 竞 争；（ 4） 产 品 转换 成本， 产 品缺 乏差异性或具 标 准化， 购买 商 轻 易 转换 供 应 商，供 应 商 间 相互 竞 争；（ 5）不确定性，一 个企 业 不确定同行 业 另一企 业 如何 经营 ，可 能制定更具 竞 争力的 战 略；（ 6） 战 略重要性 ，企 业 最重要的 战 略目 标 是 获 得成功， 则 会 采取具有 竞 争力的行 为 达成目 标 ；（ 7）退出 壁 垒 ，使 现 有供 应 商 难 以退出某行 业 的障碍 会令同 业 的 竞 争激烈化。Date 50 案例：运用波特的 “五力模型 ”对我国轿车行业进行分析 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上 、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒 的各种潜在的来源： （ 1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固 定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在 40万 60万辆 、零部件 100万 200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以 市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且 增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的 利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （ 2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公 司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发 能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒 。 Date 51 （ 3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整 车项目资金规模都在 100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资 的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹 资和融资较为困难。 （ 4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的 生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市 场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （ 5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制 ：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对 新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制 度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和 销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。 此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重 点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿 车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平； 适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等 ，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 Date 52 2.替代品的威胁 在乘用车中，主要有轿车、 SUV、 MPV。 MPV即多用 途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而 SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。 2007年我国 SUV全年销售增长近 60%；而 MPV也同比增长 23%。这 两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前 中国对于这两种车的生产能力还不强。 随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排 的承诺，将推动我国 “低碳 ”汽车的加速发展。与之紧密相 关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。 2009 年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示 范推广试点城市由 13个扩大到 20个，选择 5个城市进行对 私人购买 节能 与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能 源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。 Date 53 尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补 贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能 源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推 动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍 处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施 仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设 ，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不 能顺利走进千家万户。 随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃 油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业 的竞争。 Date 54 3.供应商的议价能力 在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金 属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽 绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属 冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制 造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办 公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。 在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发 方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相 当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方 面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。 中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链 中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部 件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价 能力。 Date 55 4.购买者的的议价能力 购买者数量决定了其议价能力。在全国大约 3亿 家庭中，年收入 10万元以上的富豪型家庭占 1%， 3 万 10万元的富裕型家庭占 6%， 1万 3万的小康型 家庭占 55%。家庭购车潜能不言而喻。 目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括 购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋 于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型 这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行 为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品 的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的 行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。 Date 56 5.行业内企业的竞争 许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的 公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在： （ 1）竞争者的数量。随着 2010年厂家产销目标的大幅提升和 产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内 汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如， 2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二 连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩 大 产能 的计划，还有广汽菲亚特长沙的 50万辆新建项目。 后进 入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车 巨头 加大 了中国市场战略部署，例如： 福特汽车公司 未来在中国将不断 加强投入与合作力度，争取取得轿车市场 10%的占有率，生产 能力将实现从原有的 4万辆达到 40万辆的巨大转变，并实现大 部分车辆生产 本地化 。 丰田汽车公司 全球生产布局显示，除日 本本土外，北美地区 （ 特别是美国 ） 和亚洲地区 （ 特别是中国 ） 是 丰田 在 海外投资 最大的地区。美国和中国已经成为丰田在 海外主要的生产基地，丰田公司的 总体 市场目标是到 2010年 2012年在中国拥有 10%的市场份额。 Date 57 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为 大众 、 通用 、 本田 、现 代等在中国已经具有重大影响的 跨国公司 的战略市场， 现代汽 车公司 已将中国作为其 全球战略 的重要组成部分，计划到 2010 年乘用车在华产能达到 100万辆，使中国成为其四大海外工厂 中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中 心，通过制造、服务、 金融 等汽车相关产业的扩大 ,来达到 2010年 200亿 美元 的销售目标；此外，现代还计划进军中国的 商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在 2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九 万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头 ,也纷纷做 出了 增资 中国的计划，美国 固特异轮胎 橡胶有限公司将其亚太 总部迁至上海， 博世 也要在中国追加 投资 。 （ 2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。 2007年，汽 车价格继续大幅下降。有 25个主要品牌的汽车降价幅度超过 10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到 20.37%。此外，从 2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战， 2007年奥迪 A4最高降幅达到 5.6万元。 Date 58 （ 3）新产品集中上市。 2005年，我国新车上市达到 109款 （包括 SUV、 MPV）。而到了 2006年，我国新车上市数量 更是达到了创纪录的 117款。由于新车上市过于集中，不少 新款车的年销量只有数千台。 2007年，许多厂商不得不改 变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新 车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以 大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了 极大的负担。 （ 4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出 切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营 销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争 归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和 技术，更要市场。 Date 59 四、经营环境与竞争优势环境分析（重点） （一）定义 获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因 素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为 企业所影响和控制。 （二）重要的经营环境因素 较为重要的经营环境因素包括：市场分析和 竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力 市场状况等。 Date 60 1.市场分析 （ 1）竞争对手分析 直接竞争对手 是指那些向相同的消费者销售基 本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞 争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优 势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的 每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务 水平等。 （ 2）竞争性定位 战略群组，竞争对手会有许多不同的分组，每 个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。 只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对 手。 Date 61 （ 3）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内 容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来 进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足 的需求。 Date 62 分析角度 具体内容 消 费细 分 （ 1）市 场细 分： 把具有盈利和明确特征的市 场进 行 细 分。 （常用于消 费 者商品和服 务 市 场 ）可基于以下基 础细 分： （ a）人口 细 分，以年 龄 、收入、社会 阶层 、性 别 、地区、 职业 、家庭等划分； （ b）地理 细 分： 产 品和服 务 在不同的地区 对 消 费 者的吸引 力有差 别 ； （ c） 应 用 细 分，根据 产 品和服 务 的 层 面来划分市 场 ； （ d）价 值细 分，价 值 定 义为 消 费 者 对产 品和服 务满 意度与 产 品价格 权 衡 结 果； （ e）心理 细 分，消 费 者性格和生活方式会影响其 购买 行 为 （ f）品牌忠 诚 度， 产 品和服 务 的品牌能在很大程度上影响 购买 力； （ g）生活形 态细 分，把心理和社会人口特性 结 合， 赋 予消 费 群 组 更完整的 轮 廓； （ h） 购买 特性，可以依照客 户 的 购买 量、 卖场类 型和包 装量来 细 分。 （ 2）工 业细 分 ：按照消 费 者 类 型、企 业规 模、 贸 易集 团 及 企 业 地理位置 细 分。 Date 63 分析角度 具体内容 消 费动 机 消 费动 机是关心消 费 者的 选择 和他 们 喜 欢 的品 牌，他 们 最看重的 产 品或服 务 ，消 费 者的目 标 及消 费 者 动 机的 变 化。 消 费 者未 满 足的需求 消 费 者未 满 足需求 应 关注 为 什么有些消 费 者不 满 ， 为 什么有些消 费 者在改 变 品牌或供 应 商。 未 满 足需求表明企 业拥 有 进 入市 场 或增加市 场 份 额 的机会，也表明企 业 面 临竞 争 对 手同 样 有 抢 占市 场 份 额 机会的威 胁 。消 费 者不是任何 时 候都能意 识 到自己的未 满 足需求。 Date 64 2.融资来源 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实 施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素 。对融资者状况的考察主要包括：（ 1）抵押 条件；（ 2）支付记录；（ 3）贷款条件；（ 4 ）贷款额度等。 3.劳动力市场状况 能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经 营能否成功的关键因素，这取决于企业所在 区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力 市场上雇用到合适人员主要取决三个因素： （ 1）企业信誉；（ 2）就业形势；（ 3）专业 人员的可获得性。 Date 65 五、国际商业环境分析（重点） （一）国际化行为的三种模式 国 际 化 行 为 含 义 特点 多国化 战 略 一个企 业 的大部分活 动 ，如 战 略和 业务 决策 权 分配到所在国 外的 战 略 业务单 位 进 行，由 这 些 单 元 向本地市 场 提供本土 化的 产 品，从而把自 己有价 值 的技能和 产 品推向外国市 场 而 获 得收益。 （ 1）多国化 战 略注重每个国家和 地区之 间 的 竞 争， 认为 各个国家 情况不同，于是以国界来划分市 场 区域； （ 2）它采用高度分 权 的方式，允 许 每个部 门 集中关注一个地理区 域、地区或国家。多国化 战 略 让 各国子公司的管理者有 权 将企 业 产 品个性化来 满 足本地消 费 者的 特殊需求和 爱 好，因此， 该战 略 能使企 业 面 对 各个市 场 的异 质 需 求 时 的反 应 最 优 化，但是全球化 的 协 作能力低。Date 66 国 际 化 行 为 含 义 特点 全球化 战 略 在全世界范 围 生 产 和 销 售同一 类 型和 质 量的 产 品 或服 务 。 （ 1）企 业 根据最大限度地 获 取低成本 竞 争 优势 的目 标 来 规 划其全部的 经营 活 动 ，它 们 将研究与开 发 、生 产 、 营 销 等活 动 按照成本最低原 则 分散在少 数几个最有利的地点来完成，但 产 品和 其他功能 则 采取 标 准化和 统 一化以 节 约 成本； （ 2）全球化 战 略更加集 权 ， 强 调 由母 国 总 部控制。不同国家的 战 略 业务单 元相互依存，而 总 部 试图 将 这 些 业务 单 元整合； （ 3）全球化 战 略 对 本地市 场 的反 应 相 对迟钝 ，并且由于企 业 需要跨越国界 的 协调战 略和 业务 决策，所以 难 以管 理。 Date 67 国 际 化 行 为 含 义 特点 跨国化 战 略 一个企 业 在 许 多 国家从事 经营 ， 但 总 部仍 设 在其 所在地。 跨国化 战 略是 让 企 业 可以 实 现 全球化的效率和本土化的敏 捷反 应 的一种国 际 化 战 略。 在跨国成 长 中，企 业 同 时为 获 取低成本和适 应 各地区差 别 化而努力，一方面按照成本 最低原 则 在全球范 围 内 规 划 其全部功能活 动 ，另一方面 则 高度重 视 地区差 别对 企 业 活 动 的要求。 Date 68 （二）国际化经营动因 最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率 ；寻求战略性资产。 （三）钻石模型 迈克尔 波特识别出 国家竞争优势 的四个决定 因素，构建了钻石模型。 Date 69 有利因素状况 （物质、人力、资金、知 识、基础设施） 相关和支持性 行业的存在 （国内供应商 比国外供应商 更具优势） 钻石条 件（强大 国内市场 需求） 企业战略、 结构和同业 竞争 钻石模型 Date 70 （四）国际贸易生命周期 国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式 而做大的商业机会。 国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经 历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国 家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低 成本国家进口