《战略管理》-制定企业战略的步骤方法

制定企业战略制定企业战略 的步骤与方法的步骤与方法 龟兔赛跑龟兔赛跑 n 第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ n 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训， 非常努力，但还是输给了乌龟！非常努力，但还是输给了乌龟！ n 为什么会出现这样的结局？为什么会出现这样的结局？ 龟兔赛跑龟兔赛跑 n 第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ n 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训， 非常努力，但还是输给了乌龟！非常努力，但还是输给了乌龟！ n 为什么会出现这样的结局？为什么会出现这样的结局？ 一个小问题一个小问题 n 有十个空瓶子，如果三个空有十个空瓶子，如果三个空 瓶子可以换一瓶啤酒，可以瓶子可以换一瓶啤酒，可以 换多少瓶啤酒？换多少瓶啤酒？ 三？三？ 四？四？ 五？五？ ？ 一、战略与环境的关系一、战略与环境的关系 n 企业之外，但是又可对企业产生影响企业之外，但是又可对企业产生影响 的因素就是企业的环境因素；的因素就是企业的环境因素； n 企业战略是企业与环境互动中的根本企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动；性承诺、决策和行动； n 企业对环境的互动包括适应和影响两企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导；个方面，但是需要因势利导； n 企业环境的变化会对企业战略的选择企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；产生根本性的影响； 静态与动态竞争条件的比较静态与动态竞争条件的比较 静态竞争条件静态竞争条件 v 影响企业竞争的变量比较少影响企业竞争的变量比较少 ； v 各个变量的变化相对比较慢各个变量的变化相对比较慢 ； v 竞争优势的可保持性比较高竞争优势的可保持性比较高 ； v 制定战略所关注的是行业选制定战略所关注的是行业选 择和定位择和定位 ； 动态竞争条件动态竞争条件 v 影响企业竞争的变量大量增加影响企业竞争的变量大量增加 ； v 各个变量的变化明显加快；各个变量的变化明显加快； v 竞争优势的可保持性降低；竞争优势的可保持性降低； v 制定竞争战略所关注的重点是制定竞争战略所关注的重点是 ：竞争互动：竞争互动 ； 在增加当前优势的同时，创造新的优势；在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的 竞争优势；竞争优势； 时间时间 (年年 ) 10 攻击攻击 开拓市场开拓市场 遭遇反击遭遇反击 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 传 统 的 进 化 方 式 静态条件下企业竞争的模式静态条件下企业竞争的模式 时间时间 (年年 ) 10 动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击攻击 开拓开拓 遭遇反击遭遇反击 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 105 15 企业不断前进保持企业不断前进保持 下一个优势下一个优势 攻击攻击 开拓开拓 遭遇反击遭遇反击 时间时间 (年年 ) 从可持续从可持续 竞争优势竞争优势 所得的所得的 回报收益回报收益 通过获取连续的短暂优势而建立持久优势通过获取连续的短暂优势而建立持久优势 二、什么是战略二、什么是战略 n 战略是一种计划（战略是一种计划（ Strategy is a plan） n 战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向 、指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是 一个理性思维的结果。 n 从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。 n 企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。 n 战略是一种行为模式（战略是一种行为模式（ Strategy is a pattern） n 战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、 承诺，而这些与企业的文化，企业家的价值观念有密 切的关系。 n 在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展的历史 ，因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企 业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模 式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择 和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式 ，那么需要充分认识到推行这种改变的难度。 n 战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。 n 建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。 n 战略是一种定位（战略是一种定位（ Strategy is a position ） n 由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。 n 如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收 益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么 具体的指标更加重要。 n 迈克。波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不 同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定 位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要 内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有 效措施。 n 战略是一种对未来的预期和希望（战略是一种对未来的预期和希望（ Strategy is a perspective） n 如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说 ，德高望重的领导所提出的 “期望 ”，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。 n 正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。 n 作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。 n 战略是一种手腕战略战略是一种手腕战略 n 作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。 n 在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。 n 在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。 n 多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。 n 因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。 三、企业战略的作用是什么？三、企业战略的作用是什么？ 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自 己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速 变化的环境下，企业只有知道自己的变化的环境下，企业只有知道自己的 “位置位置 ”(Position) 才能生存和发展。才能生存和发展。 企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的 Position 后，企业还要明确后，企业还要明确 “向何去向何去 ”的问题。企业的宗旨就是企的问题。企业的宗旨就是企 业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产品业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产品 或服务去满足哪一个市场部分或服务去满足哪一个市场部分 (Market Segment)的需的需 要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的 选择。选择。 企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性（方向企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性（方向 、时间、依据、标准）。、时间、依据、标准）。 1. 企业战略不是对企业内部和外部环境中短期和企业战略不是对企业内部和外部环境中短期和 非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外 部设备环境中长期的根本性变化的积极反应。部设备环境中长期的根本性变化的积极反应。 n 企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以财企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以财 务数据为基础的逻辑的推理的产物，它是关于企务数据为基础的逻辑的推理的产物，它是关于企 业发展方向和途径的创造性决策。采用新的企业业发展方向和途径的创造性决策。采用新的企业 战略往往意味着企业将有重大的改变。战略往往意味着企业将有重大的改变。 n 企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的 推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维 。 n 企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。 n 企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努 力才能形成。力才能形成。 企业战略的特点企业战略的特点 传统工业的界限正传统工业的界限正 在模糊，在模糊， 例如例如 计算机计算机 电讯电讯 变革的步伐永不变革的步伐永不 停止而且正在加快停止而且正在加快 1、竞争的基本性质正在变化、竞争的基本性质正在变化 快速的技术变化快速的技术变化 快速的技术普及快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧信息产业和通讯业的的戏剧 性变化性变化 知识重要性的增加知识重要性的增加 战略管理面临的新挑战战略管理面临的新挑战 新的成功因素包括新的成功因素包括 弹性弹性 创新创新 整合整合 速度速度 人力，人力， 物资，物资， 服务和服务和 思想思想 自由地跨边界流动自由地跨边界流动 全球多个市场正在浮现新的机全球多个市场正在浮现新的机 会会 市场和市场和 工业变得更加国际化工业变得更加国际化 2、全球经济正在变化、全球经济正在变化 传统的竞争优势的来传统的竞争优势的来 源已经不能保证今后源已经不能保证今后 的成功的成功 企业战略对行业发展的影响企业战略对行业发展的影响 越来越大越来越大 n 战略性的障碍战略性的障碍 n 人为调整与五种力量的关系人为调整与五种力量的关系 n 战略性联盟战略性联盟 n 战略性外购战略性外购 n 改变行业竞争的关键因素改变行业竞争的关键因素 n 建立和改变行业竞争的规则建立和改变行业竞争的规则 四、企业战略的层次结构四、企业战略的层次结构 n 公司级（集团）战略，是拥有多个子公司公司级（集团）战略，是拥有多个子公司 的母公司的战略，集团战略的主要目标是的母公司的战略，集团战略的主要目标是 通过建立和经营行业组合实现投资收益的通过建立和经营行业组合实现投资收益的 最大化；最大化； n 业务组合（房地产、公路、电讯、网络） n 资源分配 n 管理结构（什么样的组织结构形式） n 管理特点 n 经营级（竞争性）战略，是单一行业经营级（竞争性）战略，是单一行业 (产品产品 、市场）企业，或者集团下边的子公司所、市场）企业，或者集团下边的子公司所 采用的战略，经营战略的目的是通过集中采用的战略，经营战略的目的是通过集中 一个具体的行业，或者一个产品（市场）一个具体的行业，或者一个产品（市场） 实现利润和市场占有率的最大化；实现利润和市场占有率的最大化； n 低成本战略 n 高差异战略 n 集中战略 n 综合战略 n 职能级战略（策略），主要是企业内部各职能级战略（策略），主要是企业内部各 个非实体组织，包括职能部门或者生产单个非实体组织，包括职能部门或者生产单 位的战略，职能战略的主要目的是提高工位的战略，职能战略的主要目的是提高工 作的有效性和效率。作的有效性和效率。 n 人力资源战略 n 生产战略 n 研究战略 n 市场营销战略 n 财务战略等 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 五、战略管五、战略管 理过程模型理过程模型 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报反馈 战略 制定 Chapter 4 经营 -级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司 -级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 结果 六、战略思维的模式六、战略思维的模式 所需要的行动 :外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 研究 外部 环境 , 特别是产 业 环境 . 产业组织模型产业组织模型 外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 产业组织模型产业组织模型 具有吸引力的产业具有吸引力的产业 所需要的行动 : 确定哪个产业具有高回报 产业结构特点建议有可产业结构特点建议有可 能实现高回报能实现高回报 外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 产业组织模型产业组织模型 具有吸引力的产具有吸引力的产 业业 产业结构特点建议有可产业结构特点建议有可 能实现高回报能实现高回报 在特殊的产业中选择在特殊的产业中选择 与高回报有联系的战略与高回报有联系的战略 战略制定战略制定 所需要的行动 : 确定什么战略能够使企业 实现高回报 外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 产业组织模型产业组织模型 具有吸引力的工具有吸引力的工 业业 产业结构特点建议有可产业结构特点建议有可 能实现高回报能实现高回报 在特殊的工业中选择在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略与高回报有联系的战略 战略制定战略制定 资产和技能资产和技能 执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需 要的资产和要的资产和 技能技能 所需要的行动 : 发展或收购实现战略所需 的资源和能力 外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 产业组织模型产业组织模型 具有吸引力的产具有吸引力的产 业业 产业结构特点建议有可产业结构特点建议有可 能实现高回报能实现高回报 在特殊的工业中选择在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略与高回报有联系的战略 战略制定战略制定 资产和技能资产和技能 执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需 要的资产和要的资产和 技能技能 战略实施战略实施 选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略 的行动的行动 所需要的行动 : 通过企业在资源和能力方 面的优势实施战略 外部外部 环境环境 一般环境一般环境 产业环境产业环境 竞争环境竞争环境 产业组织模型产业组织模型 具有吸引力的产具有吸引力的产 业业 产业结构特点建议有可产业结构特点建议有可 能实现高回报能实现高回报 在特殊的工业中选择在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略与高回报有联系的战略 战略制定战略制定 资产和技能资产和技能 执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需 要的资产和要的资产和 技能技能 战略实施战略实施 选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略 的行动的行动 高回报高回报 通过高回报的收益通过高回报的收益 所需要的行动 : 保持竞争优势， 取得超 过竞争对手的效益 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 所需要的行动所需要的行动 : 确定企业资源确定企业资源 . 对照竞争对照竞争 对手，研究强项和弱项对手，研究强项和弱项 . 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 所需行动所需行动 : 决定企业哪些能力比竞争决定企业哪些能力比竞争 对手更好对手更好能力能力 将资源有效地实施某项将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力任务或活动的整合能力 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 能力能力 将资源有效地实施某项将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力任务或活动的整合能力 竞争优势竞争优势 企业超越竞争对手实现企业超越竞争对手实现 效益的能力效益的能力 所需行动 : 决定企业怎样使用资源与 能力创造竞争优势 . 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 能力能力 将资源有效地实施某项将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力任务或活动的整合能力 竞争优势竞争优势 企业超越竞争对手实现企业超越竞争对手实现 效益的能力效益的能力 有吸引力的行业有吸引力的行业 确定具有机会能够使开确定具有机会能够使开 拓企业的资源与能力的拓企业的资源与能力的 行业行业 所需行动 : 确定具有吸引力的行业 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 能力能力 将资源有效地实施某项将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力任务或活动的整合能力 竞争优势竞争优势 企业超越竞争对手实现企业超越竞争对手实现 效益的能力效益的能力 有吸引力的行业有吸引力的行业 确定具有机会能够使开确定具有机会能够使开 拓企业的资源与能力的拓企业的资源与能力的 行业行业 所需行动 : 选择能够最好地利用资源 与能力抓住机会的战略 . 战略战略 制定制定 和和 执行执行 采取能够赚取超过平均水采取能够赚取超过平均水 准回报的战略行动准回报的战略行动 资源资源 企业生产企业生产 程序上的投入程序上的投入 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 能力能力 将资源有效地实施某项将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力任务或活动的整合能力 竞争优势竞争优势 企业超越竞争对手实现企业超越竞争对手实现 效益的能力效益的能力 有吸引力的工业有吸引力的工业 确定具有机会能够使开确定具有机会能够使开 拓企业的资源与能力的拓企业的资源与能力的 工业工业 战略战略 制定制定 和和 执行执行 采取能够赚取超过平均水采取能够赚取超过平均水 准回报的战略行动准回报的战略行动 所需行动 : 为了超过竞争对手， 维持 选定的战略 . 超值回报超值回报 超过平均水准的回报超过平均水准的回报 七、企业战略制定的步骤七、企业战略制定的步骤 n 第一阶段第一阶段 战略投入战略投入 n 主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 n 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？ 主要回答企业可以做什么？ n 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？ 主要回答企业能做什么？ 竞争环境 产业环境 全球 技术 社会文化 经济环境人口分布 1、外部环境分析的因素 政治与 法律 行业内部的行业内部的 竞争强度竞争强度 新进入者新进入者 的威胁的威胁 顾客讨价还顾客讨价还 价的权力价的权力 供应商讨价供应商讨价 还价的权力还价的权力 替代产品替代产品 的威胁的威胁 行业竞争结构分析的模型行业竞争结构分析的模型 行业竞争分析的启示行业竞争分析的启示 1) 建立进入障碍的战略建立进入障碍的战略 2) 横向或纵向联合战略横向或纵向联合战略 3) 关于价格的决策关于价格的决策 4) 关于广告的决策关于广告的决策 5) 关于渠道的决策关于渠道的决策 6) 关于采购的决策关于采购的决策 竞争对手的分析竞争对手的分析 未来目标未来目标 目的的比较目的的比较 竞争重点的比较竞争重点的比较 对风险的态度对风险的态度 当前的战略当前的战略 目前我们是如何竞争目前我们是如何竞争 的的 目前的战略是否适应目前的战略是否适应 竞争结构的改变竞争结构的改变 假设假设 未来的变化将会大未来的变化将会大 吗？吗？ 我们还会保持原有我们还会保持原有 的战略吗的战略吗 我们所坚持的假设我们所坚持的假设 与竞争对手的假设与竞争对手的假设 一样吗？一样吗？ 能力能力 什么是我们的长处和什么是我们的长处和 短处？短处？ 与竞争对手的比较又与竞争对手的比较又 如何？如何？ 竞争对手的反应竞争对手的反应 ： 竞争对手将会竞争对手将会 采取什么行动采取什么行动 ； 我们将要强化我们将要强化 和发挥那些独和发挥那些独 特的竞争优势特的竞争优势 ； 我们与竞争对我们与竞争对 手的关系是否手的关系是否 会改变；会改变； 可持续优势 的标准 价值链 分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 * * * * 资源外部化* 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 通过核心能力 取得竞争优势 发掘 核心 能力 2、内部环境分析的关键是发掘 企业核心能力 高于平均 回报 无无 无无 无无 无无 有有 无无 无无 有有 /无无 有有 无无 有有 /无无有有 有有有有 有有有有 可持续的竞 争优势 高于或等于 平均回报 暂时竞争 优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果 价值性价值性 稀缺性稀缺性 模仿成本模仿成本 无替代性无替代性 竞争结果竞争结果 对效益的对效益的 含义含义 无竞争优势 低于平均水 准回报 支持 活动 基本 活动 价值链分析 利润利润 利润利润 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 服务服务 市场营销市场营销 & 销售销售 对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 如何选择建立核心竞争力的领域如何选择建立核心竞争力的领域 1) 知识与技能的综合知识与技能的综合 2) 顾客认为重要的领域顾客认为重要的领域 3) 在价值链上最重要的领域在价值链上最重要的领域 4) 企业可以控制的领域企业可以控制的领域 5) 易于扩展和发挥的领域易于扩展和发挥的领域 6) 根植于企业的组织和文化根植于企业的组织和文化 价值链价值链 概念的应用概念的应用 . 很重要的一点是认识到很重要的一点是认识到 . 价值链是 整个价值系统的 一部分 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 企业 价值链 渠道的价值链 Buyer 价值链 供应商的价值链 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动 增加 价值 价值链是 整个价值系统的 一部分 供应商的价值链 企业的价值链 客户的价值链 渠道的价值链 每个企业必须最终成为 某些 客户的价值 链中的一部分。 上游价值 通过运营价值活动 为企业的活动 增加 价值 价值链是 整个价值系统的 一部分 供应商的价值链 企业 价值链 渠道的价值链 客户的价值链 最终的差异是在 客户的价值链扮演的角色和 能力 这就是创造 价值价值 ! 每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。 上游价值 通过运营价值活动 为企业的活动 增加 价值 价值链是 整个价值系统的 一部分 这就是创造 价值 !价值链对同一产业中的不同企业是不同的， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析。 历史历史 战略战略 成功的实施成功的实施 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 每个企业必须最终成为 某些某些 客户的价值链中的 一部分。 上游价值 通过运营价值活动 为企业的活动 增加 价值 最终的差异是在客最终的差异是在客 户的价值链扮演的户的价值链扮演的 角色和能力角色和能力 价值链是 整个价值系统的 一部分 支持 活动 基本 活动 科研开发科研开发 人力资源管理人力资源管理 企业企业 Infrastructure 采购管理采购管理 利润利润对内供应对内供应 制造运营制造运营 对外发货对外发货 服务服务 市场营销市场营销 & 销售销售 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 采购管理采购管理 MARGIN 企业经常将 部分价值链活动或部分价值链活动或 内部职能内部职能 委托外部专业单位完 成。 这种做法称之为 资源外部 化 。 资源外部化往往 更有效率 通过资源在价值链上的通过资源在价值链上的 调整改变游戏规则调整改变游戏规则 基础设施建设基础设施建设 支持 活动 基本 活动 资源外部化资源外部化 - 某些内部活动从外部供应商购买的战略选择某些内部活动从外部供应商购买的战略选择 利润利润 利润利润 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 服务服务 市场营销市场营销 & 销售销售 对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 5、为其他目的释放资源、为其他目的释放资源 4、分担风险、分担风险 3、加快经营再造、加快经营再造 2、达到世界级能力、达到世界级能力 什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据 ? 1、改善经营集中度、改善经营集中度 价值链分析的启示价值链分析的启示 1) 建立竞争优势的选择建立竞争优势的选择 2) 资源配置的决策资源配置的决策 3) 自己干与购买的决策自己干与购买的决策 4) 前项与后项联合的决策前项与后项联合的决策 5) 改变行业竞争规则的决策改变行业竞争规则的决策 3、 SWOT分析方法分析方法 内部因素内部因素 外部因素外部因素 内部优势内部优势 strengths 内部劣势内部劣势 Weaknesses 外部机会外部机会 Opportunities SO战略战略 增长型战略增长型战略 WO战略战略 扭转型战略扭转型战略 外部威胁外部威胁 treats ST战略战略 多种经营战略多种经营战略 WT战略战略 防御型战略防御型战略 第二步第二步 战略的制定战略的制定 制定战略的新思维制定战略的新思维 v 战略是一种行为模式；战略是一种行为模式； v 战略选择需要适度的理性；战略选择需要适度的理性； v 战略目标适度宽泛战略目标适度宽泛 ； v 迅速和积极推进竞争升级；迅速和积极推进竞争升级； v 战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优 势；势； v 通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的 主要途径；主要途径； v “扬长避短扬长避短 ”的战略不能多次重复；的战略不能多次重复； n 从战略实施的时间长短来看，企业战略可从战略实施的时间长短来看，企业战略可 以划分成为以下三种类型：以划分成为以下三种类型： n 短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战 略，有时也可以称为战略计划； n 中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五 年以内的战略， n 长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十 年之内。 n 一般来说，企业规模越大，所需要制定战一般来说，企业规模越大，所需要制定战 略的时间跨度就越长。略的时间跨度就越长。 n 从企业战略功能的角度来看，企业战略大从企业战略功能的角度来看，企业战略大 概可以划分为四种：概可以划分为四种： n 增长型战略： n 单一行业战略单一行业战略 （ 95%以上的收入来源于一个行业）以上的收入来源于一个行业） n 主导行业主导行业 战略战略 （ 75%-95%的收入来源于一个行业）的收入来源于一个行业） n 限制性相关多样化战略限制性相关多样化战略 （ 70%以下的收入来源于主导行业，各个行以下的收入来源于主导行业，各个行 业之间存在买卖关系）业之间存在买卖关系） n 非限制性相关多样化战略非限制性相关多样化战略 （ 70%以下的收入来源于主导行业，各个以下的收入来源于主导行业，各个 行业之间分享行业之间分享 /共用关系）共用关系） n 不相关多样化战略不相关多样化战略 n 稳定型战略： n 利润利润 /收益型战略收益型战略 （行业增长无潜力或者其他情况下，企业只注意（行业增长无潜力或者其他情况下，企业只注意 利润或者回收投资）利润或者回收投资） n 无变化战略无变化战略 （在情况不明或者环境稳定的情况下，企业继续采用原（在情况不明或者环境稳定的情况下，企业继续采用原 有战略）有战略） n 按通涨增长战略按通涨增长战略 （行业成熟而企业市场地位稳定，企业按照通涨率（行业成熟而企业市场地位稳定，企业按照通涨率 制订目标）制订目标） n 收缩收缩 /防御型战略防御型战略 n 扭亏为盈战略（在仍然有可能和有能力的情况下，以扭亏为盈战略（在仍然有可能和有能力的情况下，以 收缩、调整和改造为主的战略）收缩、调整和改造为主的战略） n 出售分部的战略（在集团需要资源或者不需要的情况出售分部的战略（在集团需要资源或者不需要的情况 下所采用的战略）下所采用的战略） n 俘虏战略（为了生存而主动放弃销售权，专门为一个俘虏战略（为了生存而主动放弃销售权，专门为一个 大企业配套的战略）大企业配套的战略） n 清偿战略（投资者在无法和不愿意的情况下清偿变现清偿战略（投资者在无法和不愿意的情况下清偿变现 的战略）的战略） n 破产战略（主动申请破产与被动破产相比不失为一种破产战略（主动申请破产与被动破产相比不失为一种 主动的战略）主动的战略） n 混合型战略混合型战略 n 即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。 n 从获得竞争力和利润的基本手段来划分，最基本从获得竞争力和利润的基本手段来划分，最基本 的行业竞争战略有三种类型：的行业竞争战略有三种类型： n 成本领先战略； n 差异领先战略； n 集中战略，包括成本领先集中和差异领先集中战略。 n 从增加收入和市场占有率的角度来说，行业经营从增加收入和市场占有率的角度来说，行业经营 战略可以分为以下四种类型：战略可以分为以下四种类型： n 市场集中； n 产品集中； n 市场开发； n 产品开发。 n 国际化战略中又可以划分为四种不同的类国际化战略中又可以划分为四种不同的类 型：型： n 国内市场战略，即按照国内市场进行生产，然 后向国际市场出口； n 多国内市场战略，即以若干个国家为目标市场 ，采用不同的营销组合去服务于各个国家的市 场，从而可以获得很高的地方反应； n 全球化战略，即以一个营销组合服务全球市场 ，从而可以获得最大的规模经济效益； n 跨国战略，是上述两种战略的结合，说明采用 这种企业必须同时追求规模效益和灵活的地方 反应。 波士顿矩阵（波士顿矩阵（