中小医院战略管理分析

中小医院战略管理分析 今天我国的医疗市场正处于战国时 代，群雄并起，硝烟遍地，未来医院的 竞争，拼的就是战略。投资商投资一家 医院，最先应考虑的是医院的整体战略 ；医院院长上任在即，最先需要解决的 问题也是制定医院的整体战略。 兵者，国之大事，死生之地 ，存亡之道，不可不察也。 孙子兵法 “战略 ” 是指 “研究战争的全局性规律的东西 ”，凡 是带有全局性的东西都属于战略范畴。 “科技战略 ”是战略术语在科学技术领域的延伸和 推广，特指科技领域重大的、带全局性或决定 的谋划。 “战略管理 ”是指 “身处变局，迅速确定自己所在的 位置，据此对全局进行谋划和控制 ”。 医院战略管理的概念 医院战略管理是指医院战略的分析 制订、评价选择以及实施控制，使医院 能够达到其战略目标的动态管理过程。 中国医院战略管理的现状及问题 1. 以经验代替战略 2.院长缺乏认识 1)重要性、必要性及迫切性不够。 2)有制定战略潜在要求，但对战略的认识 还处于普及的初级阶段。 3)缺乏必要的战略管理的条件。 3.战略制定缺乏必要的工具和方法 主观判断多，理性分析少 随意而为，缺科学性 欠缺战略系统性 “口号标语 ”化，欠操作性 无有效的战略实施方案 中国医院战略管理的必要性 1、已进入到战略制胜的时代 2、科技发展的需要 3、建立现代企业制度的需要 4、进行资本经营的需要 5、国际化的需要 6、内部发展的需要 医院战略管理步骤 外部环境 内部条件 分析 分析 确立 确立 确立 战略 医院 战略 医院 医院 医院 方案 职能 实施 的使 战略 战略 评价 部门 和控 命和 目标 方案 和诀 策略 制 愿景 择 医院战略管理方法 一、思维 :这种思维方式提倡医院的领导和员工 一起行动 ,领导要求员工也将自己当作领导者 , 全体一起进行 “战略考虑 ”,让全员参与预测医院 的前景。 医院愿景 是医院员工共同心愿的远景，凝聚力， 使每个员工都渴望能归属于一项重要的任务、 事业或使命。 医院战略目标体系的建立 医院战略目标 是指医院在一定时期内 沿着其经营方向所预期达到的理想 成果。 宏伟的战略目标是支持医院增长的首 要因素。 案例 北京同仁医院战略管理的思考过程 二、系统分析 归纳起来可以用英文的 STAR一词来概括： S: Situation=What background? T: Target=What aim? A: Action=What done and how done? R: Result=What effect? 医院外部环境分析 1. 医院宏观环境分析 (1)体制环境 (2)经济环境 (3)科技环境 (4)社会文化环境 院长应是政治形势和经济形势的分析家 2. 行业环境分析 (1)明确医院在行业中的定位 (2)竞争对手 (3)行业中取得成功的关键因素 医院管理模式的分类 1.按 管理发展阶段 分类，分为早期医院的行政（经验） 管理模式、近代医院的技术性标准化管理模式和现代 医院的协作、系统管理模式。 2.按 医院所有制 分类，可分成国有制、社团制、股份制 、私营制模式。 3.按 医院组织体制 分类，分为领导分工负责制、院长负 责制、管委会制模式。 4.按 医院管理的主控方式 分类，分为行政主控式、经济 主控式、业务管理模式。 5.按 医院经营管理模式 分类，分为责任制、股份制、集 团制、委托式管理模式。 医疗集团组建的类型： 1.纵向联合型 2.横向联合型 3.混合型 医疗集团的经营模式： 1.松散合作型 如江苏南京以鼓楼医院为核心的医院 集团、首都联合医疗集团、中关村科技园区医疗集团 ； 2.联合兼并型 如上海瑞金医院集团 3.资产重组型 如辽宁沈阳市东方医疗集团 4.连锁经营型 如沈阳市博爱齿业集团 股份制模式 股份制模式，是以实现资产评估、 等额分级、同股同利、利益共享、风 险共担和产权所有者约束医院经营者 的管理制度。 实行股份制的的主要目的： 1. 拓宽集资渠道 ,增强医院发展能力。 2. 妥善处理国家、集体、职工三者的利益。 充分调动各方面的积极性。 3. 有效地促进医院科学化管理，使医院更好地与 市场竞争，获得更大的效益。 4. 加快实现政医职能分开，使医院成为独立经营 的实体。 国内医院管理模式的发展，实质上是医院全 面进入社会主义市场经济的一种战略选择 1.购买战略 有三种方式 直接购买 指通过购买已有的医院、医院部分单元（ 科室）或医疗技术服务而进入市场。 申请许可 通过申请许可获得一种技术或服务，避免 资金、时间以及技术研制的市场风险。 冒险投资 购买一些发展中的医院，常常可获利。 2.合作战略 包括合并、联合和合作投资。 合并 是两个医院通过双方签订合同，形成一个新的 医院，常常启用一个新的医院名称。 战略联合 指现存医院松散地结合，意图取得一些长期的战略 目标，而这些战略目标是任何单一医院不可能取得的。 多方合作战略 目前，已出现了 3个以上的医院，或 2个医院联合起 来购买第三个医院的案例。 联合投资 是对两个以上医院的资源进行联合以完成既定的任 务，最常见的医院之间的联合投资形式是：契约合同、 辅助性合作、冠名名牌医院。 3.发展战略 内部发展战略 指使用现有的医院结构人员资金去研究新 的医疗技术或服务 (如组建新的科室 )。 内部投资战略 主要是在医院内建立单个的，相对独立实 体。 医院内部条件分析 1. 医院目前的战略及其运行效果 2. 医院面临哪些战略问题 3. 战略成本与价值链分析 4. 资源优劣势 5. 医院产品竞争力 6. 医院市场营销管理状况 7. 医院财务状况 8. 医院组织机构状况 9. 医院核心能力状况 医院核心能力 1990年 Hamel和 Prahalad提出 :核心能力 “是组织中的积 累性学识 ,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成 多种技术的学识 ”。 核心能力 包括： 1.技术能力 知识和技能水平、技术及科学知识、专利 、创造性才能、专有数据等。注意潜性知识 2.管理能力 战略管理、管理体系以及各项职能管理能 力、医院文化等。 三、抉择 在市场经济不断深化的今天，医 院的改革也到了非改不可的时候了， 中国的医院管理者们也面临着要做出 一个战略选择，管理者必须决定哪些 环境问题对医院是重要的。 案例： 广东省中医院 核心竞争力与医院 规模化发展战略 核心竞争能力的含义 核心竞争能力是与诸多对手相比较所独具 的竞争优势。它具有不可模仿性和可持续性， 是人力资源、技术服务、医院文化等要素的集 合，是医院在工作中长期形成的蕴合于医院内 在本质中的、独有的、具有一定根源的、为医 院在竞争环境中能够赢得主动的竞争能力。 核心竞争力的特征 （ 1） 不可模仿性 （ 2） 可持续性 （ 3） 根源性 （ 4） 主动性 （ 5） 凝聚性： 铸造核心竞争力 1. 加入 WTO后，医院面临的市场竞争环境 。要适应这种变化，作为医疗机构，首先必须 从观念到经营模式进行一场深刻变革，建立以 市场为导向的医院 “内在管理、外在经营 ”的发 展战略。 2. 根据内外环境的变化，摒弃计划经济条 件下的 “政策依赖型 ”的旧有管理模式，积极探 索适应市场机制的 “市场导向型 ”的经营管理模 式，确定医院可持续发展的战略。 铸造核心竞争力 3. 实施 “双线六制 ”政策。 所谓双线，就是建立以市场为导向的医院 内部管理机制，以经济杠杆形成硬约束；开展 “一切以病人为中心的 ”医院文化建设，以观念 支撑形成软约束。 所谓六制，是指以市场为导向的六大内部 管理机制，即需求决策机制、绩效激励机制、 竞争淘汰机制、量化监控机制、特色形成机制 、资金运作机制。 铸造核心竞争力 4. 富有生机与活力的内部运作机制是医院 核心竞争能力的动力之源； 5. 实施技术优势战略，铸造中医院的核心 竞争力。 6.培育中医特色优势 “四专 ”工程。院有专科 、科有专病，病有专药，人有专才。 启示 市场导向是核心竞争力的作用方向，内 部运作机制是核心竞争力的内在源泉，核心 竞争力是医院在瞬息万变的市场竞争中保持 生存发展的根本动力，核心能力优势表现在 医疗技术、创新能力、管理模式、医疗资源 、服务理念、医院文化、品牌形象等各个方 面。 案例 北京大学深圳医院 “一体 两翼 ”经营模式管理战略 一、思维 （一）医院外部环境分析 1. 医疗卫生资源配置严重失衡，城乡差别巨大，城市间 、城市内医疗卫生资源浪费与不足并存。 2. 目前美国医疗卫生费用占 GDP的 14， 法国 9.6， 英国 6.8，澳大利亚 8.4，日本 7.1，我国 4.8 。 3. 医院生存以及可持续发展的能力、动力和潜力受到极 大束缚。全球医院都不同程度存在内忧外患、内外 交困的窘境。 一、思维 （二）医院内部条件分析 医院位于风景秀丽的深圳市中心区莲花山公园旁 边，于 1999年 12月开业。政府投资近 6亿人民币建成 的高科技、现代化综合性全新医院。医院设计床位 800张，日门诊量 4000人次。 院长、党委书记均为医学博士，均有较长时间的 综合性医院管理的成功经验，班子成员平均年龄不足 40岁 。 深圳市政府不仅将其作为深训市属综合性医院的 重要补充，更重要的是希望医院 “不要克隆一个旧医院 ”、 “不建一个崭新的旧医院 ”，为国内外医院的改革创 新走出一条新路来。 二、系统分析 （一）马克思的 “卡夫丁峡谷 ”理论提示：人类文明的创 造过程不必重复，可以对文明成果的借鉴、运用，而 实现对某些阶段的跨越。 （二）九届全国人大六次会议已明确提出把挖掘和扩大 人民群众的医疗保健需求作为刺激内需，拉动经济增 长的一个重要产业。与医院较早地关注医疗保健这个 巨大的潜在市场，率先提出 “健康产业 (health industry)”新概念不谋而合。 （三） “社会化 ”三个字不仅在医院，而且在其他各行各 业早已形成共识。 三、 抉择 “一体两翼 ”经营模式 （一） “一体 ”：以医教研为主体。 医院工作要以医疗、教学、科研为主体，这是办 医的主旨。 （二） “两翼 之一：大力发展健康产业。 健康产业是指为保证社会人群身心健康所提供的 技术、产品和服务，以及由此形成的研究和开发、生 产与市场、服务与回报的综合产业体系和产业群。 （三） “两翼 ”之二：推行全方位的后勤服务社会化。 三、 抉择 “一体两翼 ”经营模式 （四） “一体两翼 ”的相互关系。 “一体两翼 ”中的医教研主体以社会效益为根本宗 旨，满足患者的医疗保健需求。 “两翼 ”是主体的辅助和补充，其中健康产业依托 医院的无形资产和雄厚的综合实力，吸引亚健康和健 康人群，通过扩大服务人群和层次，获得高回报。后 勤服务社会化利用企业机制和专业水准，优质高效地 完成后勤工作，使医院的成本消耗降至最低，甚至创 造远远超出后勤服务之外的 “高附加值 ”。 三者共同组成设计科学、构思新颖、切合实际、 可操作性强、良性互动、协调发展的全新经营模式。 四、实施 （一）医院开业不足三年，巳从海内外招聘到各类人才 近 900名，建立了 49个学科，其中 5个学科已跻身深圳 市重点专科。临床各学科已达到或基本达到 “三甲 ”医 院要求，医院先后获得国家自然科学基金项目 2项， 国家重大攻关项目 3项，省、市立项课题 69项。 (二）在深圳市政府和北京大学的支持下，医院成功地与 北京大学合作，更名为 “北京大学深圳医院 ”和 “北京大 学深圳临床医学院 ”，纳入北京大学医院管理体系。通 过利用北京大学的品牌、人才、技术、管理等优势， 大大加强医院发展。 四、实施 (三 )建立以体检、特诊、医学高