《战略管理思想史》 周三多、邹统钎

战略管理思想史 周三多 邹统钎 复旦大学出版社 战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想 第一篇：战略的本质 u 战略研究历程 u 战略的本质 u 理论体系的基本构架 战略研究历程 年 代 经验曲线等实证规 律的发现 系统战略理论 的诞生 波士顿管理顾问公司的两在重 大发现： 经验曲线 成长 份额矩阵 战略规划理论诞生 战略管理的三部开创性著 作问世 钱德勒： 战略 与结构 安索夫： 公司 战略 安德鲁斯： 商业 政策 战略研究历程 7 年代 环境适应理论横行 u 1970年代是环境适应学派的时代，战略家越来越把环境的不确定性作 为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。 u 激烈的国际竞争与不确定性使战略研究引进了脚本分析，即假设各种 不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。管理 不确定性变成了企业的核心能力。 u 林德阳布罗姆的 “逻辑渐进主义 ”以及明茨伯格和活特斯的 “应急战略 ”都 把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总 结。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，提炼出战略规划是一个学习的过 程的观点，战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。 战略研究历程 8 年代 产业组织理论与通用战略研究 u 市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调 市场力量对获利能力的影响。 u 通用战略与竞争优势 1980年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己 的竞争战略理论，认为 5种竞争力量决定某一行业的吸引力，并总结了 3个 通用的企业竞争战略，即：成本领先、差异化与专一化。 u 战略过程与动态战略 后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的 竞争优势，企业必须不断改变其战略，资源与能力以便适应环境的变化。 明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者，战略制定者转变为战略的发现 者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。 战略研究历程 9 年代 资源基础论与核心能力说流行 u 资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较 大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。 核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。 u 战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了 一系列的战略创新，包括大规模定制、虚拟组织、归核化与竞合等。 代表人物 年代 核心 理 论贡 献 分析工具 Ansoff,1065 Andrews,1971 1960s 一般管理角色 最早的公司 战 略与 竞 争 战 略理 论 公司 远 景，独特的 竞 争力， SWOT分析 Chandler,1962 Wrigley,1970 Bower,1970 Vancil,1978 1960s 1970s 组织结 构 结 构跟随 战 略；分 权 M型 组织 Rumelt,1974 Montgomery, 1985 1970s 多元化的范 围 与方式； 业务组 合作 为战 略 变 量； 协 同 相关性的 测 量 主 经营绩 效的度量 BCG,1968 Hasspeslagh,19 82 1980s 资 源配置 组 合管理 增 长 /份 额 矩 阵 Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991 1980s 公司 对战 略 经营单 位 经营业绩 的 贡 献 公司价 值 的有限 证 据； 公司所控市 场 ； 自由 现 金流；基于价 值 的 战 略； Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989 1980s 公司 优势 的源泉； 公司 优势 分 类 ； 公司角色； Wernerfelt, 1984 Prahalad&Ha mel,1990 Barney,1991 1980s 企 业 独特性与成 长 有形与无形 资产 与能力； 宝 贵资 源的特征； 战略思想的演变历程 战略的本质 一、企业战略与军事战略的差别 兵 战 商 战 1. 对 抗双方是 敌 人； 2. 遵守某些国 际 公 约 ，但基本没有 规 则 与公平，只有 胜负 ； 3. 对 抗形式是武装力量的 对 抗； 4. 战 争的 结 果必然造成生命、 财产 与 生 产 力的破坏； 1. 竞 争双方不一定是 敌 人，也可能是 朋友； 2. 遵守 竞 争 规则 与国 际惯 例，反 对 不 正当 竞 争； 3. 对 抗形式是科技、智慧、投入的 较 量； 4. 竞 争的 结 果有利于 经济 、社会、科 技与生 产 力的 发 展； 战略的本质 业务是什么 应该是什么 为什么 企业如何行事 为什么企业存在差异 二、战略的本质问题 （一）战略的基本问题 其中，为什么企业存在差异更是战略的本质问题。根据传统 的理性与优化思想，企业必然走向同一，但企业千差万别，是市 场不完善、信息不对称、因果关系模糊还是其他原因？什么东西 使这种差异长期持续存在？这些都是企业战略必须回答的问题。 战略的本质 二、战略的本质问题 （二）企业如何行事 企业战略研究的基本单位是单个的企业，企业理论主要解释企业为什么 存在，而战略主要解释企业为什么存在差异。 传统的经济学说假说把企业的行为看成是一种利益最大化的理性人行为 ，但大多数管理学家对此坚决反对，他们认为企业作为一个人的集体就不 是利益最大化的理性行为。后来，又有人（如巴尼）把企业看成是一个 “理 性的个人 ”，把企业的成功看成是由个人所组成的集体所作出的正确的决策 。 我们认为，企业的行为在一定情况下受制于管理层的强弱，若管理层具 有绝对的权威性，那么企业的行为就类似于一个人的行为。而当企业管理 层较为民主时，企业的行为不更像是团体所为，利益平衡就成为企业行为 的根本准则。 战略的本质 二、战略的本质问题 （三）企业为什么存在差异 1、按照亨德森的经验曲线，企业之所以存在经营效率上的差异，是国为企 业生产的历史有差别，有经验的企业平均单位产品的生产成本要低。 2、按照波特的观点，企业之所以成功是国为它选择了有吸引力的行业并在 这一行业中取得了有利的竞争地位，因此，企业的成功一方面要选择有吸引 力的行业，另一方面要通过成本领先或产品差异来获得竞争优势。产业组织 学派基本上都持有这一观点。 3、因果关系模糊或不可模仿理论。学习与模仿是导致企业趋同的重要原因 ，由于许多成功的因素是难以说清的，即使是成功企业自身也不知自己为什 么成功，因此，不可能完全模仿。 4、按照威廉斯的观点，由于企业存在不同的信念、不同的价值判断、不同 的战略与组织结构以及不同的管理过程，因此企业就有不同。 战略的本质 三、战略学大师论战略的本质 亨德森的观点 亨德森在他 1980年所著的 战略与自然竞争 中，提出了一系列关于战略的 假设： 1、生存条件：能够生存的竞争者必定具备有别于其他所有对手的独特优势 ； 2、力量对比与冲突频率：竞争能力势均力敌时，冲突无休止；而一方占绝 对优势时，冲突很少发生； 3、竞争变量与竞争者数量的关系：关键的竞争变量越少，竞争者的数量也 就越少，竞争者的规模就越大；反之，竞争的变量越多，共存的竞争者数量 也就越多，竞争者的规模就越小。 4、环境与生存能力要求：环境变化越频繁，能够生存的竞争对手越少，应 对变化的能力就成为生存的决定性因素； 5、市场进入：集中力量，经强击弱。新进入者必须在某个方面建立压倒现 有竞争者的绝对优势。 战略的本质 三、战略学大师论战略的本质 波特的观点 波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同 ： 1、它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活 动 选择与众不同的方式来活动或者从事与竞争对手不同的经营活动； 2、战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同的经营活动的位 置； 3、战略需要权衡，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择同时又要减 少某些产品或服务； 4、战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化，契合既能够提高竞争优 势也能够保持竞争优势的持久性。因此战略就是要在经营活动中创造适应性 ，战略的成功要求做好许多事 而非几件事，并且要它们有机协调起来； 战略的本质 三、战略学大师论战略的本质 哈默尔的观点 哈默尔是目前站在战略管理理论最前沿 的学者，其观点突出表现在以下 三条： 1、关注未来而非沉湎于过去； 2、关注内部独特资源而非外部环境； 3、建立共同远景，而非刚愎自用； 也可以说，哈默尔提倡的是未来导向、内部导向与共享导向。其战略思 想的核心就是 “重构竞争的基础 ”与未来 “创造未来 ”。未来的竞争部是不断创 造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。 理论体系的的基本构架 一、战略 定义 关于战略的定义是多种多样的，目前理论上并未达成一致共识。 1、在军事领域，克劳塞维茨认为 “战略是关于战争的计划 ”； 2、博弈论学者纽曼与摩根斯坦认为 “战略是一种完全的计划，它规定了在各 种情况下选手可选择的行动 ”； 3、产业组织学派认为战略是一种定位，强调选择高赢利的行业，并在该行 业中取得有利的位置，战略应该是一个计划或方案，而战略管理是个过程。 4、安德鲁斯认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定 的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。 5、安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同 经营主线，它包括四个要素，产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同 作用。 6、伊丹敬之认为战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以 使公司能应付不断变化的环境。战略将公司偏好的环境和它希望成为的组织 类型结合起来。 理论体系的的基本构架 一、战略 定义 对战略的定义难以达成共识，主要原因有两个方面。 一是由于战略是多维量的，另一方面战略必须是权变的，因产业不同而 存在差别。对于达成共识的地方是战略关注组织与环境的不可分割的关系。 组织用战略来应付变化的环境。由于环境变化给组织带来新的组合，因此， 战略必须是灵活变化的。有人提出战略应该包括两部分，战略内容，即应采 用什么行动与策略；战略过程，即行动与策略是任何决定与实施的。其实这 是把战略与战略管理混为一谈。对战略达成共识的方面速包括：意愿的战略 、应急的战略和实现的战略是存在差别的。 理论体系的的基本构架 一、战略 战略与战术的区别 战略是指御敌于何处，而战术是指如何御敌。战略决策可分解为三个基 本要素： （ 1）对企业活动的地域选择； （ 2）对企业活动的行业选择； （ 3）对企业活动的市场选择； 与军事类比，战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而战术是战 役过程中有关兵力的分配、行动的决策。从这种意义上讲战略是定于战役之 前，战术用于战役期间。战略指明在哪里与敌人作战，战术指如何去实施。 理论体系的的基本构架 二、战略管理 按照钱德勒的定义，战略管理是 “决定企业基本的长期目标与任务，制定 行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。 ”他明确指出战略主要关注企 业的长期健康，而措施更多的是处理日常经营活动以保证经营的高效与顺畅 。 战略管理自它诞生之日就被定义为企业为就会环境的不连续与无秩序而 创新的原则。德鲁克用 “不连续 ”和安索夫用 “无序 ”来描述企业面临的无法预 测的新机遇和风险。战略管理强调的是一个动态过程，企业要时刻审视环境 与企业内部的变化并敏捷地对变化作出反应。战略管理的目标就是使企业长 期有效地适应环境。 战略管理过程包括七个环节：企业使命、企业目标、战略态势、战略制 定、战略评估与选择、战略实施与战略控制。但这几个环节构成一个循环， 战略管理过程是一个动态的、为断调整、多次反复的过程。 战略管理过程 企业使命 企业目标 战略态势 战略制定 战略评估与选择 战 略 控 制 战略实施 理论体系的的基本构架 三、战略管理的理论体系 战略管理的理论体系经历了三个阶段： （ 1）战略是一个行动计划，这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇 的匹配； （ 2）战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整的自己的行 动方案的过程； （ 3）战略的本质是企业要适应环境或改变环境； 理论体系的的基本构架 三、战略管理的理论体系 （一）战略规划理论体系 安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略规划的基本框 架。他把战略管理分成两个完全不同的竞争：战略制定与战略实施。在战略 规划方面，他要求战略制定只要考虑 4个因素：你可以做什么（市场机遇） 、你能够做什么（内部资源与能力）、你想做什么（个人抱负）与你应该做 什么）。寻找四者的结合，在战略制定过程中，企业要从组织、管理与领导 方面来保证战略得到认真的惯彻。 战略实施战略制定 1、确定机遇与风险 2、确定公司的物资、财 务、技术与管理资源 3、管理层的个性与抱负 4、社会职责 1、组织结构与关系 u分工 u协作 u信息系统 2、组织过程与行为 u标准 u激励 u控制系统 u招募与开发 3、最高领导 公 司 战 略 理论体系的的基本构架 三、战略管理的理论体系 （二）波特的动态战略体系 1991年波特在 战略管理杂志 上发表了 “动态战略理论 ”的论文，文章 结合了他多年来战略管理的理论思想，形成了比较完整的战略管理理论学说 ，其理论体系吸收了战略规划理论的内容，但已经形成了一个完全不同的理 论体系 波特的理论体系是，企业的管理选择与初始条件形成企业的驱动力，这 些驱动力来自于企业的规划、积累的经验、活动共享与能力转移、重直一体 化等。这些驱动力决定企业的相对成本与产品性能，从而决定企业的成就竞 争优势。竞争优势来源于企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的价值 或以同样的成本提供更高的价值。利用这些竞争优势选择一个相对有吸引力 的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位，那么企业就会成功。 波特的动态战略体系 持久竞争优 势 活动 /价值系 统 诱人的相对地 位 驱动力 管理选择 初始条件 诱人的行业结 构 横向 纵向 企业成功 理论体系的的基本构架 三、战略管理的理论体系 （三）资源基础战略 1980年自从纳菲尔特发表了 企业资源基础论 之后，人们对战略的观 念发生了根本的改变。人们从内部来寻找成功的因素。该理论体系跟传统的 战略理论体系完全不同，包括四个部分：识别宝贵的资源、对资源进行投资 、提升资源的质量与运用资源。其战略制定核心就是开发与利用企业的独特 资源与能力。 资源基础战略体系 2.确定企业能力：确定什么能力使企业做得比竞争对 手更好 3.确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势 4.选择有吸引力的行业：利用企业的资源与能力可以 开发的商场机会 1.确定企业资源：确定它的相对于竞争对手的优势 与劣势 5.选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略 第二篇：战略管理流派的演进 u 战略规划学派 u 环境适应学派：逻辑改良主义 u 产业组织学派：市场结构决定论 u 资源基础与核心竞争力理论 第一章：战略规划学派的兴衰 战略规划学派流行于 1950年，到 1970年代受到众多质疑。 从过程来说，战略管理的过程与当代的系统规划过程完全相同，动态的 战略规划思想至今仍然占据着战略管理过程理论的核心地位。战略规划 学派的典型代表人物有：安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯滕森等。 明茨伯格则是战略规划理论最尖锐的批评者。 战略研究要回答为什么企业的表现存在如此大的差异。一 个好的企业可能是因为它处于一个可以防备市场竞争的市场位置，可能 是因为它具有独特的资源或能力能够创新；可能是因为它的组织结构与 战略恰好适合市场的变化抓住了市场机遇；或有效地降低了交易成本。 企业战略就是规划企业的未来，是关于企业总体发展主向、未来发展目 标、实现目标的途径与政策的选择。企业经营的基本目标是赢得高于平 均利润的投资报酬率。当一个企业成功地形成与实施了别人无法替代的 价值创造战略时，它就能获得战略竞争力。 第一章：战略规划学派的兴衰 第一节：基本概念 第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配 第三节：代表性分析工具 第四节：战略规划的导论与批判 第一节：基本概念 一、概念 规划通常兼有两种含义：一是指刻意去实现某种任务，一是指为实现 某些任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中。实际上，前者是说规划所 包含的内容，后者是说规划通过什么手段来实现。 规划是制定或实施计划的过程，尤其是为一个社会或经济单位确立目标 、政策与程序的过程。广义上讲规划的定义是：为实现某种目标而组织未 来的过程，这个过程具有连续性、增值性与可变性的特征。这个过程可以 简洁地表示为目标 持续的信息 各种有关未来的比较方案的术、预测 和模拟 评价 选择 持续的监督。这里组织未来的核心任务是资源 配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程。 第一节：基本概念 二、内容与分类 规划编制了一个有条理的行动顺序，使预定目标得以实现。它的主要 技术成果是书面文件，适当地附有经济预测、数理描述、宣评价以及说明 规划方案各部分关系的图解。可能还有准确描述规划对象的具体形象的蓝 图。规划的目的是为了控制我们行动的结果，控制越有效，我们的规划就 越成功。因此换句话说，规划是通过当前的行动控制将来的能力，它是一 种目标引导的行为。 战略规划是一个组织的决策与采取行动以提高其长期经营业绩的过程。 战略规划分为三个层次：公司战略、业务战略与功能战略。公司战略是确 定为实现公司的长期增长与赢得目标所需要的业务经营单位构成。业务战 略则是确定如何创立与维持独特的竞争优势以确保长期赢得的目标。功能 战略则是各功能部门的战略目标是为了实现企业的长期赢得，其手段是选 择竞争领域并配置企业资源以在竞争领域取得竞争优势。战略规划过程从 本质上说就是企业资源的配置过程，市场机遇与内部资源的匹配过程。 第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配 一、思想渊源与演变 （一）诞生 最早的战略规划思想是 20世纪初的预算思想，这种睥核心就是控制偏 差与管理复杂难题。 1950年代出现长期规划思想同。长期规划思想的重点是预测增长和管 理复杂难题。预测企业的销售量、成本与技术，然后开发人力与物力来实 现预期的增长。 1960年代，企业环境出现的最大变化是欧美国家由卖方市场逐渐转变 为买方市场。国际市场逐步开放，大多数公司采取多元化经营战略，企业 的注意力放在企业兼并与收购上。当时流行的观念是：多元化经营能够分 散风险，就像横向兼并能够强化企业在行业中的地位一样。大规模兼并其 他企业，但并购的失败率将近 50%。在这种总体形势乐观的情况下，企业 不满足于年底预算，采用运筹学与改进的预测技术帮助企业进行规划。 1960年代是战略规划兴起的年代，企业经理们甚至认为战略规划是设计 、实施能够提高企业竞争力的战略的最佳途径。 第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配 一、思想渊源与演变 （二）安德鲁斯的匹配观 1960年，在哈佛商学院，安德鲁斯定义战略为：企业的决策图式，它 决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界 定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出 什么贡献。安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适 应。其基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。 这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与竞争环境的商机。 SWOT常被用于战略规划。 战略规划的步骤是： 1.研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力； 2.识别外部屿风险，与内部公司资源的优势和劣势并且把他们结合起来 ； 3.通过评估决定机遇与资源的最佳匹配； 4.最后是作出选择； 第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配 二、修正与发展 （一）安索夫的权变规划思想 安索夫认为最有效的战略规划方法是权变的：战略与规划的好坏与组织 面临的环境的变化程度密切相关。两者匹配不好会对产生消极影响。 “三安 方式 ”奠定了战略管理的过程观，即经理制定与促成竞争战略、组织的构想 与长期目标。 传统的战略规划的致使弱点是它是一个单向过程，环境不断变化，规划 同样也要不断修改调整，否则难以适应新环境，因此规划应是一个循环动 态而非单向静态的过程。 安索夫在 1972年首次引进了战略管理概念。从现在看来，他的战略管理 概念就是动态的战略规划概念。安索夫认为战略规划不能包括经营中所遇 到的所有战略问题，他提出了一个多维矩阵。其中一维变量是管理问题， 包括外部关联与内部构型；二维变量是过程，包括规划与实施；三维变量 是环境，包括技术 经济 信息因素、心理因素和政治因素。 第二节：战略规划的本质：资源与机会的匹配 二、修正与发展 （一）明茨伯格的战略过程分类 明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的 发现者、知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应用战略思考来替代。 他还区分了三种战略过程：规划过程创新过程及经验过程。规划过程是 完全共识的过程，结果标准化，在确定详尽的规划后便是时限严格的计划 实施；阜新过程是半共识的过程，经过长期的经历和深入的思考形成了战 略与远景，远景是非正式的个人想法，有一定的灵活性；以验过程把战略 当成不断试错的过程，实施战略过程中的一切信息都及用于调整战略，错 了就改，不断改变，不断提高 ，产生于组织的动态变化并直接影响组织的 行为。 （一）明茨伯格的战略过程分类 明茨伯格提出战略的制定有三种方式：创新式、适应式、规划式。 创新式战略制定方式的特点是：主动寻求外界机遇，应付环境的不确定 性，战略制定权集中在高层手中，遇到不确定因素时往往戏剧性的跳跃发 展方式，增长是战略的主要目标。 适应式的战略制定方式是一种摸着石头过河的方式。它的特点是：没 有明确的目标，对现有的问题作出对策而非积极地寻找新的机遇，采用渐 进的、系列的步骤作出决策，决策不连贯。 规划式的战略制定方式的特点是：分析家是战略制定的主角，强调竞 争方案的系统分析尤其是成本效益分析，决策与战略一体化。 明茨伯格比较推崇创新式的战略制定和适应式的战略制定方式。因为它 们比较符合企业的实际。规划式的战略制定方式适合于外界环境相对较稳 定且可预测 的企业。 第三节：代表性分析工具 战略规划的代的分析工具主要有两类：预测工具和匹配工具。预测工 具是借用运筹学理论分析，不是它独特的分析工具，而属于它独特的分析 工具主要有： SWOT分析及波士顿矩阵以及它们的变型。 一、 SWOT分析 SWOT分析是战略规划的典型分析方法。简洁实用，被普遍应用于管理 学的各领域。其最大的长处是能抓住最能影响企业战略的几个核心因素进 行详细的分析。 （一）基本含义 斯塔西定义 SWOT分析为：通过分析企业的资源与能力指出企业的优势 、劣势以及通过分析环境指出其机遇与威胁。战略的逻辑是：未来的行动 要使优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。当然整个分析要置于企业 及冲共同构造的环境中，通过与竞争对手的比较来确定自己的比较优劣势 。 第三节：代表性分析工具 （二）弱点及改进 批评者认为 SWOT分析最大的弱点有三： 一是在选择因子方面，许多因子难以明确它们到底属于哪类，对因子的 描述过于空泛，以珐信息不准确。 二是它仅是一个简单的罗列，没有评介与审视比较，缺乏根据重要性 对要素作出轻重缓急的区分。 三是它的评估过程过于主观、受评估者的偏见左右。 点图法是修正 SWOT分析的一种重要方法，它增加了要素的重要性度量 。科特勒修正了 SWOT分析方法，他提倡使用机遇与威胁矩阵，增加了机遇 和威胁发生的可能性与影响力这两要素。根据发生的可能性及要素对经营 业绩的影响力按大小排序。对那些影响力大，发生可能性大的因素在制定 战略规划时要给予更多的重视。而对那些不重要的或发生概率小的因素在 分析与战略制定时可以忽略。同样对于企业的优势与劣势也可以采用打分 拣方法确定其相对与竞争对手的位置。 第三节：代表性分析工具 二、波士顿矩阵 波士顿咨询集团成功地开发了波士顿矩阵，又称增长速度 /份额矩阵， 成为今天企业战略分析的重要工具，也是当年企业战略规划的主要工具。 其最大的优点是帮助企业确定行业的吸引力，它的功能主要适合于组合管 理。该矩阵图示了企业各部门在市场份额与产业成长速度方面的差别帮助 多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位及行业及行业增长速度来 管理它的业务组合。 波士顿矩阵将企业的现有业务按照增长速度及现有市场份额分成明星 类、问号类、现金牛类和瘦狗类。发球明星的业务可采用一体化、市场与 产品开发的战略，需要大量投资以强化其主导地位。属于问号的业务是处 于调整发展阶段，但市场份额小，因此要采用市场渗透、产品开发或市场 开拓的办法加强或将它出售。属于现金牛类业务能产生大量的现金流，具 体战略依其未来前景而定，若能持续增长一段时间表则可采用相关多元化 战略，若马上要衰弱山野可采用收缩或剥离战略。对于属于瘦狗类的业务 则采用清算、剥离或收缩战略。 奶牛 瘦狗 明星 问 号 高 市场份额 低 低 销售增长率 高 第四节：战略规划的悖论与批判 一、战略规划的悖论 悖论是指看起来与常规逻辑相抵触的思想。战略规划通常需要一套合乎 常规逻辑的规范与原则，但多年实践表明好的战略规划经常违背这些原则。 为了进行成功的规划和寻求适用的结构，必须重新阐述这些原则，或者往往 要推翻这些原则。 （一）确定目标 确定目标是战略规划工作成功的基石。然而战略规划失败最常见的原因 之一是没有认识到真正的目标，而这些目标往往不是已经表述过的那些目标 。而且对于企业来说目标往往要保持为一种模糊的远景，而非准确描绘的行 动纲领。在企业战略规划实践中往往遇到的局面是，社会、股东、社区和员 工认可的目标往往公诸于众，而真正的目标去藏而不露。 在西方发达国家企业界由于所有权与经营权分离，代表企业家本身利益 的经营者或管理者为了在公众中间获得好名声，不一定会首先急于追求利润 。因此公司的发展是更为重要的评价标准。而公司公布的目标都是与股东利 益相符的利润指标。 而对于委托代理情况下的企业家行为，由于激励不相容导致企业公布的 目标与经理实际追求的目标不一致，这样企业战略规划无从下手。 第四节：战略规划的悖论与批判 一、战略规划的悖论 （二）认识未来 信息不完善是企业战略决策的一个重大难题，经验常识告诉我们，人 们决策往往依赖于极不完整的信息资料，同时也依赖于对竞争者可能采取 何种反应的臆测。人们总是希望寻求最佳的结果，然而数量相当多的决策 属于次最佳。纽曼在决策理论中引进了两个非常重要的概念，决策人占有 信息浆的情况和他们对决策风险的态度。 过去人们总认为未来是确定的，至少是可以预测的，即使是现在的理 性预期亦认为人们可以根据现在对未来所作的合理的预期。然而越来越多 的实践告诉我们未来是不确定的。不确定性与时间的单向性有关，它建立 在未来与过去在时空的不等价的基础上。正是这些因素造成了规划中的最 大障碍。如果我们没有认识到这种不确定性的存在，或是用不确定性因素 来制订方案则会犯根本性错误。如果我们认识到未来是不可预测 的，反而 能妥善处理问题。大多数规划认为未来可以预测，而好的规划则设想未来 不可预测。 第四节：战略规划的悖论与批判 一、战略规划的悖论 （三）决策 在决策过程中，规划者与决策者往往出现分歧。一个好的决策者不会 表明真实的目标或明确的方针，而只是把握一个大的方向，在争取各种机 会中成为一位行家，这样的决策者往往避免对目标和方针作公开的表态， 然而他们心里明白他们要达到什么目标，并逐步根据实际情况进行修改， 抓住时机，比较理想地实现各种转变。由于规划者并不能准确地判断决策 者心中的目标，因此其建议必失之偏颇。有效的规划是分析各种可能性及 其结果，从而提出有助于形成决策判断的见解。 战略规划中的悖论是：一个计划往往显示出其意图的不可行性并自行 流产。一个可靠的规划要表明的往往不是会发生什么，而是不会发生什么 。 第四节：战略规划的悖论与批判 二、明茨伯格对战略规划的批判 （三）决策 明茨伯格在其著作 战略规划的衰落与复苏 中对战略规划的批判是深刻 的，他明确指出，规划是表述、论证与说明企业领导头脑中早已存在的战略远 景。所有的战略都有逐步显现与反复商讨的特征，因为所有战略都要兼顾一定 程度的灵活学习与一定程度的大脑控制。规划师不能创造战略但能提供数据帮 助经理战略性地思考并构造远景。他的观点是战略不是规划师作出来的而是在 规划师的帮助下由经理作出来的。规划师起一种催化剂作用。他还认为战略规 划不是战略思考，前者强调分析后者注重综合。战略制定过程应该是把经理从 各方面掌握的信息综合成一个关于企业应该追求的大方向的远景。明茨伯格指 出战略规划存在的三种谬误： （ 1）预测是可能的；事实上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续 性，使预测不可能。 （ 2）战略具有可分离性；在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的 ，战略制定过程往往是一个学习的过程，战略家要亲自去挖掘思考才能形成战 略。 （ 3）战略是明确的、常规性的未来计划；在许多情况下，战略应该只是一 个宽泛的远景，而不是准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境。 第二章：环境适应学派：逻辑改良主义 人们的一般印像是战略规划是系统的、程序的、理性的， 然而现实的规划是渐进改良的、非理性的、不规则的；有机的而非机械 的。现实的战略部分是计划的部分是对变化的环境的适应性反应。人们 发现，战略不是事先准备好的，而是取得成功之后总结出来的一般模式 。随着环境不确定的企业经营的冲击加强，战略规划思想的根基开始动 摇，战略管理理论的环境适应学派应运而生。 第二章：环境适应学派：逻辑改良主义 第一节：环境的不确定性 第二节：逻辑改良主义思想 第三节：试错性的分析工具 第四节：逻辑改良主义的局限 第一节：环境的不确定性 一、战略规划的衰落 1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以 1973年的 石油危机为代表。这一时期的更重要的特征是全球性竞争加剧，企业兼并 有增无减。 环境变化的步伐越来越快，战略规划的关于未来可以预测、可以计划 的思想越来越受到怀疑。对战略规划的否定来自于人们越来越认识到未来 是不可预测的，环境是不确定的、不连续的。人们认为计划无法预见未来 的表现，而中人能作为发起变革的依据。战略规划是以未来可以预测为前 提的，动荡的环境动摇了企业对战略规划的信仰。以环境的不确定为基础 的适应学派应运而生。适应学派的主要特点是强调战略的动态变化。战略 思想在这种情况下的一个突破就是：最合适的战略制定与决策过程依赖于 环境波动的程度。 第一节：环境的不确定性 二、安索夫的环境变化分类与对策组合 安索夫认为世界上没有通用战略，战略不是惟一的，战略的正确与否 与企业所处的特定环境密切相关。他区分了 5种环境波动： （ 1）重复的（稳定且可预测 ） （ 2）递增的（缓慢并逐步增强） （ 3）变化的（快速但仍是逐步递增） （ 4）不连续的（有些方面不连续，有些方面可预测） （ 5）惊人的（不连续且不可预测） 第一节：环境的不确定性 二、安索夫的环境变化分类与对策组合 安索夫根据环境的变化区分了不同的战略反应方式，如下表： 第一 层 次 第二 层 次 第三 层 次 第四 层 次 第五 层 次 能力反 应 保管的先例 驱动 生 产 的效率 驱动 营销 的市 场驱动 战 略的环 境 驱动 灵活的环 境 创 造 战 略 进 攻 稳 定的 以先例 为 基 础 的 回 应 的 以以 验为 基 础 的 预 期的 以推 测为 基 础 的 创业 的 重 视 可捕捉 的机会 创 新的 追求突 变 的 新想法 组织 反 应 追求 稳 定拒 绝变 化 效率 驱动 事后适 应 变 化 市 场驱动 追求熟悉的 变 化 环 境 驱动 追求相关的 变 化 环 境 创 造 追求新奇的 变 化 第二节：逻辑改良主义思想 一、自然选择论与适应进化论 自然选择论受达尔文进货论的影响，这个分支的理论强调变化与差异， 认为环境的力量之大，不但难以预测，而且没有战略可以应付。组织不断地 受到冲击，只能被动地对现实做出反应而无法计划未来。同时由于组织在资 源、系统、文化、能力方面存在差异，这些要素差异决定了组织在特定环境 下的效率也存在差异，因此，有些组织生存，有些组织死亡。自然选择是其 核心概念，这一学说沿袭了 “物竞天择，适者生存 ”的思想，具有严重的人口 生态学的倾向。 进化适应说的特点： （ 1）战略是动态的，要预测变化的格局，包括变化的速度和变化的可能 途径。进货模型关注战略变化的步伐与轨迹； （ 2）战略存在偏差，组织不断地搜寻各种不同的战略选择； （ 3）战略要研究选择的过程如何影响战略变化的步伐和轨迹以及战略变 化如何反过来影响选择过程。企业的内部选择与外部选择决定企业的命运。 适应理论强调监控环境与调整行为是同时的与持续的。战略规划 思想关注的主要是目标，而适应理论更多关注的是过程与手段。适应 论认为战略的目标就是与环境相一致。企业与环境之间是交融的相互 渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。无论是采用积极 的还是消极的策略都是对感受到的或预期的环境压力的一种反应。 其实动态的战略规划理论已包含了许多适应学派的观点。适应理 论改变了战略规划的假设。它假定环境是开放的，动态的和难以预测 的。适应理论假定一个组织不是必须对会环境，而是必须同环境一起 变化的。 第二节：逻辑改良主义思想 二、逻辑改良主义 奎因提出逻辑改良主义思想，他认为有效的战略来自于一系列战略子系 统，每个子系统应付特定的战略问题，如兼并，多元化、重组等，这些活动 改良性地、机会性地融合成一个内在关联的模式就构成了战略。受认识与过 程的限制，几乎所有这些子系统都必须通过一种叫作逻辑改良主义方法来管 理和结合在一起。这种改良主义 不是一团糟，而是有意图的、有效的、主动 的管理方法，用来提高和整合战略形成的分析与行动。奎因的观点是战略就 是对环境变化的逻辑反应，一个企业通过审视环境和不断地尝试新战略会导 致企业不断地学习与调整以确保和环境变化相适应。 改良的逻辑是：决策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，他会 自觉地尝试去获取环境的相关信息，他会让最初的承诺保持为初步的、框架 的、尝试性的，接受将来的评审与修正。在早期，他常常有意识地把问题弄 得很宽泛，决策很粗糙，以避免战略上的僵硬同时也可以激发他人的创造性 。他尽量把最终承诺拖到最后才作出，以保证承诺能和他所获得的信息相一 致。在有些情况下，无论是企业还是竞争者都无法完全了解对方并适应对方 的反应，这种相互影响可以提高双方的决策质量。 第二节：逻辑改良主义思想 二、逻辑改良主义 奎因倡导的逻辑改良主义的要点是： （ 1）小的战略举措可以允许反复地实验同时在行动中感知环境的变化， 当这种小的战略举措被证明是成功的，这种战略就会得到进一步的发展。 （ 2）股东追求短期回报，因此他们对投资大量钱与物支持重大的战略变 化不敏感。 （ 3）人们认为应该不断调整战略以保证企业适应市场变化，否则战略将 萎缩，长期下来将导致企业剧烈的战略变动。 （ 4）企业的员工比较习惯细小渐变。 为了提高应付突发事件的决策的信息内容及决策过程质量，理性与实践 都表明他们一般应该以一种渐进改良的方式行事，自觉的改良主义有助于消 除在重大决策过程与认识上的局限，有助于建构决策所需要的逻辑分析框架 ，有助于形成个人与组织的共识、理解、接受、承诺，从而有效地实施战略 。 第二节：逻辑改良主义思想 三、学习模型 1990年代后期适应学派的一个新的发展是学习型组织理论的出现。学习 型组织是指通过培养弥漫在整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思 维能力而建立起来一种有机的、高度柔性的扁平化的符合人性的能持续发展 组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效学 习型组织的特点是： （ 1）组织成员拥有一个共同的远景； （ 2）组织由多个创造性团体组成； （ 3）善于不断学习：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习； （ 4） “地方为主 ”的扁平化结构； （ 5）自主管理； （ 6）组织的边界将被重新界定； （ 7）员工的家庭与事业平衡发展； （ 8）领导者扮演新的角色 设计师、仆人、教师； 圣吉指出了学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同远景、团体学习与系统思考。学习型组织看起来是一种组织设计思想，实 际上是一种战略思想，同时也充分印证了钱德勒的 “结构跟随战略 ”的著名论断 。 第二节：逻辑改良主义思想 四、愿景论 愿景驱动论思想强调企业的愿景在企业战略中的重要作用， 1950年代，德 鲁克的目标管理就是重视愿景的作用。 1970年代管理学者更认识到企业宗旨是 企业战略管理过程的一个重要部分，槿柯林斯与泼拉斯等人是这一学派的代表 。 柯林斯与泼拉斯提出了 “愿景公司 ”的概念，他们指出，美国长寿公司能持续 成功的关键是他们的首席执行官的核心意识形态被定位在企业管理的核心。这 些愿景公司在他们组织内发展了一种特殊的机制，使得进取精神在数代首席执 行官手中得以延续。同时他们还强调全公司范围的理念共享及简单、直截了当 的愿景驱动管理。他们总结了愿景企业的成功习惯特别强调系统与全公司范围 的进取精神的实践。 在他们看来，愿景包括两部分，核心意识形态和构想的未来。核心意识形 态说明我们代表什么和我们为什么存在。它能为企业在成长、放权、多元化经 营、跨国经营时提供组织的凝聚力，它也包括两部分：核心价值和核心意图。 前者指一系列指导方针和信条构成，后者是企业存在的最根本的原因。 构想的未来也包括两部分： 10至 30年的大胆的目标以及对实现的目标的一 个鲜明的描述。大胆的目标被称为 BHAG，即宏大、粗糙、大胆的目标。构想的 目标只是在目标尚未实现时起作用，一旦实现，新的目标提出，就会有关新的 构想的未来指导企业的行为。 第三节：试错性的分析工具 一、 SMFA法 适应学派的分析工具集中在环境分析上，因为它最关注的焦点是环境不连 续与不确定，其代表分析方法有 SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析 。 SMFA法是外部分析的四要素，即审视、监控、预测、评估。 审视是确定环境变化与趋势的早期信号。适应环境首先要求企业要对环境 的变化很敏感。审视环境对那些处于高度不稳定经营环境的企业尤其重要。 监控是通过不断地观察环境的变化确定是否一个重要的趋势将出现，确定 不同环境事件的含义。预测则是根据监控的变化与趋势确定预期可能出现的结 果。虽然适应学派认为环境的变化不可预测，但适应学派强调试错方法，先预 测，错了再改，在对环境的严密监控下，不断修正自己的预测。评估则是决定 环境变化与趋势对企业战略与企业管理的影响的重要性与紧迫性。 SMFA的核心还是确定企业面临的确机遇与威胁，即确定那些有助于企业 获得战略竞争力的条件以及那些阻碍企业获得竞争力的约束因素。它的特点是 强调动态分析，不断修正，而非一蹴而就。环境的机遇代表可能，而环境的威 胁是潜在的约束。 第三节：试错性的分析工具 二、战略不确定性评估矩阵 对于环境的不确定性需要对它们进行分类，同时对它们的重要性进行评估 ，以便确定其轻重缓急。战略评估矩阵对环境事件的评估有两个维量：重要性 与紧迫性。 1、战略不确定性的重要性主要分析以下几个方面： （ 1）未来的趋势或事件对战略业务单位的影响程度； （ 2）影响的战略业务单位的重要性； （ 3）影响的战略业务单位的数量； 2、战略不确定性的紧迫性主要分析以下几个方面： （ 1）未来趋势或事件发生的可能性； （ 2）趋势或时间发生的时间进度； （ 3）对事件作出反应可用的时间与开发及实施战略所必要的时间； 具体的策略组合是： （ 1）影响大，紧迫性强：深入分析并制定战略； （ 2）影响大，紧迫性弱：监控、分析与应变； （ 3）影响小，紧迫性弱：监控； （ 4）影响小，紧迫性强：监控与分析； 第三节：试错性的分析工具 三、脚本分析 战略开发的基本点是要有创造性，要创立新的、有效的战略；要对现有的 战略从不同的视角去评价。旧的思维方式会限制战略的创新，要突破旧的思维 模式可采用脚本分析法。 脚本分析为分析那种多个事件一起作用并相互影响的环境提供了有效的分 析工具。这种分析将几个相关事件的未来趋势整合成几个关于未来环境的总体 脚本，使环境更容易管理。脚本分析也有利于处理不确定性。不是投资于搜集 信息以减少不确定性，而是确定某一脚本的可能性。脚本分析的关键是要有直 线经理主导这种分析。脚本的确定、应用脚本去创立新战略或魂不守舍原有战 略的过程会改变思维模式、挑战原有的假设、提出新的创见并制定新的举措。 脚本分析包括四个阶段：确定脚本、制定脚本战略、估计脚本发生的可能 性与作出悔过分析。 第四节：逻辑改良主义的局限 进化、适应、学习与逻辑改良主义的思想往往混杂在一起难以区分。安索 夫的思想就是把适应与学习的观点结合在一起。他提出战略管理相对于战略规 划增加了一些内容，其本质就是战略的适应学习性。他认为传统的战略规划只 强调战略的制订，战略管理则增加了实施与控制；传统战略规划注重外部环境 的硬件的方面，战略管理增加了社会与政治因素；战略规划希望通过计划公司 的变化来适应新的情景，战略管理则增加了适应方法，引进了 “计划的学习 ”这 一概念。 适应学派的思想带有浓厚的生态类比色彩，它是一种描述性工具通过指出 组织的那些设计来应付某特定环境的属性在整个系统中的功能来解释组织的结 构与行为。这种战略思想把企业的战略看成是设计一种生存在某种环境的动物 。 缺乏有效的分析工具是这一学派的一个致使弱点。适应学派对企业经营战 略方面的政策建议比较空洞，只是在宏观上强调组织要采用适应性的而非固定 不变的态度来等待环境，但对于企业成长宣传部应如何选择行业、如何积累和 形成持久竞争优势，企业应如何与同行竞争、针对不同的环境应采用何种不同 的对策方面没有任何具体的政策主张和指导方针。所以我们觉得适应学派的思 想很有道理，但空间应如何下手，没有简单易行的规则。适应学派政策主张的 可操作性受到普遍质疑。 第三章：产业组织学派：市场结构决定论 第一节：市场结构决定企业绩效 第二节： SCP与 PIMS 第三节：波特的战略思想 第四节：分析工具 第五节：局限与评价 第一节：市场结构决定企业绩效 一、古典战略的核心思想 战略规划学派和战略适应学派可以说是企业战略的咸肉理论，古典战略理 论的核心思想可以概括为： 1、战略基点：企业适应环境 企业战略是内部资源与外部环境相互作用的 基本模式； 2、战略目标：市场扩张 企业的战