人力资源与规划

一、人力资源管理师职业鉴定分 数分布 1、题型与分数 知识卷：职业道德（总分 50X20%）与理论 知识（总分 100X80%）其中 理论知识： 单选 （ 60X1分） +多选 （ 30X1分） +判断 （ 10X1分） =100分 技能卷： 改错 （ 2X5分） +简答 （ 3X10分） +图表分析 （ 2X10分） +综合分析 （ 1X30分） 二、人力资源管理师工作要求 （ 6大模块 ）鉴定细目 理论知识（ 80分 ） +操作技能（ 100分 ） =180分 人力资源规划（ 13+16=29分 ） 招聘与配置（ 13+15=28分 ） 培训与开发（ 9+14=23分 ） 绩效管理（ 10+10=20分 ） 薪酬福利管理（ 17+22=39分 ） 劳动关系管理（ 18+23=41分 ） 三、人力资源管理师职业鉴定分数 分布 l 2、 基础知识 鉴定细目 l 全部分布在理论考试部分（ 20分） ，其中 l 劳动法（ 4分 ） l 人力资源管理（ 2分） l 劳动经济学（ 4分 ） l 统计学知识（ 3分） l 计算机知识（ 3分） l 写作知识（ 4分） 第一章 人力资源规划 本章重点 1组织结构的类型 2影响和制约组织结构的因素 3 组织设计的要求与原则 4部门结构的模式 5组织结构分析 6 组织信息的收集与处理（助师） 7工作岗位分析及设计 8人力资源规划的步骤（助师） 9 审核劳动组织定额、定员 10工资项目预算 厂 长 作业组长 作业组长 作业组长 员工 员工 员工 总经理 财务部 行政部 生产部 市场部 研发部 一车间 二车间 质量管理部 （二）直线职能制 总经理 财务部 行政部 工程部 市场部 研发部 西北公司 西南公司 东北公司 质量管理部 （三）事业部制 第一节 组织结构的设置与调整 第一单 组织结构的设置 一、组织机构的类型 (一 )直线制 特点 P1优点及缺点 P1-2 (二 ) 直线职能制 特点 P1优点及 缺点 P1-2 (三 ) 事业部制特点 P1优点及缺点 P1-2 (四 ) 矩阵制特点 P1优点及 缺点 P1-2 (五 ) 分公司与子公司 总经理 职能部门 1 项目 A 项目 B 项目 C 职能部门 2 职能部门 3 职能部门 4 三、企业劳动组织 (一 )劳动组织的概念及任务 (二 )劳动组织的内容 四、工作岗位分析的概念和作用 五、劳动定员管理 六、劳动定额管理 七、劳动定员定额的标准 第四单元 企业人员供需平衡分析 一、企业人力资源供求平衡 二、企业人力资源供不应求 三、企业人力资源供大于求 案例一 某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其 他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分 三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个 部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争 。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了 50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一 客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务 洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送 公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧 ，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三 个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李 总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经 理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管 理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 二、 影响和制约组织结构的因素 1 、信息沟通 2 、技术特点 3 、经营战略 4 、管理体制 5 、企业规模 6 、环境变化 三 部门结构的不同模式 1、 以工作和任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 2、以成果为中心 事业部制 和模拟 分权制 3、以关系为中心 （略） 四、部门结构的选择 1、企业规模的大小， 2、各部门的工作性质 3、外部环境和复杂程度和变化速度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 6、服务和后勤部门的设计往往要配合 整个企业的工作效率，靠近服务地 走社会化服务趋势 总 裁 办 人 事 中 心 中 兴 通 讯 学 院 副 总 裁 本 部 事 业 部 副 总 裁 C D M A 事 业 部 副 总 裁 网 络 事 业 部 副 总 裁 数 据 事 业 部 副 总 裁 康 讯 公 司 副 总 裁 I T 中 心 副 总 裁 技 术 中 心 副 总 裁 质 企 中 心 副 总 裁 中 心 研 究 院 市 场 中 心 Z T E 全 球 售 后 服 务 中 心 副 总 裁 第 一 营 销 事 业 部 副 总 裁 第 二 营 销 事 业 部 副 总 裁 第 三 营 销 事 业 部 副 总 裁 第 四 营 销 事 业 部 副 总 裁 第 五 营 销 事 业 部 移 动 事 业 部 手 机 事 业 部 全 球 金 融 业 务 中 心 副总裁 高 级 副 总 裁 高 级 副 总 裁 高 级 副 总 裁 高 级 副 总 裁 总 裁 董事长 审计监察部 经营委员会 中兴通讯组织结构图 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查 需要资料 :工作岗位说明书 ;组织 体系图 ;管理业务流程图 二、组织结构分析 组织结构现状与分析 :内外环境变 化导致的战略和目标的改变 ,从而增加 新职能或改变原职能 ;关键性职能 ;各职 能的性质和类别 案例三 某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图 。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理 家电、电信及机械控制产品等 3个部门的生产工作。下 设副总经理 2名，其中 1名副总经理负责企业的行政部、 人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部 以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高 层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问 题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出 现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各 部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲 突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定 按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到 提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的主要问题。 2、该公司组织结 构应该如何进行调整？ 总经理人 副总人 副总人 家 电 产 品 部 电 信 产 品 部 机 械 控 制 产 品 人 力 资 源 部 行 政 部 研 发 部 销 售 部 企 业 规 划 部 财 务 部 办 公 室 案例四 某高新技术企业按业务的分类 ,成立了三个 针对不同产品的事业部 ,各事业部下设销售团队、技 术支持团队和研发团队 .各部门的业务收入和成本都 是独立核算的 ,但需要平摊后勤部门 (行政部 、 人力资 源部 、 财务部 )所产生的成本 .目前 ,公司共有员工 134 人 ,其中三个事业部 100人 ,后勤部门 30人 ,高层领导 4 人 .由于成立时间不到 3年 ,客户资源还不够稳定 ,所承 接的业务量波动较大 .因此 ,在工作繁忙时有些员工 , 尤其是研发和技术人员 ,会抱怨压力过大 ,各事业部经 理也会抱怨合格人手太少 ,招聘来的人不能立即适应 项目的需要 ;但在工作任务相对清淡的时期 ,经理们又 会抱怨本部门的人力成本太高 ,导致利润下降 . 绘图该公司组织机构图并说明公司供需上存在 什么问题 ?提出建议 . 相关知识 : 一、企业战略与组织结构的关系 1 、组织战略的功能在于分工和协调， 是 保证战略实施的必要手段 2、企业发展到一定阶段，其规模、 产品和市场都发生了变化，应采取适 合的组织发展战略，对组织结构做出 相应的调整 3、战略前导性和结构滞后性 二、企业组织机构外部环境 1、政治法律环境 2、经济环境 3、科技环境 4、社会文化环境 5、自然环境 第二节 企业人员计划的制定 一、工作岗位分析的基本方法 (一 )工作岗位分析的任务 (二 )工作岗位分析的主要内容 二、岗位工作设计的改进 岗位分析的中心任务 三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则 岗位设置的注意事项 五、岗位工作设计的基本方法 岗位工作设计的目标 岗位工作设计的前提 第二单元 企业人员供给分析 一、企业内部人力资源供给 二、企业外部人力资源的供给预测 第一节 组织结构的设置与调整 第一单元 组织结构的设置 一、组织机构的类型 (一 )直线制 特点 P1优点及缺点 P1-2 (二 ) 直线职能制 特点 P1优点及 缺点 P1-2 (三 ) 事业部制特点 P1优点及缺点 P1-2 (四 ) 矩阵制特点 P1优点及 缺点 P1-2 (五 ) 分公司与子公司 股东会 董事会 总经理 监事会 市场总监 投 资 部 市 场 部 销 售 部 开 发 部 工程总监 技 术 部 工 程 部 设 备 部 质 量 管 理 部 财务总监 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 办 公 室 工程企业 物业企业 商贸企业 装饰企业 专 家小 组 成 员 第一次 预测 第二次 预测 第三次 预测 最 低 需求量 最可能 需求量 最 高 需求量 最 低 需求量 最可能 需求量 最 高 需求量 最 低 需求量 最可能 需求量 最 高 需求量 人力 资 源 经 理 A 25 60 85 25 70 80 25 75 80 人力 资 源 专 家 A 5 15 37 9 22 47 9 24 47 人力 资 源 专 家 B 30 55 85 35 50 70 25 68 75 其他 职 能 经 理 A 40 55 80 35 45 70 25 35 60 其他 职 能 经 理 B 10 25 55 22 35 60 20 35 60 公司高 层领导 A 19 22 31 22 28 34 22 28 34 公司高 层领导 B 20 30 45 22 34 44 22 34 44 员 工 A 16 22 31 12 25 31 28 37 62 员 工 B 20 35 50 20 35 50 25 45 50 人力 资 源 顾问 20 35 55 20 35 50 25 45 50 人力 资 源 经 理 平均数 37 57 77 33 57 72 37 65 77 德尔菲法调查汇总表 （单位：十人） 第三单元 企业人员需求分析 一、集体预测方法 二、回归分析方法 三、劳动定额法 四、转换比例法 五、计算机模拟法 第三节 企业人力资源管理制度 与费用预算 一、人力资源制度规范的类型 二、制定人力资源管理制度的基本要求 1、从实际出发 2、从需要出发 3、建立在法律和社会道德规范上 4、系统和配套 5、合情合理 6、先进性 第二单元 人力资源费用预算的 编制与执行 一、工资项目的预算 进行三个方面的分析 （ 1）分析当地政府有关部门发布的最低指导线 （ 2）分析当年同比的物价指数 （ 3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线 二、人力资源部门的费用预算 案例二 ：某高校技术企业按业务的分类，成立了三个 针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销 售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都 是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力 资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有 138人，其中三个事业部 104人，后勤部门 30人，高层 领导 4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够 稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务 繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压 力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘 来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务 相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本 太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供 需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的 建议。 工作分析调查表 工作部 门 职 位名称 职 等 职 务 直接上 级 直接下 级 填写日期 填写人姓名 任 务 概述 工作任 务 或 职责 占用 时间 权 限 内部 协 作关系 外部 协 作关系 工作条件 场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 任 职资 格 教 育 专 业 经 验 技 能 体格 /体力 考核方式 企业战略规划 新战略下的组织机构 核查现有人力资源 人力需求预测 人力资源供给预测 人员供需平衡分析 供 求 平 衡 供 求 平 衡 供 求 平 衡 内部人员 自然流失 内部流动 （晋升、降职、平调） 跳槽 信息库法 管理人员接替图法 马尔可夫模型 影响需求因素： 市场需求 技 术 工作时间 教育、培训 预测方法： 集体预测 回归分析 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 调 岗 晋升、外聘 加 班 提高劳动生产率 聘用临时工 辞 退 精 简 提前退休 轮 训 减少工作时间 平衡工作量 人力资源规划工作流程 案例五 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11月中旬 ，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力 资源规划初稿，以便在 12月初的公司计划会议上讨论。人力 资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处 理好下列的关键因素： 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人 850人，文秘和行 政职员 56人，工程技术人员 40人，中层与基层管理人员 38人