人力资源战略与规划(bz)

企业人力资源战略与规划 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 基础理念 战略是一种选择 *战略首先是思想和观念方面的问题 *不管在如何领域里，观念的改变是最伟大 的！ *观念的产生来自于对客观社会的正确认识 *人力资源战略的选择从正确认识环境和自 我开始 认识什么是 “ 人力资源 ” 最昂贵的资源 *由知识和经验所凝结的能力：没有凝固下来的能 力就没有价值 最容易消失的资源 *我们没有获得整个人，我们只获得了八个小时时 间的使用权：没有凝固下来的时间久没有价值 一种不完全受控的资源 *我们总是追求资源使用效率的最大化，而员工却 把资源的投入控制在他认为合理的限度内 认识人力资源管理的总目标 为组织战略实现提供支持 为组织的安全性提供支持 为组织的盈利性提供支持 为组织的成长性提供支持 认识人力资源战略要解决什么 要有足够的人力 流动性控制、补充性、梯队建设等 要有足够的能力 胜任力与胜任力提升等 要有足够的努力 政策、制度与激励体系等 要有足够的效益 绩效、有效工作时间、编制、流程等 认识社会：实践的挑战 刘易斯平衡点 *劳动力供求关系改变了社会的权利结构 *劳动力成本进入快速增长期 小康社会的新需求（中等收入陷阱） *马斯洛需求层次：生理需求满足后的挑战 高速经济发展与价值体系的冲突 *灵魂跟不上脚步： 认识社会：观念的挑战 不同的经济形态核心竞争力的不同 *农种经济是个讲究勤劳的经济；工业经济是个讲 究效率的经济；知识经济是个讲究创造的经济 *有效工作比努力工作更重要 按劳分配和激励的功能是有限的 *我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成 任务少给点钱 *不要把激励变成对员工的行贿 激励的功能是有限的 绩效的不断提升是企业竞争的要求，而人的 努力状态是不能不断提升的！ 我们必须找到一个可以 不断提升的因素！ *追求创造性组织： 努力 X ？ = 业绩不断提升 *追求效率的组织： 努力 X ？ = 业绩不断提升 认识社会：观念的挑战 基于 “人 ”和基于 “能力 ”的人力资源管理是 不同的 *我们未必能够留下每一个人，但是我们至 少要留下他的能力 现代经济下的人才观 *信任与控制 *素质：竞争效率与竞争创造 基于能力的人力资源管理 基于能力的管理 企业能力管理四要素 能力的获取：外部招聘与内部创造 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为 组织的能力 能力的 转化：把少数人的能力转化为 所有员工的能力，让能力大规模创造价值 能力的保护：我们未必留下每一个人， 但是我们至少要留下他们的能力 认识社会：观念的挑战 凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ！ 不要把恐惧当作工作动机！ *人对压力和恐惧的承受能力是有限的； *人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不 可改变； *对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分； *解决问题的最有效手段是不要让问题产生，而不 是问题产生后怎么处理人 认识社会：观念的挑战 管理的实践 *管理是一种实践，其本质不在于 “知 ”而在 于 “行 ”，其验证不在于 “逻辑 ”而在于 “结 果 ”，而唯一的结果就是成就！ *我们所追求的是管理的 “有效性 ”，而不是 “ 科学性 ”。 *企业永远会存在问题，我们就是通过不断 解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话题，任 何解决方案都是过渡性的！ 第一部分 人力资源战略 产业 生产和物流 知识和服务 基本原则 职能 价值 价值创造 生产方式 产出 绩效标准 生产和运输产品 通过提高效率使财务价值最 大化 消费前已创造（可储存） 机器 有形的 更客观 解释和提供经验 通过为客户创造更多的价值 促使财务价值最大化 消费时正在创造（不可储存） 人 无形的 更主观 战略 操作战略 市场战略 通过标准化，规模和自动化 实现的大规模生产 满足普遍需求的群体消费 通过差异化、弹性实现定制 生产 区分消费者以满足个体需要 组织设计 工作设计 员工 稳定、高度结构化的机器官 僚结构 低自由度的工作 更有依赖性 动态的、绩效为中心的工作 系统 高自由度的工作 更独立 组织 一、产业特征比较 一、产业特征比较（续） 产业 生产和物流 知识和服务 绩效改进 改进策略 改进重点 推动力 评估者 流程 技能 机械设计 通过协调人在 机械工作中的关系来实现机 械绩效最大化 系统 命令 督导者 导向、标准化和控制 流程再设计 政策改革 培训 控制和激励 人性化设计 通过协调系 统中人的工作关系来实现人 员绩效最大化 人 提高期望 自我评估 推动、支持和发展 挑战新的信息 解释 系统再协调 适应和融合 二、人力资源的两个关键战略 1、增长型 投机型 高技术型战略 *着眼长期来寻找成功机会、高附加值 *具有创造力、富有革新并勇于冒险精 神的雇员行为 *外部获取各层面足够资格的员工满足 增长需求 *绩效评估方面 :根据工作结果而不是根 据过程和行为特征 *绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中 等水平，采用奖金、利润分享、股 票期权 2、稳重型 防守型 成本效率型战略 *着重规模化、标准化、低成本 *行为模式 -重复性、可预测并且是被 详细描述过的行为 *外部招聘初级员工，中高级员工由内 部提升 *绩效评估方面 :强调正确地做事并关 注可量化的短期结果 *薪酬制度的基础：根据岗位的价值确 定，根据对企业的忠诚等其他特征 进行奖励 三、企业竞争模式选择与 人力资源政策 企业如何竞争企业如何竞争 : 把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本 (通过提高交换效率竞争增值性 ) 让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩 (通过竞争成本效率来提高交换效率 ) 第三部分 人力资源规划要点问题讨论 一、组织与分工 组织结构域部门划分： 层级结构多少： 岗位与任职资格设计 案例一：坑人的职位设计 案例二： 人员与能力结构问题（沐足和设 计院） 案例三：素质状态：销售中的职业杀手 二、编制定员与定额 有效工作时间利用率： 员工技能的多样性： 用工形式调整： 案例一：前厅部研究 案例二：房务部研究 案例三：西餐厅研究 二、编制与定员 三、员工流动 三、员工流动 三、员工流动 四、流程与系统优化 不同的系统与流程，具有不同的效率， 不同的人员结构。 案例一：核保流程 案例二：变速箱加工流程 案例三： CCTV 案例四：现代科技发展对其影响 五、分功能战略 薪酬战略 组织开发战略 补充战略 培训开发战略 调配战略 文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家 高 个 人 主 义 程 度 低 *个人成就 *自私 *独立 *个人贡献 *自我控制 *相信自我掌握命运 *与员工的功利主义关系 *公司无需对员工的所有 福利负责 *员工追求个人利益 *必需有明确的控制体制 来保证员工的服从，并避 免对公的准则严重背离 *业绩导向 *回报个人成就 *强调外在公平 *外在的回报是个人 *成就的重要标志 *尽量区分个人贡献 *重视短期目标 *美国 *英国 *加拿大 *新西兰 *集体成就 *为他人牺牲 *依靠社会 *集体贡献 *外在控制 *相信命运天定 *以道德指导人际关系 *公司承诺对员工的个人 生活高度关心 *非常强调对公司的忠诚 *标准化的而不仅仅是正 规的控制体制，以保证对 公司的服从 *集体业绩是重要的 准绳 *资历导向 *强调内在回报 *指导薪酬政策的关 键在于内部平等 *个人需要影响所得 （如子女数量） *新加坡 *韩国 *印尼 *日本 薪酬矩阵 基本工资 奖金 福利 初创期 高速发展期 成熟期 稳定期 衰退期 复兴期 低 高 低 有竞争力的 高 低 有竞争力的 有竞争力的 有竞争力的 高 低 高 高 无 高 有竞争力的 高 低 发展 阶段 不同成长阶段公司的薪酬体系 不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期 公司范例 l Home l Yahoo l Excite 现金薪酬 l 给副总裁及经理级人员发最低基 本工资 l 竞争性质的奖金 长期激励计划 l 所有员工享有持股特权 l 股票数量根据总股数的百分比来 定 福利 l 有限度地提供福利待遇 l 有限度的退休福利 高速成长期 公司范例 l 微软 /康柏 /英特尔 l 3COM l Cisco系统 现金薪酬 l 高于平均水平工资 l 给副总裁及经理级人员发竞争性的 奖金 l 大范围的奖金 长期激励计划 l 大多数员工享有持股特权 l 雇员级别不同实际授予额度也不同 l 解决增长减缓问题 福利 l 提供福利的目的是为满足日前的需 要 l 更有价值、范围更广的福利待遇 l 提高了的退休福利以及增加节假日 成熟期 公司范例 l AT T l SBC通讯公司 l 朗讯 现金薪酬 l 平均水平的基本工资 l 副总裁及关键技术人员享受较高的基 本工资 l 发放较高的具有竞争力的奖金 长期激励计划 l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总 裁和一些关键员工 l 长期激励方式包括持股持权计划及股 票 福利 l 考虑应用所有雇佣计划 l 提供福利的目的是为了满足目前及将 来的需要 l 退休福利非常丰厚 l 多种福利计划 第四部分 人力资源规划 一、为什么要制定 人力资源规划 1、人力资源规划： 在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为 完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。 两种观点： A、 把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗 位上（组织利益的观点）； B、 在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织 拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益 的观点）。 2、人力资源规划必要性 1）确保组织在发展过程中对人力的需求 ； 在稳态情况下，人力资源规划并非 必要，但是当人力资源的供给与需求不 能自动平衡的时候，就需要有目的、有 意识地通过计划平衡供给与平衡的关系 。 工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数 a） 迅速发展的组织 b） 停滞发展几年的组织 *年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多； *人工成本低； *人工成本高； *晋升机会多； *晋升机会少； *士气高； *士气低； *高能力人流失少； *高能力人流失多； *吸引能力强； *吸引能力弱； 2）人力成本的有效控制： 未来人力成本在很大程度上取决组织 中人员在各种职务上的分布状况。 有计划地在预测基础上调整人员在未 来职务上的分布状态，可以有效地预测 和控制人工成本。 3）组织结构的复杂性： 在大型组织中，人员的需求与供给、 人员的晋升和补充、人员的培养与开发 、薪酬的提升速度与成本控制、人员在 组织中的有序运动、以及提供公平的管 理等，不能盲目处理，必须进行有计划 的指导。人力资源规划可以提供可靠的 信息。 4）人力资源决策的依据： 人力资源规划是各种人力资源决策的 信息基础，如： *薪酬政策的制定； *晋升政策的制定； *补充政策的制定； *培训开发政策的制定； *调配政策的制定等。 二、人力资源规划的内容 1、晋升规划： 晋升规划 = 晋升政策 表达方式：资格、年限、晋升率等 例如： 晋升上级别的年资： 1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比率（ % ） 0 0 10 30 70 75 75 75 或者晋升比率（ % ） 0 0 10 20 40 5 0 0 晋升政策的表达 任职时间 1、完全晋升政策 2、不完全比率晋升政策 3、混合晋升政策 2、补充规划： 补充规划 = 补充政策 *内部优先还是外部优先； *能力优先还是资力（经验）优先； *本地优先还是外地优先； *忠于 “企业 ”优先还是忠于 “职业 ”优先； *培养优先还是外聘优先； *填补职位空缺优先还是未来发展优先； *用一流的人还是用称职的人等。 3、培训开发规划： 培训开发规划 = 培训开发政策 *企业开发为主还是个人开发为主； *培训开发的阶段性和层次性； *满足当前工作执行能力还是满足组织未 来发展； *与补充规划和晋升规划的连接性等。 职务系列 A 职务系列 B 职务系列 C A1 3 脱离（ 1） 2 晋升 （ 1） A2 （ 1） B1 C1 5 3 （ 1） 平调 4 4 3 5 晋升 （ 2） A3 （ 1） B2 C2 9 5 12 招聘（ 2 ） 9 （ 1） 6 11 4、调配规划： 调配规划 = 调配政策 *当某种职务需要执行人员具备其他类型 职务的知识、经验和技能时，要规划后 备人员的职务轮换； *通过职务轮换，提升组织内员工的全面 才能； *重新分配工作负荷； *抵消晋升受阻的心理不平衡等。 5、人工成本规划： 人工成本规划 = 人工成本政策 *根据可预测的利润增长，制定未来的薪 酬分配政策； *控制人工成本的增长速度； *支持其他人力资源规划（政策），形成 有效的人力资源激励体系； *在人工成本支付限度内，有目的地调整 组织结构，在提高组织效率的基础上重 新分配职位的分布等。 三、人力资源规划的制定 1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 企业战略规划 经营规划 年度预算 （长期） （中期） （年度） 宗旨、环境研究 资源、组织、策略、产品 单位、个人工作目标、 实力、约束研究 （市场）开发 项目等计划 项目计划与安排、结果 与控制 问题分析 需求分析 行动方案 企业需求分析 数量、结构 人员审核 外部因素分析 组织与工作设计 招聘、晋升、调动 内部供给分析 可供和所需资源 组织调整 人员净需求量 培训开发、工资、福利 2、制定人力资源规划的程序 企业战略规划与决策 产品市场需求 技术与组织结构 现有人力资源清查 人力资源需求预测 预期经营变化 现有资源 工作时间变化 预期空缺 培训与开发 劳动市场 人力资源供给预测 确定净需求量 劳动力稳定性 社会政策 企业吸引力 制定调整政策 晋升政策 制定执行计划方案 补充政策 培训开发政策 反馈调整 调配政策 薪酬政策 影响供给的因素 1）现有人力资源状况； 2）预期产生的职位空缺； 3）劳动力生产的供应状况； 4）企业