人力资源管理6员工培训

经济管理学院工商管理系 背景资料 一、企业管理培训的市场有多大？一、企业管理培训的市场有多大？ 据权威机构统计数据：全国有据权威机构统计数据：全国有 3000万家企业，万家企业， 有培训计划的企业占总数有培训计划的企业占总数 86%，实际实施企业，实际实施企业 占占 40%。到目前为止，中国企业培训业蕴含价。到目前为止，中国企业培训业蕴含价 值值 500亿人民币的市场规模，并且以每年亿人民币的市场规模，并且以每年 30%的的 速度增长。速度增长。 二、新一代农民工的梦想二、新一代农民工的梦想 （机会公平）（机会公平） 三、三、 2002年调查资料：培训支出年调查资料：培训支出 四、 人的发展是人类的终极目标 三、 2002年调查资料：培训支出 培训支出占员工总工 资的比率（） 组中 值 (%) 样本比率 （） 加权 (%) 00.5 0.25 38.7 0.09675 0.51.5 1.00 38.7 0.03870 1.53.0 2.25 19.4 0.04365 3.0以上 3.75 3.2 0.01200 合 计 100.0 1.01925 胡锦涛同志 为总书记的党中央 提出， 要坚持 “ 以人为本，树立全面、协调 、可持续的发展观，促进经济社会和 人的全面发展 ” 。 人的全面发展学说是马克思主义思想的核 心和根本价值观。 “ 马克思主义的最高命 题就是人的自由而全面的发展 ” 。并 “ 为 人类社会的发展描绘了终极的景象 ” 。 四、人的发展是人类的终极目标 第六章 【 学习目标 】 1、熟悉培训的概念； 2、了解培训的分类 3、熟悉培训系统流程的每个步骤； 4、了解培训的主要方法； 5、掌握培训效果评估概念及程序； 6、了解培训效果评估的常用模型。 第六章 员工培训 第一节 员工培训概述 一、培训的概念 二、培训的分类 三、培训与其他 HRM职能间的关系 四、培训系统 五、案例： RB公司的员工培训 六、新员工培训 第二节 培训方法的选择 第三节 培训效果评估 调查资料：培训支出 培训支出占员工总工 资的比率（） 组中 值 (%) 样本比率 （） 加权 (%) 00.5 0.25 38.7 0.09675 0.51.5 1.00 38.7 0.03870 1.53.0 2.25 19.4 0.04365 3.0以上 3.75 3.2 0.01200 合 计 100.0 1.01925 第一节 员工培训概述 一、培训的概念 1、 培训 是对员工提供（改进）工作所必须 的知识、技能、态度和社会行为的过程。 2、 开发 是指企业帮助员工适应未来工作 需要而开发自身潜能的各种活动。 3、 培训 是指 “ 提供和开发知识、技能和行为 方式以满足需求的过程 ” 。 GB/T19025-2001 质量管理培训指南 二、培训的分类 （一）按培训对象划分 管理人员培训，技术人员培训，行政事务 人员培训，业务人员培训等。 （二）按在职时间划分 新员工培训和在职员工培训。 （三）按是否脱产划分 在职培训与脱产培训。 （四）按培训内容划分 知识培训，技能培训，价值观与态度 培训和职业道德培训。 （一）与人力资源规划的关系 （二）与工作分析的关系 （三）与招募甄选的关系 （四）与绩效管理的关系 （五）与薪酬福利的关系 （六）与员工关系管理的关系 案例点击： 三、培训与其他 HRM职能间的关系 基于人才发展的人力资源管理 n人才标准体系 n人才评价体系 n人才培养体系 案例：广东核电集团三大体系建设项目 高层干部高层干部 领导力模型领导力模型 基层干部基层干部 核心素质核心素质 模型模型 全员通用全员通用 素质模型素质模型 人才标准体系人才标准体系 高层干部能力 发展评价系统 高层干部素质 选拔测评系统 基层干部 能力发 展评价系统 基层干部 素质选 拔测评系统 校园招聘测评系统 员工能力考核系统 人才评估体系人才评估体系 高层干部领导 力培训课程体 系 基层干部培训 课程体系 员工通用 素质培训 课程体系 人才培养体系人才培养体系 高层干部高层干部 中层干部中层干部 普通员工普通员工 中层干部中层干部 核心素质核心素质 模型模型 中层干部 能力发 展评价系统 中层干部 素质选 拔测评系统 中层干部培训 课程体系 基层干部基层干部 基于素质模型的测评系统成果展示基于素质模型的测评系统成果展示 党组管理干部党组管理干部 领导力模型领导力模型 部级管理干部 素质模型 处级管理干部素质模型 科级管理干部素质模型 全员通用素质模型全员通用素质模型 干部素质选拔测评系统 干部能力发展评价系统 校园招聘测评系统 素质模型能力发展标准版地图素质模型能力发展标准版地图 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 能力 发 展 资 源 知人善任 定方向 带队伍 抓经营担使命 影响他人 培育人才 战 略 导 向 着眼全局 科学决策 团队 激励 实 干求效 经营 意 识 追求卓越 课程：非权威影响力 开拓 创 新廉 洁 自律 勇担 责 任 普通员工普通员工 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 员工职业化素养课程员工职业化素养课程 基层管理精要课程基层管理精要课程 基层管理能力提升课程基层管理能力提升课程 中层管理中层管理 MTP课程课程 中层管理能力提升课程中层管理能力提升课程 高层管理主题训练课程高层管理主题训练课程 高层管理能力提升课程高层管理能力提升课程 基于职能演绎（上岗必修）基于职能演绎（上岗必修） 基于素质模型（动态提升）基于素质模型（动态提升） 应用成果示范 基于能力素质模型的培养课程体系 参考范例 四、培训系统四、培训系统 （一）确定培训需求 为什么培训、培训什么、培训谁 （二）确定培训目标 1、 知识目标：培训后受训者将知道什么 2、 行为目标：受训者将在工作中做什么 3、 结果目标：通过培训获得什么最终结果 （三）拟定培训方案 （四）实施培训 （五）培训成果转化 （六）培训效果评估 RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近 400 名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、 质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄 等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量 管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上 七点至九点时进行，为期 10 周。员工可以自 愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但 是公司主管表示，如果员工能积极地参加培 训，那么其培训的考核结果将记入个人档案， 作为公司以后提职或加薪的重要依据。 五、案例： RB公司的员工培训 培训课程由质量监控部门的 李工 程 师主讲。 培训形式 包括讲座，放映有关 质量管理的录像片及一些专题讨论。内 容包括质量管理的必要性、影响质量的 客观条件、质量检验标准、检查的程序 和方法、质量统计方法、抽样检查以及 程序控制等内容。公司里所有对此感兴 趣的员工和管理人员都可以去听课。 五、案例： RB公司的员工培训 课程刚开始时，听课人数平均在 60 人 左右。在课程快要结束时，听课人数 降到 30 人左右。 而且， 因为课程是安 排在周五的晚上，所以听课的人员都 显得心不在焉，有部分离家远的人员 课听到一半就提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源 部经理总结说： “ 李工程师的课讲得 不 错，内容充实，知识系统，而且幽默 风趣，引人入胜。至于听课人数的减 少并不是他的过错。 ” 1、 您认为这次培训在组织和管理上 有哪些不合理的地方？ 2、 如果你是 RB 公司的人力资源部 经理 ， 你会怎样安排这个培训项目？ 讨论 RB公司的这项培训不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得 培训工作的目标不是很明确，也不了解员工 对培训项目的认知情况 。 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员 工的对待问题上，没有 “ 制度性 ” 的规定， 不利于提高受训员工的学习积极性 。 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训 ，学员 “ 心不在焉 ” ，影响培训效果 。 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现 问题，解决问题 。 没有对培训的效果进行评估 。 没有关注培训成果的转化。协议各部门主管 为员工提供培训成果转化条件。 作为 RR公司的人力资源部经理， 在此次培训工作中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监 管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意 见和要求。 制定培训计划，做出培训费预算，合理的确 定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具 设施和设备； 选择合适的管理人员对培训的全过程进行监 控，及时发现问题、解决问题 。 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以 了解培训工作的效果 。 重视培训效果的全程评估， 积累经验 。 协调各方，为员工创造培训成果转化环境。 六、新员工培训 （一）新员工面临的典型问题 1、是否会被群体接纳？ 2、公司当初的承诺是否会兑现？ 3、工作环境怎么样？ （二）新员工培训应包含的内容 1、公司概况。 2、职位说明及职业必备。 3、法律文件与规章制度。 4、与工作相关的知识技能。 第二节培训方法选择 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 企业培训的目的和特性形成培训目标，在具 体实施培训活动时要划定培训领域。 （二）分析培训方法的适用性 培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选 出的手段和方法。 考虑： 培训需求、培训目标 、 培训课程 、 培训对象。 （三）根据培训要求，优选培训方法 二、常见培训方法 第二节培训方法选择 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性 （三）根据培训要求优选培训方法 1、针对性。针对具体任务 2、适合培训目的和课程。 3、适合受训者。 4、适合企业文化。 5、资源可能性。 二、常见培训方法 （一）直接传授 （二）视听技术法 （三）讨论法 （四）案例研讨法 （五）角色扮演法 （六）自学法 （七）互动小组法（敏感训练法） （八）企业内部电脑网络培训法 （或 INTER NET） 二、常见培训方法 三、案例分析：麦当劳的训练魔法 在麦当劳的企业里，有超过 75%的餐厅 经理， 50%以上的中高阶主管，以及 1/3以 上的加盟经营者，是由计时员工开始的。 “ 麦当劳的训练魔法 ” 一直令外界好奇，究竟 麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？ 1、认定训练利益 2、训练不只是课程 3、四个层次的评估 4、传授价值观与技能 5、全职涯培训 P487 第一，相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳 团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业 目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练 ，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升 ，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者， 而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份 ，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮 助。 第三，如果可以有效率地运用训练投资， 对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效 益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责 任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标 准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成， 这对整个系统的永续经营相当重要。 1、认定训练利益 和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真 实的工作里面的，它不只是一个课程。它强 调对人员策略的重视，主动地执行训练计划， 并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期 望结合在一起。强调员工的参与、认同与高 度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中， 有一堂叫做 “ 与成功有约 ” ，目的是让高阶主 管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经 营领导者的成长 与训练。最后一个就是 “ 衡 量 ” ，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需 要训练的部份去设计，同时必须要评估训练 的成果，是不是能够达到组织所需要的。 2、训练不只是课程 3、四个层次的评估 “ 反应、知识、行为、绩效 ” 个层次评估。 第一个 “ 反应 ” ，指在上课结束后，大家对于 课 程的反应是什么。第二就是讲师的评估，在每 一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来 做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上 课前会有入学考试，课程进行中也会有考试， 主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多 少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要 传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的 参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方 法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家 互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并 且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。 第三是 “ 行为 ” ，在课程中学到的东西，能 否在回到工作以后，改变你的行为，达到更好 的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课 前会先针对学生的职能做一些评估，再请他 的老板或直属主管做一个评估，然后经过训 练三个月之后，再做一次评估；因为学生必 须回去应用他所学的，把职能行为前后的改 变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大 学很努力推动这个部份。 第四，在 “ 绩效 ” 方 面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定 的关系，每一次上完课，学生都必须设定出 他的行动计划，回去之后必须执行，执行之 后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练 与绩效结合。 4、传授价值观与技能 企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳 的人员训练结构上，有两个重要的部份，一 个是全职业学习通道 ， 二是全球麦当劳的人 员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦 当劳最主要的价值观，就是 “ 以人为本 ” ， 一个快速餐饮服务 ， 在训练过程中如何把麦 当劳 “ 以人为本 ” 的价值，带入到每一个人 每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里 ，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感 受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳 “ 以人为本 ” 如何落实在每一天的实际工作 。 5、全职涯培训 有了上述的价值观之后，人员发展系统就可 以 有效被执行。麦当劳强调的是 “ 全职涯培 训 ” ，也就是从计时员工开始到高阶主管， 都有不同的培训计划，透过各区域的训练中 心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦 当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 麦 当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工 组长与接待员几部份，这些人都是计时的， 麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多 的训练？除了传递全球一致的产品与服务以 外， 这跟其价值观有很重要的关系。 在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳 在招募实习经理这个职级的时候，视其是否 具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的 一连串的训练计划方面，就是要训练实习经 理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去 经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么 样做团队的建立，到企业经营等。 中层主管的职责和餐厅经理有所不同， 着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一 是部门的领导。除了训练、营运，还有很 多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列 专业讲师的培育课程，当然不是只有上课 ，还会有很多的 realwork， 在这些的发展 里面是一连串、一系列的课程让你的职能 获得提升。 麦当劳的高阶主管训练有三个 方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执 行辅导。 1、麦当劳的培训理念是什么？ 2、麦当劳是如何将培训与企业需要 有效结合的？ 3、你认为麦当劳在培训效果评估方 面有哪些可取之处？ 讨论 麦当劳人员管理培训的理念 n 麦当劳对员工的承诺就是：麦当劳对员工的承诺就是： “ 我们重视您，您我们重视您，您 的成长和您的贡献。的成长和您的贡献。 ” n “ 传授一生受用的价值观与技能传授一生受用的价值观与技能 ” 的理念。的理念。 n 在人员训练结构上，有两个重要的部分：在人员训练结构上，有两个重要的部分： 一个是一个是 CareerLong Learning Path ； 第二个部分是第二个部分是 McDonalds Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳，就是全球麦当劳 的人员学习发展中心，包括汉堡大学。的人员学习发展中心，包括汉堡大学。 第三节 培训效果评估 一、概念 二、培训效果评估程序二、培训效果评估程序 三、培训效果评估收集信息方法三、培训效果评估收集信息方法 四、 培训效果评估模型简介 （一）柯克帕特里克的四级评估模型 （二）考夫曼的五级评估模型 培训效果评估，是指企业按一定组织 形式和目的要求，对所进行的培训活 动，采用科学的方法，来审查和评估 培训是否达到即定目标的过程。包括 对受训者的评估 和 对培训工作本身的 评估 两方面内容。 一、概念 晨星公司为生产高科技产品的制造型企 业，由于良好的外部市场环境和正确的内部 决策， 2002年初公司获得了高速发展的契机。 公司现有员工 700人， 2002年全年产值达 2.4 亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。 公司最高领导层很快就意识到公司内部学习 速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有 利于公司的健康发展，因此空前重视培训。 案例点击： 为此，公司新增培训专员一职，其 隶属人力资源部，并接受人力资源部 经理的直接管理。培训专人负责，使 培训逐步走向了正规化。 2002年 8月， 晨星公司通过了 ISO9001:94转 ISO9001:2000的 DNV认证，新的质量体 系对培训提出有效性的要求，此后培 训专员开始实施单个培训控制，增加 了若干培训跟踪方法。 例如： 案例点击： 教师授课评估、 5级课程满意度调查、 课后测试、关键指标追踪等。随着培 训量的增大，培训专员无法对所有培 训进行跟踪，只能选择培训投入大的 、或课程重要性强的、或培训被关注 程度多的课程进行评估。 案例点击： 年末培训专员提供：全年培训 67次；全 年受训人数 1393人次；年度计划达成率 99%； 年度培训覆盖率 278%；培训跟踪率 70%；跟 踪反馈优良率 95%（所有数据的来源都有各 类记录做支持）。从数字上看， 2002年度的 培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反 馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培 训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢， 培训也就此结束了。 案例点击： （一）培训需求评估（一）培训需求评估 （二）确定评估目标（二）确定评估目标 （三）制定评估方案（三）制定评估方案 （四）实施评估和反馈（四）实施评估和反馈 （五）撰写评估报告（五）撰写评估报告 （六）健全评估信息系统（六）健全评估信息系统 二、培训效果评估程序二、培训效果评估程序 （一）访谈法 P463 通过和一人或多人交谈，收集信息 优劣：灵活、深入；对人、财要求高 （二）问卷调查 优劣：成本低、匿名可信；欠准确、如何 控制填写速度与回收率 （三）直接观察 通过对一或多项任务进行观察和记录 优劣：适合测量行为改变；可能打扰当事人、 结果不可靠，要培训观察者等 （四）测验和模拟 （五）档案记录分析 三、培训评估收集信息方法 （一）访谈法（二）问卷调查 （三）直接观察 （四）测