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关键绩效指标体系对我国企业发展的启示 (呼和浩特热电厂，内蒙古 呼和浩特 010030) 摘 要： 文章从关键绩效指标体系的发展入手，在对 国内外企业的关键绩效指标应用分析的基础上，提出了我 国企业关键绩效指标的建立及其运用中需要注意的一些问 题。 关键词： 关键绩效指标；绩效管理；企业发展 中图 分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1007 6921(XX)19001802 关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)是 对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的操作目 标的工具。 1 KPI 体系的发展历史 在西方国家，关键绩效评价指标的发展演变经历了近 半个世纪。在 20 世纪 60 年代，许多控股公司的关键绩效 评价指标是税负最小化。子公司作为母公司达到其发展目 标的一种工具，母公司不太关注对子公司的绩效评价问题， 而只关注子公司的现金流量。许多控股公司出于成本 收益及管理的便利考虑，借助“利润中心”和“投资中心” 对子公司进行管理与控制。在这一时期运用最广泛的关键 绩效评价指标是销售利润率。但是，随着竞争的日益激烈， 人们开始认识到有必要针对子公司特有的经营环境建立个 性化的绩效评价系统，以便更好地实现公司的经营战略。 在 20 世纪 60 年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行 系统评价的思想。 1971 年，迈尔尼斯(Melnnes)分析了 30 家美国跨国公 司的绩效评价系统，出版了跨国公司财务控制系统 实证研究，指出投资回报率是最常用的关键绩效评价指 标。但在该书中仍然仅仅涉及了财务方面的指标。到 1973 年，美国会计学会下属的国际委员会在一份报告中指出： 海外经营的子公司的利润受转移价格的影响很大，而转移 价格并非子公司经营者所能够控制的，因此提出在进行预 算时应区分可控因素与不可控因素，并使用附加的非财务 数量指标。到 1979 年，泊森(Persen)和莱西格(Lessig)对 400 家跨国公司进行了问卷调查。调查结果显示，各个公司 在绩效评价方法上缺乏一致性，评价系统因为各公司的经 营环境不同而各不相同。在评价中，各公司往往是用一些 主观的判断来补充客观的可量化指标。总之，在 20 世纪 70 年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论的 影响，差异较大，评价方法缺乏一致性，人们普遍关注各 种纯财务指标，对于非财务指标和非量化指标尚未有广泛 地运用。 在 20 世纪 80 年代，形成了以财务指标为主、非财务 指标为辅的绩效评价指标体系。这一时期，跨国公司运用 的财务指标主要有两大类：投资报酬率和预算。投资报酬 率是投资额与收益额的比率。这一指标将企业收益与投资 额相联系，是评价子公司经营业绩时最常用的方法。总之， 在 20 世纪 80 年代，形成了以财务指标为主的较为规范的 绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等 不可控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价系统的 补充。 到 20 世纪 90 年代，非财务指标受到了更多的关注。 随着世界经济一体化进程的不断加快和信息时代的到来， 市场情况瞬息万变，全球竞争日趋激烈。要求组织对原有 的绩效评价系统进行全面的变革。预算的作用日趋减弱， 非财务评价指标日益受到重视，人们更强调对于创新、学 习能力等有关企业知识资本指标的关键绩效指标体系，这 一时期，出现了以平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标 的绩效评价系统。 从关键绩效指标评价体系演变的历史中可以看出，企 业对各种财务指标有着明显的偏好。财务指标之所以受到 重视是由于财务目标易于量化、对比和理解。另外，企业 可以安排由财务部门等专业部门对相应的财务指标进行评 价，而无需另外花费人力和物力进行相关资料的搜集与计 算。 2 国内外企业 KPI 应用现状分析 麦肯锡公司最近对亚洲九个国家(包括中国)的 27 家企 业的 813 位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调 查。调查结果显示：亚洲公司对企业的使命和组织结构方 面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控 制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来 激励员工。因此，亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣 扬，形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱 公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外 地区企业常用的绩效管理体系。因此，麦肯锡进而分析指 出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。 麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即旨在实现 企业战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，要求 绩效指标的设置既与企业战略密切关联，又涉及企业每一 位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着 密切的关系。因此，必须建立一套关键绩效指标体系，才 能将企业的战略落到实处。 我国国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是我 国国有企业在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无 论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改 制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自 然而然地提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制， 甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这 些企业在管理上并没有大的改善。更谈不上运用科学、合 理的 KPI 来进行管理。 再看民营企业，在 20 世纪 8090 年代得到迅速发展。 成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期，以营销为 企业发展的主要驱动杠杆，已完成了企业从 080的发展。 随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必 须从 80做到 90或更高。因此企业在综合管理能力或战 略管理能力上，必须有实质性的提高。随着成功民营企业 的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，而必须 越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持 企业的运转。而建立以 KPI 为核心的管理体系，无疑是一 个最佳选择。 3 KPI 体系对我国企业发展的启示 3.1 应用目标管理的指导思想来分解 KPI 指标 目标管理的基本内容是企业决策层先制定战略和总的 经营目标，在协商的基础上将目标分解为基层部门的目标 以及个人的目标；然后通过不断检查目标执行状况的方式 激发下级进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后 根据目标的最终执行情况给予相应的奖励或惩罚，并激励 下级在下一个周期内更好地完成任务。不难看出，通过目 标管理中目标设定的过程，将企业的战略目标分解成了企 业的各级部门和员工的目标，也就是说，通过目标管理的 思想方法，将企业的战略目标层层分解成各级部门和员工 的 KPI。 3.2 KPI 设定的层次性 KPI 的制定包括两方面的内容，一方面是“做什么”， 另一方面是“怎么做”。 “做什么”就是为实现岗位目标 而制定个人的工作目标，它包括行为指标和结果指标两部 分，结果性指标，一般与公司目标、部门目标以及由此产 生的具体的量化到个人的指标相对应。而行为性指标，一 般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、培 养潜力等指标相对应。很显然，从企业的高层管理者到基 层员工这样的顺序来看，越是到高层，其结果性指标越多， 相对的行为性指标越少。而越到基层，岗位越难与部门的 KPI 直接关联，考核该岗位对部门的 KPI 的贡献往往更多地 依靠行为指标。“怎么做”就是要求绩效目标与执行人的 职责相符，依据执行人的职务标准制定出相应的绩效标准。 部门主管在落实部门 KPI 指标的时候，要把这些指标分别 落实到部门的人头上，这个过程不是平均分配的过程，也 不是想当然地任意指派的过程。部门主管要根据员工具体 的情况有针对性地制定出详细的绩效目标。 3.3 KPI 权重分配的相对可变性 KPI 评价指标对于不同的评估者或不同职位的员工来说 其侧重点是不同的，绩效评估的目的不同也要求考核的指 标及指标的权重进行相应的调整，比如，在用于奖酬分配 时，业绩方面的指标所占的比重较大，而用于人事决策时， 能力方面的指标所占的权重较大。因此，要根据不同的评 估对象、不同的评估时期和不同的评估目的对 KPI 指标的 权重加以确定，即 KPI 的权重应根据考核评估的不同目的 而进行调整、改变，并不是一成不变的。 3.4 KPI 实施需要全员的参与 KPI 的设计并不仅仅是人力资源管理部门的事情，需要 全员的参与。通常是人力资源部门牵头，由企业高层领导 和各部门主管人员共同来完成的。人力资源部门负责操作 方法的把握，高层领导提供企业的具体战略规划，各部门 主管人员提供具体的指标，经过反复沟通，最终确定各层 级的 KPI。KPI 一经确定，并非一成不变，要通过绩效管理 反馈循环来分析原有的指标体系是否真正体现了企业的战 略，即完成了关键绩效指标，企业的战略目标是否实现了。 如果各级部门、员工的关键绩效指标完成得很好，而企业 的战略目标却没有达到，或者是企业的战略有了调整，相 应方面都需要不断地沟通和反馈来重新调整、设计关键绩 效指标。 总之，在对企业关键指标的量化和分解的过程中，要