中小企业战略与目标管理(上报)

孔祥教 战略，古称韬略，原为军事用语。其含义是 “ 将军指挥军队的艺术 ” 。 辞海 中：对战争全局的筹划和指挥。它是依据敌我双方的军事、政 治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备 和运用。 ” 战略 =目的（追求的目标） +途径（行动方案） +手段（实现目标的方法和 工具）。 20世纪 60年代，企业界开始引进战略概念。 最早是切斯特 巴纳德，其 1938年在 经理的职能 中，开始运用战略 因素这一思想来说明企业组织的决策机制，并对战略对企业诸因素及它 们相互之间关系的影响进行分析。 1965年安索夫出版 公司战略 ，系统研究企业战略的制定和实施，大 大促进了战略管理在企业的广泛应用，成为管理科学领域中一门年轻的 学科。 什么是企业战略 企业 战略 企业战略的基本内容 企业战略的基本内容 企业战略的基本内容 目 录 一、企业战略 中国人性与企业战略 管理战略与管理模式 战略理念与老板理念 中国文化与管理方式 产品战略与产品定位 营销战略与市场定位 经营战略与资金规划 人才战略与人力资源规划 经营战略与价值流路线 中国人性与企业战略 中国企业管理的四种状态 夫妻店 商店或作坊 公司化企业 集团化企业 战略理念与老板理念 卓越绩效管理模式下的系统理念 产品战略与产品定位 产品与商品 产品定位与研发设计 产品路线和产品规划 营销战略与市场定位 企业利益与营销战略 市场定位和营销策略 渠道建设与网点布局规划 经营战略与资金规划 经营战略与利润计划 从黄光裕入狱分析企业为什么要上市？ 从巨人大厦倒塌分析现金为王的道理！ 从吴英集资案分析企业资金的风险！ 战略定位与资金募集规划 生产 /销售资源与经营资本 资金规模与银行借贷周期 产品差异化、产品生命周期与股权募集 预算管理与成本管控计划 人才战略与人力资源规划 企业战略与人才战略 人力资源规划 人力资源需求计划 人才素质条件与素质能力评价标准 人才战略与人才梯队建设 人才梯队建设与育成计划 绩效管理与绩效结果的运用 激励机制、行业人才现状与薪资规划 招聘计划与面试技巧 人才的招、用、育、留与 136法则 经营战略与价值流路线 经营的价值流 信息流 物流 资金流 管理过程的价值流 信息流 物流 人流 业务流 现金流 时间空间流 管理战略与管理模式 1.经营管理 产品经营与国家政策 市场营销与客户需求 资本运作与利润保障 生产运营与客户满意 2.企业管理 经营目标达成中的瓶颈 流程中的质量缺陷 价值流中的人、机、料、法、环变化 人才战略与人的潜能价值最大化开发 管理战略与管理模式 管理 模式是企业 健康 可持续发展的路径 “ 模式 ” 是由一些局部的形式在发展中，按照一定的价值观和 标准，对其内在的规律性，进行系统的揭示与整合。 “ 管理模式 ” 表达了一种 思想 、 一种 标准 、 一种 规范 、 一个 系统 。 管理 模式是从特定的 管理理念 出发， 在 管理过程 中固化下来的一套操作系统 。 3.管理模式的定义 管理战略与管理模式 第一 、管理模式是管理理念、管理方法、管理工具的集合，是为中 高层管理者实现组织目标提供的作业模板。 第二、管理 模式是 管理 者行为习惯的运用和固化而形成的， 其特点 体现在价值性、逻辑性和系统性经过了 成功案例的验证 。 第三 、管理模式不是管理的某 一层面或仅仅涵盖企业管理活动的 某一方面，而是一套经营价值体系。 第四 、管理模式是企业自觉遵 守、自动运行、自我优化的。 第五 、管理模式可以根据战略 发展的需要，进行持续改善和变通。 4.管理模式的含义 管理战略与管理模式 5.管理模式涉及范围 管理 模式涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资 源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为 战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。 6.现代管理模式的主要内容 管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础 企业资源 计划 ( ERP ) 制造资源 计划 ( MRP ) 准时 生产 ( JIT ) 精益 生产 ( Lean Production ) 按类个别 生产 ( OKP ) 优化生产 技术（ OPT ） 供应链 管理 ( SCM ) 企业过程 重组 ( BPR ) 敏捷虚拟 企业 ( AVE )等等。 管理战略与管理模式 7.管理模式演进的五种方式 上述 5种方法往往实行复合运用，效果好坏取决于董事会对企业发展 态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是 有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有 “ 秘码 ” 的。 1.管理 2.监督 3.监控 4.管控 5.治理 是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。是最原始、最直接 和最简单的一种形式。 基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以 及经营管理结果和效果的一种分析评价机制。 监控有点象探照灯，通过实施信息化手段在经营管理活动过程质 量变化的常态监督和异常控制。 针对一些关键要素，上级对下级实施以 “ 控制 ” 为特征的管理行 为。比如集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担 保等重大要素实施终极审定机制。 即公司法中三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设 立股东会、董事会、监事会、管理层的集权、授权、分权、控权。 冠军队与冠军之队 冠军队 冠军之队 系统论原理：局部最优 整体次优 系统论：元素和结构 C碳 元素不同，结 构不同，功能 就会分高下 系统论：元素和结构 第 18任：施拉普纳 (德国 ) 第 19任：戚务生 (山东威海 ) 第 20任：霍顿 (英国 ) 第 21任：米卢 (前南斯拉夫 ) 第 22任：阿里 哈恩 (荷兰 ) 第 23任：朱广沪 第 24任：高洪波 系统论：结构和元素 元素太差，不论结构如何优化，系统的功能也不会好 系统论：系统二要素 系统 元素 硬结构 构架结构 /空间结构 软结构 细节关联 /信息关联 结构 系统论：系统二要素 基业 长青 元素 硬结构 构架结构 /空间结构 软结构 细节关联 /信息关联 结构 人 机 料 工艺 布局 设备 布局 物流 布局 人员 素质 布局 市场 战略 产品 战略 信息 化战略 人才 战略 经营 战略 组织层 硬结构 流程层 软结构 岗位层 元 素 方 展 针 开 价 设 值 计 过 管 程 理 系统论：结构和元素的组合逻辑关系 组织 目标 组织 规划 绩效 沟通 流程 目标 流程 路径 缺陷 点检 岗位 标准 能力 识别 人才 育成 组织层 硬结构 流程层 软结构 岗位层 元 素 方 展 针 开 价 设 值 计 过 管 程 理 系统论：结构和元素的组合逻辑关系 组织 目标 组织 规划 绩效 考核 流程 目标 流程 路径 缺陷 点检 岗位 标准 能力 识别 人才 育成 救火 处罚 道之以政，齐之以刑，民免而无耻 道之以德，齐之以礼，民有耻且格 管理 模式 的基本内容 战略目标、经营目标、月度工作 目标 计划体系 组织、流程、标准、工作质量四位一体的绩效考核体系 有勇有谋、忠孝有佳、能上能下、训练有素的团队 以西方管理工具集成为核心的中国人性化管理方式 失败的民企共性表象 缺乏战略的高度和长远的规划 注重眼前利益，忽视体系成长 没有价值链思想，忽略供应商、客户、员工的感受、价值与利益 品牌观念弱，只会产品推销，不明白形象打造和营销策略 重业务，轻管理，惘梳理 不重视 “ 人 ” ，只想占用员工的能力、时间与体力 激励层次低，不明白剩余价值分配的必要性和系统性 中国文化与管理方式 仁者爱人 天之人道：能够指引人自强 不息的去实现人生宏伟目标 ； 地之人道：揭示生命 的本质和养生之道，使 自己颐养天年，身心健 康； 人之地道： 道德经 ，顺应自然以无事取天 下，缔造出和谐的商业 氛围； 人之人道： 孙子兵法 ，用奇正击败对手， 是竞争性哲学，帮助人 获得财富和名望； 人之天道： 论语 ， 讲述修身齐家治国平天 下之道，以正治国，使 人成为良臣或明君； 思 想 中国文化与管理方式 意气风发 說卦傳 立人之道，曰仁與義 說文 己之威儀也 註 臣鉉等曰：與善同意 易 乾卦 利物足以和義 目 录 二、目标管理 目的、目标与指标 战略定位与战略目标 方针管理与目标体系 长期目标与短期目标 目标管理与流程管理 目标管理与缺陷管理 目标管理与变化点管理 企业目标与个人目标 目的、目标、指标 目的 企业愿景与终极目标 目标 缺陷与资源结合的阶段能力 指标 现场缺陷度和目标绩效达成度 目标目标 目的目的 指标指标 战略定位与战略目标 产品定位与产品研发战略目标 市场定位与营销战略目标 资金定位与经营利润目标 管理定位与人才战略目标 方针管理与目标体系 35 个人优先主题 在职培训 解决问题 横向一致 部门方针 部门部门 方针方针 纵向一致 职能职能 方针方针 公司公司 方针方针 企业宗旨 通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重 对上层的方针做出贡献 方针的细分 方针管理 = 方向管理 方针管理 P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A Toyota Way 公司的长期繁荣与发展 员工成长发展，获得成就感 1.Toyota Way (TW) 丰田的价值观 - 是所有工作的基本概念 2.问题解决（ TBP) 实践 Toyota Way的工作方法 适用于各职位 /职能的全员共通的基本工作 方法是确保高效实现持续性成果的手段 3.人才培养（ OJD) 促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高 TBP成果的行动 4.方针管理（ HK) 实现组织的成果最大化的工作 是公司范围的 TBP实践行动 P D C A Toyota Way 1 为什么要进行方针管理？ 方针管理与目标体系 各级组织， 结合担当的职能，围绕公司的愿景、宗旨、价值观理念、战略 目标等，明确本部门工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织资源价值成 果最大化的一种管理体系 3方针管理的 5个关键词 1.中长期视点 2.优先顺序 3.全员参与 &沟通 4.人才培养 5.过程管理 2方针管理的定义 方针管理与目标体系 4方针管理重要性？ 方针 管理 = 方向 管理 A公司目标 B公司目标 由冠军组成的团队 “ 冠军 ” 团队 理念、目标、标准和行为习惯的统一 方针管理与目标体系 整个方针管理过程整个方针管理过程 个人 优先 主题 （行为文化的统一） 在职培训 解决问题 横向一致 部门 方针 （标准统一） 部门部门 方针方针 （目标统一）（目标统一） 纵向一致 职能职能 方针方针 （理念统一）（理念统一） 公司公司 方针方针 （战略统一）（战略统一） 企业宗旨 通过为企业的经营做贡献实现对员工的尊重 对上层的方针做出贡献 方针的细分 方针管理 = 方向管理 P D C A P D C A P D C A P D C A 5实现企业价值的高度统一 方针管理与目标体系 A P DC 第一步：制定方针 第二步：实施方针第三步：方针点检 第四步：改善 /标准化 6方针管理的循环 方针管理与目标体系 回顾上一年度方针的实施结果，识别和明确遗留的问题现状及其原因 通过会议 或日常交流 ，点检并明确 部 /室方针以及高层领导的想法 明确自己部 /室 /课存在的目的是什么？为公司创造怎样的附加价值 ？并 使用 具体、简单的语言进行 表述和张贴、悬挂 对政策环境变化的预测包括经济、政治、 科技、社会、顾客需求、市场变化以及竞 争对手等方面 7制定 方针 方针管理与目标体系 创新改善性的 Vs 日常维持性的 现在 达成时期 时间 目标成果 /公司业绩水平 日常管理 方针管理 目标达成由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线 由日常工作、业务的维持 和改善形成的发展路线 8.区分 方针管理和日常管理 文化生成 方针管理与目标体系 P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A 方针管理 日常管理 如果制作方针管理？ 如果制作日常管理？ 两者同样重要 保证必要的平衡 业绩水平 方针管理与目标体系 新的课题，差距大 对公司的影响大 维持公司正常运行的关键 涉及的相关部门多 创新 没有可参考的流程 没有可参考的标准 重整 中长期 标准化 日常的改善 维持 差距小 通常是第二次 PDCA 没有可参考的流程 日常的运营 重整之后的强化 稳定的改善 方针管理 日常管理 方针管理与目标体系 重要度 紧急度 扩大倾向 通过会议与相关者沟通并确认 每个项目的重要度、紧急度、扩 大倾向 结合现有资源与上级及相关人 员充分沟通、讨论之后对每个方 阵项目作出评价 作为管理者需要在此过程中充 分思考如何更好的发挥领导力 9.确定 优先顺序 方针管理与目标体系 Why:目的 What:待解决的问题 How:手段 1.使用简洁易懂进行描述 2.明确目的、待解决的问题和手段 3.确保所设定的方针项目能够贡献于 上层方针的实现 招聘有经验的新焊工 举例（ X） 方针项目 A Why 为了将产能提升到 1500台 /日，确保公司销售快速增长 What 招聘 50名三级以上级别的电焊工 How 通过技校和人才市场等招聘途径 10.设定 方针项目 方针管理与目标体系 What:评价指标 KPI How much:目标程度 When:达成期限 1.设定一个合适的评价指标 KPI，就能够客观 的对工作成果进行评价，并进行持续的改善 2.要尽量从所属部 /室 /科选取评价指标 KPI 3.目标要尽量量化 4.对于一些不容易量化的目标，可以思考当问 题解决时发生什么变化 5.为了在达成期限前实现目标，需要有计划地 设定阶段性目标以及每个目标的期限 降低缺勤率 举例（ X） 方针项目 A What: 降低缺勤率 How much 2% When 截止至第 2季度 11.设定 目标 方针管理与目标体系 5W2H Catch Ball(横向、纵向沟通） 1.方针应该包括 5W2H的所有要素 ： - 方针项目： why,what,how - 目标： what,how much,when - 担当者、相关者： who(whom) 2.明确分工及责任 3.通过纵向、横向沟通，与所有 相关者交流，并了解他们的想法 12.制定 方针实施计划 方针管理与目标体系 车厢部 车架部 后桥部 总装部 配套部 质量控制 成本控制 生产计划 人才育成 安全与 5S 人力资源 生产部门 自制产品 职能部门 外购产品 方针管理与目标体系 1. 把握所有部门、室、课的实际能力 2. 通过召开会议等方法与相关人员讨论以下问题： - 必须做的事情 - 可能存在的障碍或困难 - 所需要的投入 3.在能力把握的过程中，管理者需要时刻秉承诚 恳的态度，并积极地倾听并相信对方 4.把握能力可以使所有的相关者都参与到方针的 制定过程中，并激发他们的当事者的意识 方针管理与目标体系 明确方针内容 区分方针管理和日常管理 确定优先顺序 设定方针项目 目标设定 制定实施计划（方针） 小结 方针管理与目标体系 过程管理 资源分配 取得共识 定期回顾 召开方针说明会，向全体部下说明方针的具 体事项，并鼓励大家的干劲和热情 通过定期回顾（周、月、季度）确保方针按 计划得以实施 当问题出现时 ，找到 真因并解决问题 13.实施 方针 方针管理与目标体系 结果 过程 1.方针点检是从员工点检个人课题开始从下至上的过程 2.对于已达成的课题都需要明确的真因 3.但方针出现延误时，需要立刻采取有效行动，例如，重新 分配资源、重新明确优先顺序或者调整计划（如必要） 4.管理者应给与员工支持而不是责备 5.现地现物 14.方针 点检 方针管理与目标体系 重新审视目标 & 重新审视流程 （可持续性成果） 标准化 & 转为日常管理 明确真因 & 再次尝试 明确真因 & 重新审视流程 高 低 低 高 结果达成度 过程达成度 15.方针 评价 理清流程节点指标和经营目标的关系 方针管理与目标体系 深刻理解公司的中长期目标 通过充分参与到方针的制定过程中，明确所属职能的方针 使员工充分理解部、室、课方针及其背景，并明确其自身贡献 提高员工对促进公司发展的责任感和当事者意识 提高问题解决能力 让员工自觉按照 PDCA的循环工作 提高对资源的把握和管理能力 横向到边，纵向到底 16.实施 方针管理的要求 这到底是 怎么回事 ？ 方针管理与目标体系 长期目标与短期目标 年度计划编制的内容 年度 工作目标 计划结构 经营目标 管理目标 两大 指标 体系 结构 成本 结构 工作 质量 人才 结构 绩效 管理 57 年度经营工作目标计划内容 市场 调研 设计市场调查问卷 策划年度工作目标计划编制手册 市场调研的开展和数据的统计、汇总和发布 经营 指标 产品规划暨研发年度计划编制 资本经营和资金组织年度计划编制 市场营销 和网点布局 年度计划编制 工艺布局和 “ 四新 ” 创新建设计划 利润、成本管控年度计划编制 可持续健康发展基础管理目标 企业战略与经营指标关系的质量评审 长期目标与短期目标 58 经营 指标 生产安全经营计划 质量目标计划 工艺技术转化计划 产能建设计划 设备技改计划 基础建设计划 采购配套体系建设计划 人才需求、人才梯队建设和育成计划 价值 评审 经营指标与流程缺陷、资源瓶颈价值关系 的评审 发布 形成年度工作目标计划管理方案终稿 员工招、用、育、薪酬及岗位晋升计划 长期目标与短期目标 59 、管理目标 职能展开、价值流分析和目标分解 流程梳理和组织 “ 三定 ” 课题选定和管理指标的设定 三大标准的标准化 人才育成 过程管理方法的形成和绩效面谈沟通的方式 课题的展开和管理工具的导入 职能沟通和组织协调 资源配置 长期目标与短期目标 1. 新人事制度 面 谈、考核、在制度中 已充分体现。 2.相关制度，以便在 面谈中，能准确回答 员工询问。 3.你的部下。平时关 注部下的工作能力、 工作业绩、员工基本 情况、发展潜力等。 注意平时沟通。 公司要求的面谈时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 面谈 面 谈 晋升 面谈培养 能力考核 业绩考核 兑现工资 1年度能力评价 终点 起点 考核 时间： 1/1631 内容：年度期望提出 工作目标设定 上半年业绩评 价 下半年业绩评 价 兑现 业绩 工资 兑现 中秋 嘉奖 对下半 年考核 对上半 年考核 全年业 绩总结 l时间： 7/1631 l内容：下半年期望提出 面前前准备的东西： 长期目标与短期目标 横向到边、纵向到底 月度 工作目标计划 目标设定 精益工作目标计划 贯彻执行 综管中心 专业线 各部门 过程 方法 过程 方法 月度重点工作计划 目标类别 工作内容 评价标准 人 时间 考核 安全 WHERE 维 持 改 善 人 才 育 成 节点 内容 手段 作业 周期 统计 指标 考核 周期 WHO WHEN 质量 计划 成本 设备 生产 全员活动 人才育成 数据采集 经营目标 管理目标 WHY WHAT HOW 标准化作业 目视 看板 方针展开 目标分解 当期问题点的识别 基础管理项落实 过程方法 过程 方法 过程方法 过程方法 价值流分析 职能界定 资源分析和分配 流程分析 作业内容分析 作业动作分析 问题点 变化点 能力缺陷 绩效沟通 改善活动 组织协调 原因分析 要因确认 技术指导 标准 固化 组织实施 小组活动 数据验证 看板维护 绩效考核 价值创造的大小，即 有价值时间 除以 流逝的时间 。在一个顺利运 行的流程操作中，它应该等于 1。那么，在一个典型的组织中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。通常，它小于 0.05。也就是有超过 95的时间 被白白的流逝掉了。 流程就是 成功的套路 企业是通过产品品质、成本、效率来满足客户需要的 ！而流程是客 户需求实现的路径，其增值 比是 体系工作质量高低评价的唯一标准！ 流程的增值比 是目标管理质量 高低的核心！ 目标管理与流程管理 流程繁杂，层次不清； 有流程无执行； 流程与实际运营脱节； 流程与流程之间割裂； 流程授权，与监管不同步； 业务数据无法收集、统计和查询； 流程绩效无法考核。 有流程，管理僵化；没流程，管理混乱。 质量管理体系当前面临的问题 目标管理与流程管理 矛盾的流程与体系 供 应 商 客 户 质 量 部 长 制 造 部 长 设 备 部 长 计 划 部 长 人 资 部 长 财 务 部 长 工 艺 部 长 研 发 部 长 物流主线 客户信息主线 局部最优 整体次优 目标管理与流程管理 流程增值比的计算 加工等待 （ 5分钟） 加工 （ 1分钟 ） 搬运等待 （ 3分钟） 搬运 （ 1分钟） 工序 （ 10分钟） 过程周期时间 从 现在起，以 过周期时间 为 基准摊平制造间接费用 ！ 以流程的增值比来衡量各专 业线的管理水平和能力！ 迄今为止，仅仅凭这个设定 “ 标准成本 ” ！ 标准时间（ ST）与过程周期时间（ L/T）的关系 流程的增值比是体系质量高低的核心！ 目标管理与流程管理 举例 案例参考 目标管理与流程管理 流程的六要素： 输入的动机和资源、过程方法、过程方法间相互作用 的方式（结构）、输出的结果、顾客、价值 流程的特点 : 目标 性 有明确的输出（目标或任务） 相关性 流程的活动是互相关联的 动态性 流程中的活动具有时序（逻辑）关系 层次性 活动中又有子流程 机构性 有串联、并联、反馈等结构 输入资源 输出结果 价值创造活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 支持服务活动 价值性 支持性 目标管理与流程管理 流程的梳理要求 就现有管理标准运行质量进行现状把握，用 系统思维方式 分析 现有管理标准对 目标实现和价 值创造过程 的支持 程度 、作业 瓶颈 和 各标准间 相互矛盾 的系统问题，识 别出哪些标准适应经营目标，哪些 标准需要改善，从而明确出标准维 持、改善和人才育成的内容；明确 出标准实施的具体步骤、流程节点、 评价方式、信息统计内容和绩效考 核办法。 目标管理与流程管理 流程的梳理要求 明确管理标准与经营目的关系、管理标准与组织流程的 关系、管 理标准与技术 /作业标准的关系， 识别管理标准 职能交叉 的 统一性、逻 辑性、有效性、可行 性 、 可操作性和作业 顺序问题，形成 信息统计方 法，结合绩效考核，让 流程的 目的性和节点的重要度上形成 系统、全面的逻辑性思考和精 细化、数据化分析。 目标管理与流程管理 1.识别与经营目标相关的流程 1.识别与部门职能有关系的经营目标 2.按重要度等级，从现有的管理标准中识别与公司经营目标相关的流程 3.从作业现场识别现有流程实施的问题点、瓶颈点和变化 点 目标管理与流程管理 价值创造过程是指为 组织的顾客 和 组织的经营创造收益 的过程，这些 过程是组织运营最重要的过程， 多数员工介入 这些过程，通过这些过程产 生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的 经营 结果 。 组织应当确定和管理为 顾客创造价值 ，并取得经营成功、业务增长和 实现组织增值 的主要过程。 支持过程是指 支持组织 日常运作、生产、服务交付 的过程 ，可以包括财 务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。 这些过程虽然 不能直接为顾客增加价值或创造价值 ，但为价值创造过程的实 施起到 保证、支持作用 。组织需识别全部支持过程，必要时 确定关键支持过 程 。 组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 2 .识别 价值创造过程和支持过程 目标管理与流程管理 根据价值创造过程将经营指标进行有效分解，找到流程问题点和 瓶颈将管理指标进行有效的展开 3 .经营 和管理目标的分解与展开 目标管理与流程管理 管理的价值方向： PDCA全过程 4 .分解 与展开的三个纬度 目标管理与流程管理 4 .分解 与展开的三个纬度 工艺和物流的价值流方向： 依次作业顺序的全过程 目标管理与流程管理 时间流、空间流、信息流的过程 5.分解 与展开的三个纬度 重要度、紧急度和扩大趋势的 展开： 举例： 产品切换，采购件、自制件如何处理 目标管理与流程管理 明确过程节点考核指标、统计方法 ，以及与经营目标的关系度 （例：后桥在制品量） 关 注 经 营 目 的 哟 ！ 三聚氰胺与奶 粉什么关系？ 节点名称 考核指标 考核方法 统计方法 与经营目标的关系 钳工半管 容器数或 零配件数 （考虑均 衡、同步 ） 成 本 科 每 天 抽 查 二 次 班组 长每 天上 下班 手工 统计 并填 制管 理看 板 一般 车止口 一般 双环焊 一般 精车 一般 群钻 关键 压密封 一般 货店 关键 一般 一般 6.流程 目的的量化 目标管理与流程管理 用 “ 高目标、高标准、高要求、高回报 ” 的要求， 形成具体工作项的工作目标计划 7.目标计划形成的原则 高目标 高标准 高要求 高回报 高目标 计划价值性 高标准 计划精细性 高要求 计划保障性 高回报 计划收益性 高目标 计划价值性 高度 高标准 计划精细性 深度 高要求 计划保障性 广度 高回报 计划收